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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

美國人遇上德國公司

SAP's CEO on Being the American Head of a German Multinational
比爾.麥達莫 Bill McDermott
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  • "美國人遇上德國公司"

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SALLY MONTANA
麥達莫是美國人,到總部在德國的思愛普任職,不是他首度領導外國企業。有相關經驗的他建議企業領導人,無論在哪個國家,首先要了解並尊重當地的企業文化運作,以及這家企業追求的目標。然後,設想該如何帶領公司達成那些目標。

我出生在紐約州長島(Long Island)的一個勞工家庭,18歲才第一次搭飛機。對我和家人來說,到紐澤西州的澤西海岸(Jersey Shore)遊玩,就已經是了不起的享受。儘管小時候出外旅遊的經驗不多,但我還是能從左鄰右舍那裡,學到什麼是多元社會。長島有如一個大熔爐,而且我做過不少工作,像是送報生、加油站服務員、雜貨店補貨員,這些經驗讓我學會如何與各式各樣的人打交道。高中時,我工作的一家熟食小店廉價求售,我便買下這家店。我借了一筆錢,承諾一年之後連本帶利償還7,500美元。我自己經營小店,賺到的錢不僅補貼家用,而且讓我念完大學。那時我一天要應付五百位顧客,因此培養出對人們的同理心,知道一個小小的動作,例如讓顧客賒帳,或者就只是對顧客表示尊重,也能發揮大大的作用。這樣的概念,在全世界任何一個地方都行得通。

29歲那年,我第一次外派到其他國家。當時我是全錄公司(Xerox)的銷售經理,原本在紐約領導一個團隊,表現相當成功,1992年公司把我調到波多黎各(Puerto Rico),負責重整當地低迷不振的業務。波多黎各分公司的每個人都認為,新負責人會是一個作風大膽的美國人,把他的想法強加到員工身上:「我們在美國都是這麼做,你們這裡也應該這麼做。」

我到任之後,並沒有預設立場和計畫,因為我並不了解波多黎各的文化與市場。頭兩個星期,我約見當地員工,聆聽他們的說法,試圖了解為什麼有些人表現很差。我盡量讓氣氛保持輕鬆,開玩笑說這家分公司的銷售業績年年墊底,其實很不容易。我本來不會說西班牙語,因此剛到波多黎各時,我請助理教我幾句常用的西班牙語,好讓我與新團隊建立關係。

我的努力有了回報。我和同事一起改變業務運作方式,主要是改善當地的顧客服務,並採取一系列做法來提升士氣。舉例來說,為了鼓勵同事從墊底升到名列前茅,我們恢復了員工的耶誕節派對(先前為了降低成本而取消),而且規模盛大到超出他們的想像,請來波多黎各最受歡迎的騷莎(salsa)傳奇歌手吉伯托.聖塔.洛沙(Gilberto Santa Rosa)表演。

這些做法沒有寫在管理報告中,而是當地員工的想法。我在那段時間學到一件事:謙虛的態度,可以克服語言與文化差異。領導人只需要開口問員工就好,因為他們最了解狀況。

現在,我是思愛普(SAP)的執行長,公司總部位於德國的華爾道夫(Walldorf),最初由五位工程師創立,後來成為領先業界的商業軟體製造商,也是德國強大經濟實力的代表。我是思愛普45年歷史裡第一位美國籍執行長。在德國法蘭克福交易所(DAX)指數成分股企業裡,我也是唯一的美國籍執行長。在歐洲最大型企業執行長組成的「歐洲實業家圓桌會議」(European Round Table of Industrialists)裡,我也是唯一的美國籍成員。思愛普的業務擴展到幾乎每一個國家,因此非常歡迎來自各個國家、出身各種背景的人士做出貢獻。儘管如此,想領導一個植根在外國文化的企業,仍會面臨許多獨特的挑戰,因此很少有執行長願意嘗試。

堅實的基礎

像我這樣在銷售部門長期歷練的背景,有個好處,我學會如何針對特定市場來調整企業策略。大學畢業之後,我的第一份工作,是在全錄當影印機業務員,在紐約的辦公大樓挨家挨戶推銷。那份工作純粹是賣硬體設備:我會示範如何使用機器,強調特色、功能、價格與價值。一般的美國人,尤其是紐約人,沒有多少時間聽你長篇大論,因此,我學會了言簡意賅、切中要點。後來我轉為銷售軟體,必須了解顧客的公司如何運作,它的流程和結構是什麼,它如何看待供應商,如何在損益表與資產負債表上移動資金(因為會計人員在記帳時,採購資本設備與軟體授權是不同的項目)。軟體部門賣的是解決方案。

在亞洲與世界其他地區,我必須放慢工作步調,設法了解顧客,把焦點放在關係上,而不是交易上。每個國家都有獨特的地理與文化運作動態,銷售主管的工作,讓我能敏銳感受到這些細微之處。

那時我一天要應付五百位顧客,因此培養出對人們的同理心,知道一個小小的動作,例如讓顧客賒帳,或者只是對顧客表示尊重, 也能發揮大大的作用。

我在全錄待了17年,最後成為公司歷史上最年輕的一級主管與部門總裁。我在全錄的工作經驗,以及後來在顧能(Gartner)與希柏系統(Siebel Systems)擔任全球高階主管的經驗,在在都讓我體認到領導人的好奇心與同理心都很重要。

尊重當地文化

2002年,思愛普找上我,希望我接掌公司在北美洲欲振乏力的業務。我的老東家希柏系統與思愛普是直接競爭對手,因此,我很清楚思愛普面對的挑戰。思愛普先前連續任用幾位德國主管來負責美國業務,大部分都表現欠佳。公司的銷售代表過度重視產品的工程部分與設計細節,原因也不難理解,因為思愛普向來就是以產品開發見長。然而,銷售代表如果想再往前邁進,就必須強化對顧客需求與目標的同理心。另一個不可或缺的改變,是要擺脫財務導向的管理模式,這種模式過度重視成本,不夠重視成長。軟體是一門可擴大規模、高利潤率的行業,不需要過度強調成本管控。在我看來,思愛普會在北美洲施展不開,部分原因就在於領導人以為,只需要把公司在德國等其他成熟市場運用的策略,一模一樣地搬到美國市場就行了。結果顯示,這種做法行不通。

當時我經常前往德國,對思愛普的高階主管委員會作簡報。我愈來愈清楚美國人與德國人的差異,德國的銷售與管理風格未必適合美國,反過來看,美國風格也不適合德國。美國人較容易激動、非常情緒化、活力充沛。為美國人作簡報時,我會嘗試很快就激勵他們,讓他們從一開始就全心投入。如果面對的是德國人,我一開始必須更著重事實,以更嚴謹的簡報風格來說明自己的理由,幾乎就像在法庭上一樣。我也發現,德國的企業文化比美國更重視清楚表明問題所在。舉例來說,在對美國人作簡報時,我可能會說我們要在一季之內讓銷售額成長30%,並期待觀眾在這時會鼓掌。但在德國,我會先說明業務遇到的挑戰,然後才表示我們要讓銷售額成長30%。無論是在哪一個國家,領導人都必須解讀人們的感受,尊重當地文化,細膩體會人們如何接收資訊。你必須關注當地文化的需求,而不是只專注在自己的目標與計畫。

一次做一件事

我從來不覺得自己是個為德國公司工作的美國人。對我來說,思愛普一直是個道道地地的全球化企業。雖然北美洲市場的情況後來大幅好轉,但當時我並沒有想過自己有一天會成為整個思愛普的執行長。我向來雄心勃勃,但也相信一次應該只專心做一件事。在我職涯的每個階段,我都尊重我的上司,尊重他們全力以赴的工作。

2010年,我獲任命為思愛普的共同執行長,與吉姆.海格曼.斯內卜(Jim Hagemann Snabe)共事,他是丹麥人,長期負責產品開發。董事會看出我和斯內卜合作無間,而且剛走出財務危機的公司也需要變革。斯內卜和我認為,市場重心正轉向記憶體內運算(in-memory computing)、行動裝置與雲端運算,我們所屬的產業也隨之改變。我們會有歧見,但立下一條規則:一定要讓最優秀的構想勝出,不要在意是誰提出的。斯內卜是一位絕佳的合作伙伴,也成為我的好朋友。

跨時代的公司

斯內卜在2014年退休之後,我成為思愛普唯一的執行長。我搬進位在海德堡(Heidelberg)的新家,距離公司總部只有二十分鐘車程。妻子茱莉(Julie)和我仍保留美國費城(Philadelphia)的家,那裡是我們養兒育女的地方,就在思愛普北美洲分公司總部附近。從象徵性、策略意義和實務層面來看,我都必須在德國安排一個住處。我希望員工知道,我無意把公司總部搬到美國,而且非常重視讓自己融入德國文化。我和大部分的全球化高階主管一樣,花許多時間搭飛機出差;但要尊重不同的文化,就必須體認居住地的重要。

身為執行長,我非常清楚領導一家美國公司與一家總部位在德國的公司,有何不同。舉例來說,在德國,員工代表進入公司董事會。在擬定策略的過程中,這些代表非常關注同事的權益。美國企業的董事會並沒有納入員工代表,這非常可惜,因為一個組織的心智與靈魂,就是組織中的成員。

目前,管理股票上市公司的挑戰之一,就是每季都必須提高獲利的壓力。思愛普的董事會至今仍由共同創辦人哈索.普拉特納(Hasso Plattner)領導,他關注的不是九十天的股價變化,而是三十年的事業週期。普拉特納一直希望建立基業長青的公司,身為董事長的他營造出一個環境,讓我們更容易說服董事採取長期策略。思愛普藉著「高性能分析應用軟體」(high-performance analytic appliance, HANA)來轉向雲端運算,就是個很好的例子:因為軟體即服務(software-as-a-service)模式,要求公司從較長期的觀點來考慮營收,這項策略轉變可能會影響短期表現,但有助於長期成長。我們的員工、股東與董事會,都願意做這樣的取捨。

同時,我們也體認到,公司必須要有明確的目的,才會產生凝聚全體的力量。今天思愛普的83,000名員工,遍布全球193個國家,每一位都能告訴你,我們的願景是要讓這個世界運作得更好,並改善人們的生活。他們也會告訴你,我們相信千載難逢的HANA架構正在快速進展,成為大數據(big data)、物聯網(internet of things)、機器學習(machine learning),以及其他技術創新的基礎。我在德國的同事,和印度、中國、巴西、美國的同事,都了解公司的優先要務。語言與文化各地都不相同。無論在哪一個地方,領導人都必須清楚明確地傳達願景與策略。領導人犯許多錯誤都情有可原,但若是缺乏動人的願景與致勝策略,是絕不可原諒的。

樂觀行遍全世界

我在德國領導一家企業,而我大部分的家人仍留在美國,這種情況有時會讓問題變得複雜。2016年我回到美國,在我兄弟家做客,不小心跌倒而受重傷,被送進加護病房,動了許多次手術。我努力復健,但長達九十天不能搭飛機。由於董事會全力支持,領導團隊也非常健全,公司仍正常運作。我常說,思愛普有個美好的特質:這是一家作風大器的公司,能激發員工極高的忠誠度。同樣地,這項特質跨越了所有的文化隔閡。

如果有高階主管問我如何領導一個與我本身文化不同的組織,我會給他我對任何一位企業新領導人的建議,無論他的企業位在哪個國家:了解並尊重對方的文化運作;學習如何解讀人們的感受;抱持同理心,為員工勾勒強而有力的願景,尋找適當的方式來加速前進;行事謙和,保持人性,忠於自我。最後一點:絕對不要忘記自己的根源,同時,要相信未來會更美好。無論在哪一個國家,樂觀精神都是免費供應的強心針。

(閻紀宇譯自“SAP''s CEO on Being the American Head of a German Multinational,”HBR, November 2016)



比爾.麥達莫 Bill McDermott

思愛普(SAP)執行長


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