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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

當過去的成功過時了

The Problem with Legacy Ecosystems
麥克斯威爾.威塞爾 Maxwell Wessel , 亞倫.萊維 Aaron Levie , 羅伯.西格爾 Robert Siegel
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ARTWORK: A. RUIZ VILLAR, LOVE BLOSSOMS (DETAIL), 2012, MIXED MEDIA ON WOOD
過時的生態系統讓既有業者離顧客愈來愈遠。面對嶄新的數位世界,傳統企業的經理人應思考產業未來趨勢、找出符合顧客需求的長期數位策略。此外,這些企業必須為合作伙伴開創新商機,讓大家都能從新的生態系統中獲益。

隨著自動化和數位化帶動了經濟轉型,享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀,這個現象普遍見於各個產業。進入電子商務領域的傳統零售商,敵不過數位原生企業亞馬遜(Amazon)。在電動車銷售方面,全球知名的各大汽車公司總是落在特斯拉(Tesla)之後。計程車集團即使大手筆投資在科技上,仍無法抵抗來勢洶洶的優步(Uber)。20世紀的產業龍頭,在這個數據驅動的新世界,為什麼只有極少數仍屹立不搖?

本文三位作者在美國史丹福大學商學研究所合開一門稱為「工業家兩難困境」(Industrialist's Dilemma)的課,便是探討上述的問題。部分答案已由克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)和其他商管學者提出了。所有公司的內部系統,都是為了支持現有商業模式而設置的,這些系統包括:衡量指標、資源分配流程、激勵誘因、聘雇和晉升辦法,以及投資策略。這些系統通常非常穩固、極難改變,而且經常和數位商業模式的需求互相衝突。

但我們在課堂上訪談的幾位執行長,指出一個不同的挑戰,一項源自數位經濟中如何創造價值的挑戰。許多21世紀最成功的商業模式,是以能深入人們生活為基礎,做法是利用軟體來獲得有關顧客習慣和使用模式的訊息。這類數位關係提供一種新的程度的「親近性」,讓公司得以設計個人化的產品和服務,更能夠好好協調安排服務顧客的方式。

然而,大多數歷史較久的公司很難把握數位化的機會,以拓展他們與顧客的關係,因為他們受限於既有的價值鏈。即使公司能克服改造商業模式時面臨的內部挑戰,但仍要面對外部挑戰,那就是合作伙伴網路已習慣固定的商業做法。

公司與供應商、競爭者、合作者和顧客,多年來已建立相對穩定的關係,無法輕易撼動重組這些網路,但對公司的長期生存來說,改變這些網路可能極為重要。為了讓讀者更了解其中原因,本文將深入檢視,數位時代如何改變了企業創造和獲取價值的方法。

軟體改變了顧客關係

優步的成功不是因為大數據(巨量資料),而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。優步發現不需要蒐集和分析大量有關計程車使用情況的資訊,只要在最正確的時間點,掌握與使用者相關的最有意義資訊即可,那就是潛在乘客在需要乘車時,他們在哪裡?它知道,如果可以由乘客的手機取得資訊,便可得知答案。建立這個管道取得手機資訊之後,優步就能讓乘客享有比搭乘計程車更輕鬆、更方便的體驗。

今天許多最具代表性的企業,都有著相似的故事:他們成功的關鍵,是比競爭對手(或是比二十年前任何一家企業),更能深入顧客的世界。最明顯的例子,是連線設備的領域。特斯拉的汽車配備感測器和軟體,以了解顧客如何開車,並提供自動駕駛功能。家電公司Nest推出「智慧型」恆溫器、煙霧偵測器,以及能追蹤顧客家裡各種狀況以提高能源效率和安全的錄影機。奇異(GE)的產品進駐顧客的工業廠房,即時監控各項資產,以根據嵌入式軟體蒐集的數據,來提供服務提醒和更動維護時程。

但是,並非只有連線產品能讓公司擴展與顧客的關係。以串流媒體公司網飛(Netflix)為例,它以應用程式(app)追蹤許多細節,從顧客的地理位置,到顧客何時停止看電影等,因而能深刻了解顧客的喜好,並利用這些知識來提供及時建議,以及採購、甚至創造人們可能會喜愛的內容。

基因檢測公司23andMe,也把顧客關係的經營推向更高層次。這類實驗室大多只是把檢測結果送交醫生和醫院,23andMe則和客戶保持聯繫,定期發送問卷給他們、透過網路論壇建立社群,並且為顧客指引有關自身健康和遺傳的資訊。這樣持續不斷的聯繫,讓23andMe得以用遠低於競爭對手的成本,進行創新的研究,並且持續把研究成果與顧客分享。

公司用更加個人化的方式與顧客建立關係,因而創造出許多機會,得以獲取有關市場的數據、提供新的產品和服務,以及建立極為堅固的網路效應和回饋意見迴路。但是,改造顧客關係並不簡單,往往需要整個價值鏈都以不同的方式來做事。

破壞既有的伙伴關係

光靠軟體並不足以改變商業模式,但大多數的企業策略人員並不了解這一點。上述公司都以創新的方式運用軟體,但也都改變了銷售產品和提供服務的方式,甚至改變了取得輸入材料的方式。

讓我們回到Nest的例子。它的共同創辦人湯尼.法代爾(Tony Fadell)在我們的課堂上表示,Nest早期的一項差異化因素是,它的第一款產品學習型恆溫控制器(Learning Thermostat),選擇略過專業承包商這個典型的銷售和安裝通路,而直接向屋主推銷,並讓顧客自行組裝。為什麼這很重要?Nest團隊知道,設定過程實在太複雜了,因此之前只有很少數恆溫控制器是真的設定成按照季節、星期幾和幾點鐘,來調節住宅的溫度。Nest承諾它的恆溫控制器真的可以自動設定,因此,必須使該產品能學習了解顧客的溫度偏好和時間安排。若要讓這套軟體達到最佳效果,Nest團隊必須建立用戶檔案、確保恆溫控制器連線到家裡的無線網路,並確認顧客的手機已安裝Nest行動應用程式。

優步的成功不是因為大數據(巨量資料),而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。

要做到這些,Nest必須用不同的方式,來進行產品銷售和安裝。它排除供應鏈裡的專業承包商,因而能夠開發出容易使用的產品,讓顧客輕易就能獲得價值。公司團隊揚棄傳統銷售管道的決定,因而必須致力建立強大的零售策略,以及直接面對消費者的品牌。但這使專業安裝業者處於不利的地位,並挑戰既有的生態系統。

就像Nest例子顯示的那樣,當公司運用數位技術來形成新的顧客關係,軟體開發只是過程當中的一部分。有時是因為公司希望在顧客採購歷程中的不同時點,改變顧客的行為。有時則是因為,若要提供價值,必須利用蒐集的資料來取代先前的合作伙伴。在這兩種情況下,商業模式和通路策略都必須一起改變,因而需要做出可能破壞長期伙伴關係的艱難決定。

必須互相依賴

在某些情況下,從工業環境轉換到數位環境,對伙伴關係的衝擊,比前述Nest的例子更徹底。

若要了解為什麼,就得暫時繞個彎路,看看學者對改造現狀的創新如何出現和發展,有什麼見解。克雷頓.克里斯汀生從阿爾弗雷德.錢德勒(Alfred Chandler)和其他商業歷史學家的研究中,觀察到當公司引進重大創新時,往往需要重建整條價值鏈。這不僅是因為商業模式往往會不斷變化,也因為創新的產品設計仍不斷湧現。在新產品問世初期,創造產品的人尚未深入了解該如何讓創新的不同元素達成最佳組合。例如,第一批汽車製造商必須嚴格控管研究、設計和製造;改變汽車的一部分,常常需要改變整部汽車。因此,產品開發需要一個互相依賴的伙伴網路。

隨著時間推移,愈來愈多標準的設計架構出現,公司能夠詳細了解不同零組件之間如何運作,例如,傳動系統和電池的關係,以及電池和電氣系統的關係。於是,零組件元素和子系統便可以模組化。今天,傳統的汽車製造商可以允許在子系統的層次進行創新;新一代產品將會很容易安裝到大多數汽車的平台。像這樣範圍廣泛的獨立伙伴活動,是成熟技術和成熟產業的典型特色。

然而,創新的程度愈大,伙伴彼此依賴的程度可能就必須更高。當我們進入自動駕駛汽車和電動汽車的世界,似乎就再度需要類似垂直整合的互賴伙伴關係。特斯拉的汽車有一些市場上最互相依賴的架構。該公司控制汽車的每一個組件,包括硬體、管理複雜電氣系統的軟體,以及自動駕駛所需的演算法和感測器。特斯拉的嚴密控制還進一步延伸:它擁有自己的分銷管道、服務網路,以及充電網路。採取這種整合模式,公司就能解決生產自動駕駛和長途電動汽車及快速充電電池的所有挑戰。(但有一個缺點,這個模式也增加了營運複雜度,因而可能減緩公司擴張。)

建立新的生態系統

假設我們認同本文前面兩個觀點:電腦和通訊領域的進步,讓企業得以擴展和顧客的關係,以及企業若想運用這些數位技術,就必須創造更互相依賴的架構,來支持創新。那麼,隨之而來的結果就很清楚了:各種類型的公司都需要重塑價值鏈。有時,這個變化會對長期的伙伴關係產生不利影響。

本文先前提到,網飛公司追蹤顧客所有的行為,並根據這些資訊來作各種決策,包括提供觀看內容的建議,採購影片內容等。但若要有效做到這一點,就需要有目標契合的新生態系統伙伴,包括:尋求合作伙伴、以達成長尾式播映的內容供應者(像是BBC)、通路商(像是亞馬遜網路服務),以及可運用應用程式的平台伙伴(像是蘋果和Google)。

有時,既有的合作伙伴積極進行自我改造。有時,他們可能出於經濟動機,而調整適應企業的新需求。但有時候,他們的商業模式難以改變。若抱持希望等待伙伴迎頭趕上,可能危及企業本身的長期生存能力。沒有簡單的方法可以管理企業轉換商業模式的過程,但在過去一年裡,我們觀察轉換最成功的企業,發現了一些最佳實務。

●確立你必須做什麼

資深的領導人一再強調,了解必須怎麼做才能長期為顧客創造價值,是非常重要的。

理性的人也許對世界在短期、甚至中期內將會是什麼樣貌,會有不同意見。幸好大多數理性的企業高階主管,對影響產業的長期總體趨勢,可以達到共識。從那些趨勢推估,便可能得出未來顧客將如何消費的觀點。決定公司接下來的行動可能並不容易,但若要進行必要的改變,以善用數位的趨勢,首先應對以下事項達成共識:對產業的長期預測;在這些可能情況下,公司未來可扮演的角色;合作伙伴可能扮演的角色。

奇異公司是數位轉型最成功的例子之一。2008年,奇異的高階主管開會討論公司的長期願景,結果一致同意:工業機械很快就會受到網際網路影響。他們還同意,一旦工業資產互相連結,軟體很可能成為區分機械產品優劣的關鍵,就像個人電腦已發生的情況。明確的發生時間並不確定,但專注在工業營運上的這個無法避免的變化,指引了奇異的方向,讓它能夠清楚列出對員工和合作伙伴的期望,甚至能引導顧客。例如,預期未來要以單一資料平台來統一公司的工業資產,於是奇異的未來發展方向是直接提供軟體給顧客,而不是依賴系統整合業者以零碎方式提供軟體。像這樣明確了解未來的發展方向,也促使高階主管持續質疑自己目前的決定,是否符合公司的長遠利益。

當全世界的企業領導人都開始面對數位變化帶來的壓力,建立某種指導方針是非常珍貴的。如果你知道必須移動的方向,在關鍵時刻就更加容易做出決定,要改變合作伙伴的過時做法。

●開發出更好的指標

對許多世界上最成功的企業來說,衡量成功的指標已數十年不變。無論是針對內部員工或外部伙伴,這些指標通常專注在獲利能力或營收。這類以產出為基準的指標,非常適合成熟的企業,但較不適合數位創新的情況。管理數位轉型的關鍵因素之一,就是改變績效指標,使它更能凸顯營運維持現狀的缺失,以及支持冒險和實驗。

福特汽車公司便是一個好例子。最近,福特執行長馬克.菲爾茲(Mark Fields)加入了我們的一堂課,學生多次詢問他自動駕駛汽車帶給汽車製造商的風險。菲爾茲承認,這是福特目前面臨的大問題。高階主管希望做好準備,迎接無人駕駛汽車帶來的新服務和經銷模式(新模式可能會打亂原有的合作伙伴網路)。為此,福特汽車不再以每年售出的車輛數為主要指標,來評量高階主管的績效,現在還納入考量福特汽車的駕駛里程數。無論是公司銷售更多新車(傳統的企業績效衡量標準),或是增加既有車輛的壽命(除了車主之外,生態系統中因這個指標而受益的業者極少),福特汽車的高階主管都會努力實現目標。

當業績指標大幅改變,便能凸顯和強化可支持公司數位策略的行為。例如,凱薩醫療機構(Kaiser Permanente)現在較不注重旗下醫院和醫生利用率等常見的指標,而是重視病人「健康壽命年數」的最大化。強調這個新指標,促使該機構優先注重與健康和科技公司的伙伴關係,勝過對醫務人員雇用和最佳派任的重視。

●為合作伙伴創造商機

公司生態系統中的合作伙伴,無可避免地會受到負面影響。HBO可能必須略過有線電視公司的機上盒,直接提供應用程式給消費者。香奈兒(Chanel)可能必須建立數位店面,因而影響到合作了幾個世代的零售伙伴。奇異或西門子(Siemens)提供的軟體,可能會與IBM、埃森哲(Accenture)、PTC的產品直接競爭。但就像支付公司Stripe執行長派翠克.柯利森(Patrick Collison)在我們課堂上指出的,數位領域不是零和遊戲。他的公司和許多既有的金融機構成功合作。為什麼?因為Stripe降低建立數位支付解決方案可能帶來的摩擦, 雖然它自己只爭取到市場的一小塊占有率,但同時也協助與它合作的金融機構大幅增加交易量。

管理數位轉型的關鍵因素之一,就是改變績效指標,使它更能凸顯營運維持現狀的缺失,以及支持冒險和實驗。

公司盡可能為自己和合作伙伴創造新商機,這點極為重要。當整體經濟大餅變大,公司可提供更多商機,給價值鏈中的其他成員(儘管每個商機規模可能較小)。因此,當奇異開始提供更多標準軟體,儘管埃森哲或科爾尼管理顧問公司(A.T. Kearney)可能失去一些系統整合的收入,奇異仍努力說明,每個人都可以從這個新的做法當中獲得經濟效益。例如,奇異數位公司(GE Digital)科技長哈雷爾.柯戴許(Harel Kodesh)定期向各個利害關係人說明公司專注的重點,以及它希望埃森哲、科爾尼等合作伙伴開發什麼應用程式。

同樣地,凱薩醫療機構提供誘因,以推動遠距醫療的創新。威士卡公司(Visa)提供偵測欺詐的演算法,給合作的軟體開發商。無論你在哪個行業,為合作伙伴創造商機,都是一個有力的工具,可讓他們支持你公司的願景。

必須做出艱難決定

建立指導方針、改變績效指標、為合作伙伴創造商機,這些做法可讓工業時代的企業更順利地轉型為數位賦能(digital-enabled)商業模式。但這並不表示轉型過程是簡單明瞭或毫無痛苦的。公司必須做出艱難的決定,排除舊有生態系統的成員。有些合作伙伴勢必成為競爭對手,有些則只是變得過時而被淘汰。但如果企業領導人能夠體認到,數位領域需要的改變不只是軟體,而且往往超出企業能直接掌控的範圍,就能發現巨大的商機。

(黃晶晶譯自“The Problem with Legacy Ecosystems,”HBR, November 2016)



麥克斯威爾.威塞爾 Maxwell Wessel

SAP.io總經理,致力追求破壞式創新帶來的成長,該公司隸屬於軟體公司思愛普(SAP)。


亞倫.萊維 Aaron Levie

盒子公司(Box)共同創辦人暨執行長,該公司為全世界成長最快的雲端軟體公司之一。


羅伯.西格爾 Robert Siegel

初期創投公司XSeed的合夥人,該公司位於矽谷。他也是史丹福大學商學研究所管理學講師,本文另外兩位作者都是該所兼任講師。


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