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2016:全球執行長100強

2016:全球執行長100強

2016年11月號

對的技術趕上錯的時機

Right Tech, Wrong Time
隆.艾德納 Ron Adner , 瑞魯.卡波 Rahul Kapoor
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ARTWORK: A. RUIZ VILLAR, CASA DESESTRUCTURADA I (DETAIL), 2016, ACRYLIC, PENCIL, TAPE, AND SPRAY PAINT ON WOOD
為什麼有些創新技術很快便成為市場主流,有些技術卻需要數十年的時間才能普及?其實,這不僅與新舊技術本身有關,也與新舊技術的生態系統有關。因此,如何確定產業的生態系統是否準備好採用最新技術,將是成敗關鍵。

最近三十年間,在頂尖商學院和像本刊這樣的雜誌,「創造性破壞」(creative destruction)是個非常吸引人的題材。人們近乎瘋狂地關心這個題材,並不令人意外,因為我們一直面對持續改變的轉型威脅:目前,這種威脅包括物聯網、3D列印、雲端運算、個人化醫療、替代能源,以及虛擬實境。

近二十年來,我們更加深入了解各種破壞(disrupt)企業、行業和產業部門的變化。對如何看出這種變化,以及它們對既有業者的威脅,我們的知識大有增加。但何時才是技術變化的時機,對我們而言仍是個謎。有些技術和公司似乎能立即大獲成功,例如,共乘和優步(Uber)、社群網路和推特(Twitter),有些卻需要數十年時間發展,例如,高畫質電視、雲端運算。對企業和它們的經理人來說,這會造成一個問題:雖然我們已經很懂得判斷一項創新技術是否將威脅舊技術,卻欠缺有效的工具,去預測汰舊換新何時會發生。

企業首先應擔心的,是太晚做好準備,因此錯過了產業革命,就像百視達(Blockbuster)一樣,因為忽略影音串流取代影片出租的趨勢,導致失敗。不過,除此之外,企業應擔心的第二件事,可能是太早做好準備,結果在產業革命開始之前便已耗盡資源,就像那些在2001年科技業泡沫破滅時破產的網路公司,它們等不到數年之後Web 2.0這個有利可圖的模式出現。無論是受創新技術威脅的既有業者,還是威脅既有業者的新創企業,都應提防這種在時機未成熟時過度投入的風險。

為了解為什麼有些新技術很快取代舊技術,有些新技術卻只能緩慢地普及,必須在兩方面革新觀念。首先,我們不能只看技術本身,還必須看支撐技術的生態系統。第二,我們必須明白,真正重要的競爭,可能是新舊生態系統之間的競爭,而不是新舊技術本身的競爭。這種新觀念有助於企業經理人預測汰舊換新何時發生,研擬較為連貫的策略,來分辨威脅與機會的輕重緩急,以及最終能明智地決定組織資源的配置,像是決定資源何時使用、用在哪裡。

技術成敗取決於生態系統

無論是新技術還是舊技術,要實現自己的價值主張,都有賴於一系列的元素互相配合,包括技術、服務、標準和法規。這些元素構成一個生態系統,它們的效力和成熟程度,決定了新技術能否成功,以及舊技術能繼續適用多久。

新技術的生態系統

評估新興技術的潛力時,最重要的問題是:新技術能滿足顧客的需求嗎?能以更好的方式提供價值嗎?為了回答這兩個問題,通常,投資人和企業經理人會研究一些較具體的問題,例如,新技術還需要進行多少開發工作,才能達到商業應用上的最佳狀態?它的生產經濟學(production economics)會是什麼樣子?價格會有競爭力嗎?

如果這些問題的答案,顯示新技術將能達到原先承諾的成效,人們自然會預期它占得多數市場。但非常關鍵的一點是:新技術不能非常仰賴其他創新,以快速發揮潛力。舉個例子,採用新技術的燈泡,如果能插進既有的插座使用,就能立即兌現它的效能承諾。在這種情況下,新技術不需要外部因素配合,便能實現本身的價值主張;產品計畫只要執行得好,便會有很好的業績。

但許多技術並不屬於這種隨插即用的類型;它們創造價值的能力,有賴於生態系統中的其他關鍵元素發展成熟,並在商業上普及。例如,高畫質電視原本在市場上一直未能吸引大眾,直到高畫質攝影機、新的廣播電視標準,以及新的拍攝和後製流程,在商業市場上已不難找到,高畫質電視才開始發展。在整個生態系統發展成熟之前,無論高畫質電視改善觀看體驗的潛力有多大,都無法實現它可望造就的技術革命。對那些在1980年代開發這種技術的先驅來說,在等待生態系統成熟的三十年間,技術願景正確並不能帶給他們多少慰藉。

採用新技術的燈泡和高畫質電視,都必須仰賴包含相關要素的生態系統,差別在於新燈泡仰賴的系統,是現成的既有發電和輸電網路,以及接上電力系統的住所,高畫質電視則必須等待必要的配合條件也發展成熟。因此,新燈泡可以立即為顧客創造價值,高畫質電視創造價值的能力,卻受限於生態系統中其他要素的發展狀態。

舊技術的生態系統

成功的既有技術,必然已克服了各種障礙,發展出可行和可靠的生態系統。新技術的發展,可能因為生態系統未成熟而受阻,既有技術則可能因為生態系統的進步,而得到有力的支持,即使核心技術本身並無進步。例如,條碼的基本技術數十年來並未改變,因為相關的資訊科技基礎設施,不斷提高條碼可處理的資訊量,條碼的效用得以持續強化。因此,1980年代,零售商利用條碼自動輸入商品的價格,藉此提高結帳效率;1990年代,綜合分析每天或每週交易的條碼資料,可了解大致的庫存狀況;到了近年,條碼資料已可用在即時的庫存管理,包括供應鏈進貨作業。數位用戶迴路(DSL)技術進步是另一個例子:這種技術延長了銅質電話線的壽命,如今可提供高達每秒15MB的下載速度,使銅質電話線能和較新的電纜和光纖網路競爭。

生態系統之間的戰爭

如果新技術不是隨插即用的類型,而需要生態系統的重大發展才能發揮作用,那麼,新舊技術的生態系統將會展開一場競賽。

誰勝誰負由什麼決定?就新技術來說,關鍵在於生態系統能多快發展成熟,使用戶得以享受新技術的價值。以雲端應用和資料儲存為例,成功的業者不但必須開發出在伺服器農場(server farm)有效管理資料的技術,還必須確保關鍵的配合條件,例如寬頻網路和網路安全,能有令人滿意的表現。就舊技術來說,關鍵在於既有生態系統的進步,可以如何強化舊技術的競爭力。以桌上型資料儲存系統為例,這項技術未來將被雲端應用所取代;過去,延續桌上型資料儲存系統存在的機會,包括更快的介面和更牢靠的元件。然而機會耗盡之後,汰換速度應會加快。

因此,技術汰換的速度,取決於兩種速度的相對情況;一種是新技術的生態系統,克服發展障礙的速度,另一種是舊技術的生態系統,把握延續存在機會的速度。為了研究這些力量之間的互動,我們研擬出一個架構,來協助企業經理人評估他們的產業在多久之後,會遭到新技術破壞性的改變(見表:「分析技術汰換速度的架構」)。這個架構中有四種可能情況:創造性破壞(creative destruction)、堅強抵抗(robust resilience)、堅強共存(robust coexistence),以及抵抗的假象(illusion of resilience)。

創造性破壞

如果新技術的生態系統發展障礙相當低、舊技術生態系統的延續存在機會也相當低(架構中的象限1),新技術應可迅速支配市場(見邊欄「新技術多快會取代舊技術?」中的A點)在這種情況下,新技術創造價值的能力,並不受限於生態系統中的瓶頸,而舊技術因應威脅自我改良的潛力則很有限。這個象限符合創造性破壞的概念,也就是新業者將能以創新技術迅速消滅既有業者。舊技術雖然可繼續服務小眾利基市場很長一段時間(見本文作者之一隆.艾德納和丹尼爾.史諾〔Daniel C. Snow〕合撰的〈勇敢撤退吧〉〔“Bold Retreat,”HBR, March 2010;全球繁體中文版同步刊登〕),基本上,市場會很快以新技術取代舊技術。噴墨印表機快速取代點陣式印表機,便是這樣的例子。

堅強抵抗

如果情況是反過來,也就是新技術的生態系統發展障礙相當高、舊技術生態系統有很好的改良機會(架構中的象限4),技術汰換速度就會非常慢。在這種情況下,舊技術應該會有很長一段時間,可保持有利可圖的領導地位。此象限最符合這種情況:新技術起初被宣傳為可以引發一場革命,但事後看來其潛力被過度誇大了。

條碼與無線射頻辨識(RFID)晶片便是個好例子。RFID晶片可儲存的資料數量,理論上是條碼望塵莫及的,但這種晶片的應用一直落後,因為合適的資訊科技基礎設施發展緩慢,而且產業標準遲遲未能統一。同時,資訊科技的進步,擴大了條碼技術的用途,近二十年來,使RFID的應用僅限於小眾市場,未能引發一場革命。RFID最終大有可能克服其發展難題,而條碼的生態系統延續機會,是有可能耗盡的。如果真是這樣的話,這個市場會從象限4轉移到另一個象限,而技術汰換速度會加快。但即使如此,已投入數十年發展RFID技術的公司和投資人,不會因此得到多少慰藉。等待生態系統發展成熟,與機會成本有關,可能意味著提早十年站對地方的代價,比完全錯過這場技術革命的代價更大。

汰換速度緩慢時,新技術必須達到的效能水準也受影響(見邊欄「新技術多快會取代舊技術?」中的D點)。例如,每一次當資訊科技進步強化了條碼技術的用途,RFID技術的最低效能要求都會提高。也就是說,即使新技術因生態系統尚不成熟而未能普及,人們對新技術效能的期望仍將不斷升高。

堅強共存

如果新技術的生態系統發展障礙相當低、舊技術生態系統的延續機會相當高(象限2),新舊技術會產生激烈的競爭。新技術將能占得一定的市場,但舊技術生態系統的進步,使既有業者得以守住一定的市占率。新舊技術將長期共存。雖然舊技術的延續機會,不大可能阻止新技術崛起,但這些機會將明顯延後新技術支配市場的時間。

油電混合汽車引擎與傳統內燃引擎的競爭,就是這樣的好例子。油電混合車不像全電動車那樣需要充電站網路支援,因此不會受限於生態系統的發展障礙。但同時,傳統的汽油引擎已變得更省油,而傳統技術的生態系統也已經改善了,因為汽油引擎與汽車的其他系統,例如暖氣和冷氣系統,融合得更好了。

對消費者來說,新舊技術堅強共存可能是很有吸引力的一種情況。兩種生態系統的效能都在進步,而舊技術的生態系統變得愈好,新技術生態系統的最低效能要求也將愈高(見邊欄「新技術多快會取代舊技術?」中的B點)。

抵抗的假象

如果新技術的生態系統發展障礙相當高、舊技術生態系統的延續機會相當低(象限3),在新技術克服障礙之前,情況不會明顯改變;但新技術克服障礙之後,技術汰換速度將相當快(見邊欄「新技術多快會取代舊技術?」中的C點)。這種情況的例子,包括高畫質電視與傳統電視,以及電子書與實體書。在這兩個例子中,新技術未能立即引發產業革命,不是因為舊技術的生態系統進步了,而是因為新技術的生態系統有障礙必須克服。

在這個象限中,產業分析很可能會顯示,舊技術維持相當高的市占率,但已陷入停滯。因為一旦新技術發揮它創造價值的潛力,新舊技術的市占率形勢料將快速逆轉,舊技術目前的支配地位是脆弱的。這種情況得以維持,不是靠舊技術持續進步,而是因為新技術未能克服其障礙。

行動涵義

在爭奪市場主導權的競賽中,生態系統就跟技術一樣重要。你明白這一點之後,會較能掌握變化的速度,並更懂得設定短期的效能目標。我們很快就會討論這些問題,但以下,先看這種系統觀衍生的一些普遍法則。

■如果你的公司正引進一種可能改變產業面貌的創新技術,這種技術的價值要充分實現,要等到生態系統中的所有瓶頸都已解決才行。比較明智的做法,可能是少花一點力氣改善技術,多花一些力氣解決生態系統中最迫切的問題。

■如果你是受威脅的既有業者,不但要分析新技術本身,還應了解支撐新技術的生態系統。新技術生態系統的發展障礙愈大,你就有愈多時間去提升自身表現。

■提升既有業者的表現,可能與改良舊技術有關,但也大有可能是改善舊技術生態系統的各個方面。

■舊技術的效能每一次提升後,新技術的效能門檻也隨著升高。

了解這些普遍法則之後,我們來看如何利用這架構來分析企業的技術策略。我們建議企業經理人集中討論兩個問題:我們的產業處於哪一個象限?這對我們的資源配置和其他策略抉擇有何涵義?

我們正處於哪個象限?

在並無前車之鑑的情況下,這個問題的答案,顯然取決於你的判斷。以電動車在2016年的情況為例,有些人會認為該產業仍陷於象限4(這也是我們的判斷),因為充電基礎設施和電池效能仍明顯不足,以致電動車仍未能成為汽車市場的主流產品。有些人認為電動車處於象限2的邊緣,因為愈來愈多人接受這種汽車,而且效能較佳的電池已明顯延長汽車充電後可行走的距離。還有些人認為電動車無疑處於象限2,因為特斯拉(Tesla)出產的電動車十分暢銷,還有很多人願意登記成為「候補顧客」,充分證明電動車的商業潛力已不再受限。

在爭奪市場主導權的競賽中,生態系統就跟技術一樣重要。你明白這一點之後,會較能掌握變化的速度,並更懂得設定短期的效能目標。

在邊欄「新技術的威脅有多大?」中,列出你在討論象限問題時可以思考的問題。有些問題與新技術有關,有些與舊技術有關,但無論你是既有業者還是新業者,最好兩類問題都思考。不要期望團隊成員對這些問題看法一致。團隊正是藉由討論各個成員的不同觀點,發揮集體見解的最大功能。

這對我們的資源配置和其他策略抉擇有何涵義?

每個象限所需的資源配置各有不同。此外,市場的轉換會有一個過程,因此企業可以根據自己所在的象限,考慮可能採取的市場定位。

在象限1(創造性破壞),舊技術停滯不前、新技術的發展未受阻礙,創新者應積極投資在新技術上。既有業者應遵循常見的建議:欣然接受變化,積極適應新環境,包括尋找舊技術可長期生存的小眾利基市場,例如,呼叫器雖然大致上遭手機取代,但一些提供緊急服務的業者仍使用呼叫器。

在象限2(堅強共存),既有業者可繼續投資在舊技術上,並積極投入資源改善舊技術的生態系統,因為新舊技術將共存一段長時間。就像象限1,既有業者應替舊技術尋找可長期服務的小眾利基市場,但這件事相對沒那麼急迫。創新者應全速改善新技術及相關要素,包括找一些早期採用的消費者和市場區隔,以及可能較容易接受新技術的人,幫忙測試和改善新技術。

在象限3(抵抗的假象),新技術的擁護者應積極投入資源,解決新技術生態系統中的難題、確立必要的配合條件,並避免過度重視技術本身的進一步開發。當瓶頸是在生態系統而非技術本身,致力改良技術是錯誤的手段。至於既有業者,別以為自己得以維持市場地位,是因為技術的優點。紙本行車地圖的出版商便是例證,他們會告訴你,這很可能是收穫成果的時候,只需微幅改善產品,並留心觀察市場消失的時候;這不是加倍努力在舊技術上創新的時候。

最後,在象限4(堅強抵抗),既有業者應積極投資讓自家產品升級,提高挑戰者必須達到的效能門檻。創新者顯然必須致力解決限制新技術發展的生態系統問題。但同時,他們必須知道,核心新技術的效能門檻正在上升。在這種情況下,他們必須投入可觀的資源,並耐心等候預期的投資報酬出現。創新者不大可能在可見的未來,改變產業的面貌,因此有必要想清楚,如何以最符合經濟效益的方式,服務可爭取到的顧客。

有關變化的動態發展,還有一點要注意。所有創新者都希望自己能進入象限1,啟動典型的創造性破壞。不過,前進象限1有不同的路徑。如果打算從象限4進入象限3,再走到象限1,等於是押注在舊技術會耗盡發展潛力。在這種情況下,創新者應致力改善新技術的生態系統,但不大重視擴大新技術的效能優勢。相對之下,如果是從象限4走到象限2,再進入象限1,新業者就必須與持續進步的舊技術生態系統競爭。在這個情況下,創新者必須持續提升新技術的效能,同時改善生態系統。

掌握時機

現代企業幾乎都迫切需要創新。但談到產業革命的策略時,人們往往只關注新技術「是否將引發革命」,忽略了革命「何時」發生的問題。不幸的是,答對第一個問題但答錯第二個,可能受到慘痛的教訓。「對的技術趕上錯的時機」症候群,是所有創新企業的惡夢。若要進一步了解時機的問題,不妨仔細分析相互競爭的技術各自需要的成功條件,像是「新技術的生態系統發展成熟了嗎?」「舊技術的生態系統仍有進步的潛力嗎?」如果能把時機掌握得更好,創新工作的效率和效能將得以改善,對企業的生存和發展來說,在這方面下工夫是極為重要的。

(許瑞宋譯自“Right Tech, Wrong Time,” HBR, November 2016)



隆.艾德納 Ron Adner

達特茅斯塔克商學院(Dartmouth College's Tuck School of Business)策略與創業學教授。


瑞魯.卡波 Rahul Kapoor

華頓商學院(Wharton School)管理學副教授。


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