本文出自

2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

思科與創新伙伴們

Managing Multiparty Innovation
納桑.弗爾 Nathan Furr , 凱特.奧基夫 Kate O'Keeffe , 傑佛瑞.戴爾 Jeffrey H. Dyer
瀏覽人數:7064
  • 文章摘要
  • "思科與創新伙伴們"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈思科與創新伙伴們〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈思科與創新伙伴們〉PDF檔
    下載點數 10
ARTWORK: A. RUIZ VILLAR, EMPTY HOUSE (DETAIL), 2016, ACRYLIC, GESSO, INK, SPRAY PAINT, AND GOUACHE ON CANVAS
在目前這樣高度連結的世界,即使是再大型的公司,都必須集合各方力量,以抓住各種機會聚合之處的商機。本文便以「思科超創新生活實驗室」為例,說明這種由多個組織攜手合作,共同開發出新解決方案的「生態系統創新」。

2015年10月的一個早上,柏林坦伯爾霍夫(Tempelhof)社區一座老舊的啤酒工廠中,一群人聚集在閒置的機器之間,希望能以嶄新的創新做法,改造他們所屬的產業。在石油桶改造的臨時桌子旁邊,肩並肩站著的是一些創新奇才,以及來自根基穩固大型企業的資深高階主管,包括空中巴士(Airbus)、DHL、卡特彼勒(Caterpillar)、思科(Cisco)等。這次聚會是由總部在加州的網路及技術公司思科主辦,為了解決供應鏈和數位化交會處最緊迫的各項挑戰,而精心設計的一個流程當中,這次聚會是一個決定性的重點。目標是:未來六個月內結成伙伴關係,以尋求開創性的解決方案,處理伙伴共同面對的問題。

在愈來愈數位化、相互連結的環境中,老字號公司的領導人,常發現自己面對的機會,是自家公司、或甚至是所屬產業無法單獨掌握的。柏林那次「生活實驗室」(Living Lab,思科為這些活動取的名稱)是一個獨特的模式,設計來因應這類機會。企業並沒有仰賴新創公司產生創新,然後收購它們,而是參與這個新流程,我們稱為「生態系統創新」(ecosystem innovation),協力合作開發新概念,然後加以商業化。

「思科超創新生活實驗室」(Cisco Hyperinnovation Living Labs, CHILL)與看來類似的研發聯盟(R&D alliances)之類做法並不相同,因為它把重心放在讓各種構想迅速且靈活地商業化,不必簽訂複雜的智慧財產協議(見邊欄:「向研發聯盟學習」)。它也與傳統的伙伴合作形態不同,因為它在非常早的階段,就一次號召多個伙伴齊聚一堂。「我們相信,沒有一家公司能獨力以市場要求的步調,完整提供顧客需要的技術解決方案廣度,」思科執行長查克.羅賓斯(Chuck Robbins)說:「這個流程把我們的團隊和合作伙伴、顧客、其他公司聚在一起,努力尋找新的商業機會。透過密集的分析和協作,這些實驗室會議產生一些突破性的構想,可由包括思科在內的所有參與者來執行或投資。」

柏林的生活實驗室有個團隊,處理由多個專屬平台導致的資料共享問題;它與四所大學合作,目前正在創造跨產業的開放資料平台,以鼓勵其他新創公司開發應用程式。另一個團隊設法更新大部分倉庫勞工使用的「紙和筆」:它的解決方案,是以擴增實境穿戴式裝置(augmented-reality wearable),來取代紙筆,並設計試辦計畫,六十天後要在休士頓的一座倉庫推出。思科已經運用這種生態系統創新流程,來處理多個領域的挑戰,包括供應鏈、零售(號召耐吉〔Nike〕、好市多〔Costco〕、威士〔Visa〕、勞氏〔Lowe''s〕參與)、健康照護(號召加州大學舊金山校區〔University of California, San Francisco〕、社區健康照護網〔Community Healthcare Network〕、華格林〔Walgreens〕、Vocera參與),而且不久將設立財務實驗室。

早期的成果十分可觀。舉例來說,思科估計空中巴士–DHL–卡特彼勒實驗室產生的供應鏈、工廠和倉庫數位化的內部專案、分拆公司(spinout)與合資事業,會在未來十年內,創造六十億美元的新營收,並節省34億美元的成本。不是所有的專案都能開花結果,但遠比這重要的事正在發生:參與者培養出在生態系統層級進行創新的新能力。空中巴士的企業創新主管馬庫斯.德斯特威茨(Markus Durstewitz)告訴我們:「我們相信,必須找到對的伙伴來管理和實施這些大變動。生態系統創新流程是個大機會,向我們指出新的協作方式。」

在這篇文章中,我們討論大公司可如何參考思科的流程,培養本身的生態系統創新能力。我們結合共同作者兼CHILL首席建構師奧基夫的見解,以及訪問各個成員組織裡數十名參與者、資深高階主管的看法,並透過我們研究創新方法、研發聯盟和學習網路的角度,來解讀這些見解。我們會描述基本的原則和流程、找出最常見的陷阱,並說明領導人可如何掌握寶貴的機會:位於數位時代核心的生態系統創新。

如何領導生態系統創新

如果你認為與一位伙伴有效協作是挑戰,不妨想像同時與四位伙伴協作的狀況;而且,每一個伙伴都是一家龐大的組織,有本身獨特的文化和目標。克服這些挑戰需要領導力,而思科參與的生態系統創新,是由CHILL團隊來領導和促成整個流程。它會協調生態系統,以及應用多種創新做法的工具和方法,這些做法包括設計思維、精實創業、商業模式創新 。這個流程有四個階段,為期數個月。

簡單的兩頁協議,確保生活實驗室的參與者能因參與這項活動而獲益,不致捲入許多法律紛爭。

1.確認「焦點區」和創新伙伴

首先,主辦公司要確認對自家公司策略很重要的機會領域,或稱為焦點區(focus zone)。思科最近確認的主要成長領域是健康照護,尤其是健康照護的數位轉型。但公司領導人知道,要抓住最寶貴的機會,就必須借重伙伴創造生態系統層級解決方案的能力。所以,CHILL團隊評估應用它的方法在數位健康照護生態系統的最佳方式。與生態系統參與者商量之後,焦點區需要處理的明確問題便逐一浮現。

CHILL團隊使用計分卡,來評估潛在伙伴在三個面向的表現:創新能力的成熟度;發展良好的內部創新流程;與其他公司結成伙伴關係,與新創企業合作、投資新創企業等方面的經驗。它根據雙方目標的一致性、市場力量和資源,來選擇伙伴。伙伴不一定要在相同的產業(其實,較激進和多元的構想,是來自不屬於同一產業的伙伴),但它們應該都和主辦公司產生連結,或是彼此之間有連結,而這項連結是與生態系統創新行動有關的。舉例來說,柏林實驗室探討的一個主題,對每一個參與者都有好處:如何透過數位化系統和工具,創造能靈活因應突發變化的「順應式供應鏈」(adaptive supply chain)。雖然這些公司不曾合作過,但都很想要取得新知識,並提供它們各自的見解與資源,來克服這項挑戰。

CHILL團隊也尋找願意派來資深高階主管、從終端使用者接收回饋意見並投入資源的伙伴。那些高階主管應該要能從最高層級的角度,來理解組織目標和產業挑戰;曾有創新流程的經驗,或是曾在公司擔任正式的創新職務;擁有職權和資源,能配置運用在新專案。這很重要,因為大型組織的官僚氣習可能濃厚得令人頭痛,以致毀掉創新的動能,而CHILL有如新創企業般的速度,要求個別參與者展現熱忱和衝勁。柏林實驗室結束時,思科供應鏈營運資深副總裁約翰.柯恩(John Kern)和DHL全球產業部門技術主管史考特.艾利森(Scott Allison)報告他們所屬團隊的工作(團隊其他成員還包括卡特彼勒和空中巴士的高階主管),報告結束之後,柯恩和艾利森轉向彼此,基本上是表示:「我們就開始做吧!」等於是當場承諾要投入經費,短短幾個月後,就推出開放式資料平台專案。

思科資深企業法律顧問強納森.艾爾斯坦(Jonathan Elstein)擬訂簡單的兩頁協議,以確保所有參與者都能因投入這項專案而獲益,不致捲入許多法律紛爭。「基本上,沒人能主張以前的智慧財產,而且可自由使用會議中產生的東西,」艾爾斯坦說:「如果我們早一點介入,和其他律師談談、說明整個流程,通常就可以跨越障礙。」參與者了解,一旦決定推動某個構想,每個參與者對構想的所有權比率,會和它投入的人力資本、智慧財產、財務投資的比率相當。

2.尋找並定義問題

成功的生態系統創新行動,會包含穩健的發現問題和定義問題階段。CHILL團隊成員花了三個月的時間準備。他們訪談了數十位生態系統的高階主管,還訪談了專家、顧客和最終使用者,以了解顧客面對的真正問題,並找出會對參與公司提供最大機會的問題。在談過好幾回合之後,CHILL團隊最後鎖定要處理的單一問題。最後的挑戰聲明(或是CHILL所謂的「雄心」),是要把思科的策略和生態系統伙伴的策略連結起來。

一旦徹底了解問題的根本成因,CHILL團隊就設定一連串的機會領域:根據參與者和顧客面對的真正課題,找出範圍狹窄的具體挑戰,要在第三階段處理。舉例來說,柏林供應鏈實驗室的一個機會領域所用的名稱是「順應式交付」(adaptive delivery),參與者的任務,是創造「革命性的順應式交付工具,讓銷售人員有能力根據顧客的立即需求,來預測訂單,並調整製成品的交付路徑」。

3.召集參與者提出原型解決方案

CHILL生態系統創新流程最受矚目的部分,就是生活實驗室,這是兩天的活動,採用設計思維和精實創業的方法。這個方法的核心,是採用快速度的週期,讓團隊建立簡單的原型,用它去對顧客測試他們「出於信念」(leap of faith)的假設。然後,把測試中學到的經驗,用來重新啟動「建立—測試—學習」的週期。

在CHILL實驗室,每個組織的高階主管組成不同團隊,每個團隊成員四或五人。這些團隊一再重複「建立假設、原型製作,以及顧客測試」的週期。在活動進行的兩天裡,每一個團隊會執行五次週期。

在每一個週期中,團隊通常花三十分鐘概述解決方案的構想和假設,三十分鐘開發和建立解決方案原型,三十分鐘向最終使用者展示原型,並取得他們的回饋意見。各個組織的執行長和最終使用者,直接談論某個解決方案,這麼做的影響很大。思科的工程技術長與主設計師大衛.華德(David Ward),稱這種方法為「快速創新」(speed innovating),並表示:「這和研發完全相反。這是根據人們不知道的事情而建立起來的,而不是根據我們已知的常見因素。」

初期原型是簡單的圖畫、分鏡腳本、紙板裁樣,或是其他簡略的呈現方式。稍後的原型,則是實體模型或數位介面,協助製作原型的,是由工程師、駭客(hacker)、編碼人員組成的經驗豐富團隊。生活實驗室結束時,團隊要在總結會議中展示原型,以確定是否要在實驗室之外繼續推動。在柏林,各個團隊展示工廠流程模型,以及粗略的穿戴式裝置。

想投資某項創新的高階主管,必須當場承諾要投資。這會產生一種振奮的感受,有助於專案未來成功。

CHILL努力營造可引發創意和合作的環境與氛圍。舉例來說,參與者剛踏進柏林的啤酒工廠時,會見到明亮的舞台,旁邊有一些顯示器和藝術作品。倫敦設計工作室「領地」(Territory)的設計師準備好,隨時可展示他們為電影《絕地救援》(The Martian)製作的動態圖片:展示的目的,是激發參與者的靈感。

上午的會議首先進行的活動是「專注當下」(mindfulness,或譯作「靜觀」),讓參與者集中注意力;接下來是與Google眼鏡(Google Glass)創造者之一紀良育(Tom Chi)等成功的創新者談話。紀良育在柏林受到矚目,他表示任何事物都能在幾秒之內做成原型,並大膽要求參與者丟出挑戰。有個人建議「倉庫的Airbnb」,也就是提供臨時倉儲空間的服務,給有多餘存貨的公司。紀良育以角色扮演的方式,呈現這種服務可以如何運作;他試著示範把商品送進承租倉庫空間的整個過程,發現了一些始料未及的挑戰,例如要如何處理在途中受損的商品。他使用馬克筆和紙,模擬畫出線上顧客介面,發掘顧客做採購決策時可能需要的關鍵資訊,例如價格、可用空間、位置、使用者評論等。參與者發現可以使用原型迅速推動整個過程,速度比他們原先認為的還要快。他們也見到,即使是最粗略的原型也可以是極為寶貴的工具,可用來發掘和測試關鍵的假設。

CHILL團隊為每個參與者團隊引進一位指導員、一位設計人員、一位歷史記錄者、一位製作師和一位駭客。指導員的角色有如教練,回答初期有關這個流程的問題,並協助團隊專注於制定假設和原型製作。設計人員協助以視覺化的方式掌握對話內容。歷史記錄者收錄顧客測試產生的關鍵假設和見解。製作師和駭客聽取團隊的解決方案演變的過程;接著,在晚餐之後,他們和設計人員熬夜工作,製作出解決方案原型。隔天早上參與者回來時,發現已經有了實體原型或軟體原型的骨幹,這個原型既能產生推動第二天議程的正向動能,也提供那天下午推銷自家解決方案的材料。

第一天結束時,共同用餐扮演重要的催化角色。我們聽到參與者在用餐時,挑戰他們對解決方案抱持的最深層假設。他們問自己:那些問題,是否真的是值得他們花時間處理、真正棘手的大問題,以及他們的原型是否能滿足真正的使用者需求。一整天之後進行這種反思,導致許多團隊改採新的架構來看待他們處理的問題,或是改採新的解決方案來製作原型。柏林有三個團隊就是這麼做的:捨棄他們的原型和構想,決定創造全新的東西。這種轉向,是整個流程裡重要的一部分。

4.取得承諾並跟進

第二天的生活實驗室舉行到一半時,各個團隊開始準備向專家和投資人報告,後者的成員包括思科的資深高階主管,以及參與組織的高階主管。CHILL團隊也請來商業分析師,協助各個團隊思考商業模式和「關鍵價值」(value at stake)。思科對「關鍵價值」的定義是:創新可望創造的價值(新營收),或是可望省下來的成本。比方說,前述提到那個在舊金山舉辦的零售生活實驗室(參與公司包括耐吉、好市多、威士、勞氏)團隊,設計了個人化的體驗,做法是提供一個置物櫃,裡面存放可能採購的商品和推薦的商品(用應用程式來解鎖),這個做法的關鍵價值估計為一年增加4.32億美元的營收,增幅為8%。這個數字以組織其他單位能理解的語言,概略描述一項專案的潛力。

在各個團隊報告他們的創新之後,想投資某項創新的高階主管,包括活動「評審小組」,必須當場承諾是否投資。目標是當下就做決定,並設定好創新週期的時程,否則可能這個流程就會一直拖下去沒有定論。這也會創造一種振奮的感受,有助於專案未來成功。

在這個流程的最後幾個階段,CHILL團隊花兩個星期來組裝「構建原型」(build archetype),其中包括:(1)會議期間產生的所有內容、顧客回饋意見和見解;(2)製作原型時開發的實體架構或程式碼:(3)商業模式;(4)在總結會議時,承諾投入的參與者都同意的未來六個月行動計畫。

CHILL在實驗室會議之後,立即與所有與會者見面,但是否採取下一步,由與會者決定。採取後續行動的人,可能包括實驗室群體的所有成員、群體中的部分成員,或是由成員公司督導、另外設立的新創企業。通常只有兩、三家公司會實際參與推動專案,進展到下一個階段。雖然CHILL確實促成所有的參與成員召開初期會議,並擬定計畫,往前邁進,但是由參與的高階主管負起最終責任,必須草擬發展協議,這通常是簡單明瞭得令人驚訝的步驟。「參與各方在生活實驗室期間,已有共同工作的經驗,」艾爾斯坦說:「他們已建立關係,也曉得可以一起創造價值。」

生態系統創新成果

一般人可能很想只用金額來衡量生態系統創新的成果,但這些創新還在初期階段,許多專案還沒有商業化。不過根據參與者的看法,這個流程的價值,遠超過創造額外的營收。

每個實驗都會產生三種價值:推出、策略、出場。推出價值(launch value)是指創新在商業化之後帶來的利潤、營收、聲譽改善。到目前為止,約75%的CHILL創新有獲得經費,而且以內部專案、合資事業、或分拆新創企業的形式,推進到商業化階段。思科估計,零售實驗室的幾個專案如果商業化,會有45億美元的額外營收,而供應鏈實驗室開發的五個構想,會產生六十億美元的額外營收。即使這些創新只實現一半的潛力,價值還是非常可觀。

策略價值(strategic value)來自參與者彼此建立的連結,以及來自將來的協作。參與者再三告訴我們,他們看到了以前不曾考慮過的新機會,可以和伙伴們共同合作。其實,CHILL團隊估計,在柏林生活實驗室期間形成的每個伙伴關係,之後會因為這個流程建立的關係,直接產生另外三個伙伴關係。

生態系統創新不是萬靈丹,但它是可用的做法之一,用來面對「尋找新方式以提高獲利」的挑戰。

出場價值(exit value)是指沒有立即商業化、但參與者將來可利用的知識、零組件或解決方案。我們訪談過的參與者,幾乎都熱情洋溢地談到他們獲得的顧客知識、問題定義、流程見解和其他效益。柯恩指出,思科運用柏林的經驗,在它本身的供應鏈組織內部設立了創新催化網路。還有許多人告訴我們,他們參與這項活動,有助於讓他們的大型組織變得更靈活,並且願意接納更大的風險,因為這個流程降低了這麼做的成本。

合作培養數位創新能力

生態系統創新不是萬靈丹,但它是可用的做法之一,用來面對「尋找新方式以提高獲利」的挑戰。以這種方式開發的專案,不見得一定會成功:有些企圖心過大、有些企圖心不足、有些受阻於文化障礙,還有一些就是失敗了。但這個流程能讓企業以快得驚人的速度,匯聚極為多元的構想、技能和資源,解決生態系統層級的問題。這也有助於它們培養數位時代所需的創新能力,以及取得位於產品、公司和產業交會之處的寶貴機會。

(羅耀宗譯自“Managing Multiparty Innovation,”HBR, November 2016)



納桑.弗爾 Nathan Furr

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學助理教授。


凱特.奧基夫 Kate O'Keeffe

思科超創新生活實驗室(Hyperinnovation Living Labs)執行主任。


傑佛瑞.戴爾 Jeffrey H. Dyer

楊百翰大學梅利歐管理學院(Marriott School)策略學講座教授。


本篇文章主題創新