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2016年10月號

加盟商是最重要客戶

The CEO of Popeyes on Treating Franchisees as the Most Important Customers
雪洛.白肯德 Cheryl Bachelder
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  • "加盟商是最重要客戶"

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大力水手炸雞公司逆轉勝的背後,是個理智的決定:把領導視為服務工作,把加盟商的利益,放在其他利害關係人的利益之上。因此,公司購置先進軟體,協助加盟商選擇開設餐廳的最佳地點。這些作為,換來八年的穩定成長。

我正式出任大力水手炸雞公司(Popeyes Louisiana Kitchen)執行長,是在2007年11月1日,但公司10月底在奧蘭多(Orlando)舉行一個盛大的加盟商會議。嚴格說來,10月底時,我還不是公司員工,但決定參加那個會議,並發表演講。我希望能激勵那些擁有並經營大力水手餐館的創業家,迎向這個品牌的光明未來。回想起來,那時的我很天真,也太樂觀。

當時,公司在七年內已四度更換執行長,而且,在那段期間的營業額一直很不穩定。那次會議,讓人把大力水手炸雞和加盟商之間的緊張關係,看得一清二楚。有個對話尤其令我難忘:一位來自德州、68歲、老資格的男性加盟商說:「雪洛小姐,不要指望我們很快就能相信你。我們就像被虐待的養子,而你只是新養母。」這是令人挫折的一刻。我意識到,在我們向加盟商展現價值之前,就期望他們對未來有熱情,是不切實際的。

大力水手炸雞是我擔任高階主管的第三家食品連鎖加盟公司,我已愛上了這個商業模式。從策略觀點來看,它是輕資產的(asset-light),有可靠的現金流,並可利用創業家的資金和營運經驗來拓展品牌。但我真正熱愛的,是和那些擁有餐廳,並自行經營的熱情、能幹創業家共事的機會。他們對品牌的接納與信心,是傳統員工沒有的。他們已投注大量的資金與時間。加盟商不是你可以辭掉的工作,那是你的人生。

然而,這個商業模式往往導致加盟商和母公司之間的衝突,尤其在雙方對如何發展業務的立場不一時。為了努力讓大力水手逆轉勝,我和團隊決定聚焦在加盟商,而不是其他的利害關係人上。我們決定以他們的成功,來衡量我們的成功。九年後的今天,我們的成果已大幅改善,而且雖然和加盟商的關係並不完美,比起2007年奧蘭多會議時,卻已大為改善了。

從寶僑到肯德基

1978年,我在印第安納大學(Indiana University)拿到企管碩士學位後,最初是在寶僑公司(P&G)擔任品牌管理工作,後來到吉列公司(Gillette),之後加入納貝斯克食品公司(Nabisco),管理零食與糖果品牌七年之久。我經營餐廳的經驗,是從1995年開始的,當時達美樂披薩(Domino''s Pizza)創辦人湯姆.莫乃漢(Tom Monaghan)聘我負責行銷與產品開發。那時我不知道達美樂和加盟商之間出了問題,上任第一週時,加盟商對達美樂提起訴訟。那些餐廳老闆聲稱,達美樂從它賣給加盟商的麵糰及其他物料中不當獲利。為了和解,管理團隊為供應業務建立了一個審核、透明的系統,並同意和加盟商共享某個數值以上的利潤。同時,我著手建立未加入訴訟的加盟商諮詢小組,以尋找新方法,讓加盟商的立場一致,從而推動達美樂業務的成長。我們最大的成就之一是推出一項創新,讓披薩在運送過程中保持熱度:把加熱板放置在我們稱為達美樂快熱袋(HeatWave bag)的絕緣袋內。

不久,達美樂賣給貝恩資本公司(Bain Capital),我應聘成為百勝餐飲集團(Yum! Brands)旗下的肯德基(KFC)總裁兼概念長(chief concept officer)。肯德基一直經營得很辛苦,同樣辛苦經營的加盟商很不高興。他們和肯德基的合約賦予他們的權力,比大多數加盟模式內的加盟商權力大得多。我的任務是促使加盟商同心協力執行一項計畫,擴大肯德基的業務。

我在肯德基的那三十個月內,有16個月的營業額是正數,有14個月的營業額是負數。我們改善的速度不夠快,不能讓執行長、董事會或股東滿意,所以我在2003年秋天被解雇。我從那個經驗得到的最重要教訓是,如果沒有達到強勁的業績,就無法為加盟商或企業做良好的服務。

我們的加盟商為了開設餐廳,已抵押房子或借貸大筆資金。他們簽署了為期二十年的契約。沒有一個加盟商有更多身家可投入這個事業了。

我離開肯德基時,決定休息一下。那時我的孩子正值青春期,我的丈夫擔任管理顧問,經常旅行。在辦公室當了多年領導人後,我確定家裡需要我的領導力。那段期間,我做了一些顧問工作,並加入幾個董事會,包括五金連鎖巨頭真值公司(True Value)的董事會。接著,在2006年,我加入了大力水手炸雞的董事會。我很了解這家公司,因為我在肯德基時曾和它競爭過。那時,我不知道有朝一日會成為它的執行長,但事實證明,擔任董事是了解公司的挑戰與商機的最完美方式。

「僕人式領導」

大力水手炸雞是艾爾.柯普蘭(Al Copeland)1972年在路易斯安那州巴頓魯治市(Baton Rouge, Louisiana)創立的,柯普蘭是我們現在所謂的美食家。人們津津樂道他對食譜的熱情:他如何為了做出完美的馬鈴薯泥,而熬了一整夜。大力水手炸雞名為速食餐廳,卻以慢工烹調的食品,以及多層次的口味而聞名。我們使用新鮮帶骨雞肉,醃上12小時,才進行烹調。我們以這種雞肉為中心,建立起競爭優勢。公司在2001年上市,如今,我們在48州和26國設有據點。我們公司有71家直營店,但我們的2,569家店中,大多屬於360個加盟商所有。公司獲得加盟店營業額的一個百分比,新餐廳開張時,公司還能獲得開發費。

2007年,大力水手炸雞會經營不善,有幾個原因,包括:缺乏策略、太過於短視近利,也很少考慮到新產品的創新。我們沒有大量打造品牌構想。我們也不做全國廣告,因此,消費者認知(consumer awareness)很低。這些問題,加上不良的財務業績,創造了一群憤怒、沮喪的加盟商。其中一些人一度在大力水手董事會議上不請自來,要求進行變革。執行長辭職後,我應邀加入董事會的遴選委員會,以聘請接替人遠。我們推薦了兩個人選,但兩人都婉拒了。董事會要求我接任執行長時,我知道這將是艱鉅的任務。我也知道,這是最適合我發揮的職位之一:為一家加盟連鎖企業打一場逆轉勝的仗。

在爭議紛紛的奧蘭多會議之後,領導團隊在亞特蘭大召開會議,以訂定經營計畫。我們還花了一天,探索要成為什麼樣的領導人。我們列出了最佳和最差老闆名單,並描述是什麼讓他們成為好或壞(「最差」的名單長得多)。這個會談引領我們談到一個稱為僕人領導的模式,其中領導人把企業員工放在自我利益之上。

然後,我們談到了公司的各種利害關係人:客人、股東、加盟商、員工、董事、供應商。主要的問題是,哪一群是我們最該優先考慮的?財務長認為是股東,而且他說得有道理:我們的股價已從34美元重挫到14美元。我們也討論了客人。我們當中有許多人,曾在優先考慮客人的連鎖加盟食品公司工作,我們已了解那樣做可能會出什麼差錯。一些連鎖企業嘗試制定規則要求員工遵守,藉以做到更佳的客戶服務(例如,廁所必須每三十分鐘清理一次)。但在連鎖企業總部和快速服務餐廳裡排隊的客人之間,還有許多中間人:加盟商、總經理、值班主管、餐廳團隊成員。除非他們全都同心協力,這個努力肯定行不通。在我的職涯中,有一次視察餐廳,以便向團隊成員談論做好顧客服務的重要性。我遇到一個年輕人,他對我的「教誨」無動於衷。他問我是誰。「我是雪若,」我說。「好,雪若,」他說:「這家餐廳沒有地方讓我掛外套,在你認為我重要到可以有個鉤子掛外套之前,我對你的客人體驗新計畫不會有興趣。」這是一個重要的提醒:是我們在服務他人,不是他們在服務我們。

團隊與我對這一點的談論愈多,就愈把加盟商視為主要客戶。他們為了開設餐廳,已抵押房子或借貸大筆資金。他們簽署了為期二十年的契約。沒有一個(加盟商)有更多身家可投入這個事業了:他們沒有備用計畫。如果我們對加盟商施加影響力,他們可以對餐廳經理和第一線成員施加影響力。為了得到一個比較基準,我們首度進行加盟商滿意度調查,也開始聚焦在對加盟商最重要的指標上,就是餐廳層級的獲利能力。加盟商依靠那些利潤來開設新餐廳,那是他們的收入和現金流。我們過去從未衡量那個數字,於是開始密切追蹤。

獅子大開口

在早期,我們會召開一個總裁和董事的會議,討論大力水手炸雞面臨的一系列問題,例如,免下車的得來速窗口服務的速度(不佳)。我們進行那個經典的活動:每個人把自己認為應該最先解決的問題,寫在一張便利貼上。最發人深省的時刻來了,有個已在大力水手工作了二十年以上、名叫桑德拉(Sondra)的女性員工說:「我們每年都把這些問題貼在牆上,但什麼也沒有改變。」起初我很震驚,但感激她的坦率。這提醒了我們,員工把重心放在沒有成果的工作上時,美國企業界就在浪費能量。即使執行長們也迴避困難的事情,他們在擔心如何讓董事會與他們齊心協力,或是如何找到經費支付某項計畫之類的事情。我告訴桑德拉,我們要成為解決問題的團隊,不是解決一切問題,而是解決我們能專心創造最大影響的少數問題。結果,我們在策略路線圖上列出七大優先項目,最後只完成其中三項,但做得很出色。

就在試圖說服加盟商接受我們的營運計畫時,逆轉勝的關鍵時刻來臨。我們在芝加哥一間旅館的無窗會議室,會晤十位加盟事業領導人。當時,所有的大力水手炸雞廣告都由在地加盟商管控,每個加盟商貢獻營業額的3%支付廣告費。我們的計畫要求增加這個比率到4%,並展開全國廣告宣傳活動,以整合品牌訊息,並提高消費者認知。我們引進一位外部專家,他形容我們這個連鎖加盟集團正處於轉折點上:現在,正是從在地廣告轉進全國廣告的時候了。加盟商要求我們坐在走廊上,等候他們辯論這個構想。我們回到會議室時,加盟商說,如果公司願意投資六百萬美元增加廣告週數,他們就同意。那是獅子大開口,需要董事會批准,而且會降低我們的盈餘,讓華爾街分析師失望。但為了讓整個加盟體系能協同一致,有必要這樣做。我們承諾支付那筆款項,並確實做到了,即使當時是2008年秋季,經濟已進入衰退。全國性廣告,是推動大力水手炸雞逆轉勝的關鍵第一步。

在加盟業,昨日的好業績已是過去式,沒有情感銀行帳戶,讓你儲存別人對你的信任。

這一路走來,我們犯了一些錯誤。我們推出了一些價值導向產品,包括一種小型雞肉玉米捲餅,結果人們降級消費,選購較便宜的物品,降低了平均消費額。但我們堅持下去,找到一些致勝的新產品,營業額和獲利能力開始好轉。我們規畫推出新產品的節奏。我們開始利用先進的軟體,協助加盟商選擇開設餐廳的最佳地點,大幅增加他們的成功率。我們在十來歲到25歲左右顧客的市占率提升了。我們吸引了已有其他速食餐廳、但想開一家大力水手炸雞的加盟商。我們有三分之一的餐廳,是在過去五年內開張的。我們一年在全世界展店超過兩百家,這使我們成為頂尖的快速服務餐廳。我們八年來的表現都很成功:在這一行,是罕見的連續穩定成長。

服務的作為

之前,雖然營運數字已好轉,但加盟商對我們信任度的提升,並未達到我的期望。加盟商有大象般的持久記憶。我們逆轉勝的態勢穩固下來後,和加盟商開過一些會議,在那些會議上,需要外部協調人來讓大家保持冷靜;雙方彷彿在拳擊場上,各據一角,雙手環抱胸前。在加盟業,昨日的好業績已是過去式,沒有情感銀行帳戶,讓你儲存別人對你的信任。有時讓人覺得不公平,但我們的工作就是要持續建立獲利模式,並贏得信任。

儘管經營起來很複雜,但我很推崇加盟經營模式。從頭開創一門生意的風險很高,加盟經營讓人們得以投資經過考驗的良好品牌,減少了創業風險。它讓人們追求美國夢:在美國,有40%的大力水手加盟商是第一代移民。加盟經營是蓬勃發展的經濟核心,因為它降低了新創公司的風險,並創造了大批初級工作和管理職位。四分之一的美國人說,他們的第一份工作是在餐館,通常是在加盟經營的速食店。

大力水手炸雞的逆轉勝,已成為一個研究個案,研究在領導人考慮為他人服務時,發生了什麼事(在這個個案中,是為我們的加盟商服務)。領導是一種服務的作為,不是單單為了個人利益的做法。要檢驗我們的領導力很簡單:委託給我們照顧的人是否生活得更好?這個課題在商學院的討論不多,也不是我這一代許多領導人展現的模式。其實,很多嬰兒潮世代的人,太過於關注自己的履歷、財富,以及下一個職位。然而,我們要教導年輕的領導人如何服務,以產生卓越的成果。我對這個機會感到很興奮。今日的年輕領導人,比我這一代更重視目的,意圖更堅定,而且他們渴求新的領導模式,希望對世界做出積極的改變。

(侯秀琴譯自“The CEO of Popeyes on Treating Franchisees as the Most Important Customers,”HBR, October 2016)



雪洛.白肯德 Cheryl Bachelder

大力水手炸雞公司(Popeyes Louisiana Kitchen)執行長。


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