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連結未來的人才

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2016年10月號

變形金剛商業模式

The Transformative Business Model
史泰留斯.卡瓦迪亞斯 Stelios Kavadias , 寇斯塔斯.拉達斯 Kostas Ladas , 克里斯托夫.洛克 Christoph Loch
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變形金剛商業模式
LEANDRO CASTELAO
作者研究推出新商業模式的四十家公司,發現反覆出現六項特性:個人化、封閉循環、資產共享、根據使用定價、協作生態系統、靈活順應的組織。通常具備愈多項,成功轉型的機會愈高。例如,優步在六項特性中就擁有五項。

通常,我們會把產業轉型,與採行某種新技術相提並論。新技術雖然常扮演重要角色,卻從未曾單憑一己之力,而讓任何產業轉型。真正促成這種轉型的,是能串聯起新技術與市場新興需求的商業模式。

MP3技術正是一個典型的例子。相較於錄音帶與CD,早期的MP3裝置只能算容量升級:使用者用一個小裝置,即可儲存數千首歌曲。只有等到蘋果(Apple)以一個新商業模式,把iPod與iTunes搭配在一起之後,MP3播放器才在音響裝置市場產生革命,迅速把音樂錄音的銷售,由實體推向虛擬世界。

那麼,商業模式如何能讓某種技術的潛力充分發揮?為回答這個問題,我們展開一項深入研究,對象是曾在不同產業推出新商業模式的四十家公司。這些模式有的成功讓所屬產業改頭換面,有的雖然一度頗受看好,但最終未能成功。本文摘要說明這項研究的關鍵發現,並就如何藉以協助創新者改造產業,提出建議。

商業模式如何運作

「商業模式」的定義不盡相同,但大多數人都認為,它描述公司如何創造並獲取價值。商業模式的特性,定義了顧客價值主張與定價機制、陳述公司如何組織自身,以及與何人合作產生價值,並說明如何架構供應鏈。基本上,商業模式是一個系統,其中的不同特性,經常以複雜的方式交互作用,從而決定公司的成敗。

在任何一個產業裡,主導的商業模式往往都經過一段時間才浮現。在市場沒有扭曲時,這個模式會反映最有效率的資源配置與組織方式。大多數想引進新商業模式的嘗試都失敗,但偶爾也會成功推翻主導的模式,通常是充分運用某種新技術。如果新加入者利用這個模式取代既有業者,或是競爭者也採用,就代表產業已經轉型了。

以顛覆了旅館業的Airbnb為例,自2008年成立以來,締造驚人的成長:現有的客房數,已超越洲際酒店(Inter Continental Hotels)或希爾頓全球酒店(Hilton Worldwide)。就在本文撰寫的時候,Airbnb占紐約旅館客房供應量19.5%,並在全球192個國家營運,占客房供應量的5.4%(2015年為3.6%)。

Airbnb的創辦人體認到,有了平台技術,打造能挑戰旅館業傳統經濟運作的全新商業模式變得可行。有別於一般的旅館連鎖業者,Airbnb既不擁有、也不管理物業,而是透過線上平台,媒合尋找住宿的個人,以及願意分享房間或整棟住宅的房東,讓使用者可租用任何居住空間(從一張沙發到一棟豪宅)。Airbnb管理平台,抽取一定比率的租金。

Airbnb的所得並非依賴擁有或管理實體資產,因此不需大量投資以擴充規模,也就能收取較低價格(通常比旅館便宜30%)。此外,房東負責物業的管理與維護,也負責提供任何相關服務,因此Airbnb的風險,甚至是營運成本,都遠低於傳統旅館。在顧客方面,Airbnb的模式,透過提供更個人化與更便宜的服務,重新定義了價值主張。

平台技術不存在之前,無從以任何有意義的方式改變旅館業。但這項技術引進後,任何人只要善於運用它來為顧客創造更有吸引力的價值主張,都可能威脅主導的商業模式。新商業模式作為一個介面,一邊是技術賦予的能力,一邊是市場想要的東西。

以下就來看看,哪些特性造就了商業模式的轉型力。

成功的六項關鍵

我們選出四十個新商業模式進行分析,標準是根據這些模式在高品質、閱讀率高的商業新聞中被報導的次數。這些模式雖然原本都看似具備讓產業轉型的潛力,但最後成功的只有一部分。我們在這些模式中尋找反覆出現的特性,發現了六項。沒有一家公司六者兼具,但通常具備愈多項,成功讓產業轉型的機會也愈高。

1 較個人化的產品或服務

許多新模式提供的產品或服務,比目前主導的模式,更能針對顧客個人與立即的需求而量身打造。公司常借用科技之力,以具競爭力的價格做到這點。

2 封閉循環的流程

許多模式揚棄線性的消費流程,就是商品的生產、使用、然後棄置,以封閉的循環代替,讓用過的產品回收。這種轉變減少整體資源成本。

3 資產共享

有些創新的成功,歸因於讓昂貴的資產得以共享:Airbnb使得房東能與旅人分享住處,而優步(Uber)則是與車主共享資產。有時,資產共享可能發生在供應鏈的各處。分享的發生,通常借助雙邊的線上市集,讓兩方都釋出價值:我出租多餘的房間賺錢,而你得到較便宜、或許也更優質的住宿地方。共享也降低許多產業的進入障礙,因為新加入者無需擁有這項資產,可以只扮演中間人的角色。

4 根據使用定價

有的模式並不要求顧客直接購買,而是在他們使用產品或服務時才收費。這麼一來,顧客可以獲益,因為只有商品創造價值時才需負擔成本;公司也可獲益,因為顧客數量很可能會增加。

5 更協力合作的生態系統

有些創新能成功,是由於新技術改善與供應鏈伙伴的協力合作,也有助於更適當地配置商業風險,從而讓成本有降低的可能。

6 靈活順應的組織

創新者有時會利用技術,去除傳統的階層化決策模式,好讓決策更能反映市場需求,並可針對這些需求變動即時調整。結果往往是公司能以更低的成本,提供顧客更高的價值。

上述的每項特性,都與技術及需求兩方面的長期趨勢相關(見邊欄:「連結技術與市場」)。在技術面,趨勢之一就是開發能更廉價、更廣泛擷取資料的感測器。其二就是透過大數據、人工智慧、機器學習,公司得以把數量龐大而未系統化的資料,轉換為規則與決策。其三是連網裝置(物聯網)與雲端技術,促成資料處理與分析的分散化與普及化。其四是製造的發展,像是奈米科技與3-D列印,有助於分散化小規模生產。

在市場面,雖然全球需求因開發中國家穩步前進而穩定成長,卻也因跨國或國內顧客的偏好更多元化,而趨於複雜。生產因素的價格提高(儘管2015年大宗商品價格下跌),以及管制更嚴(主要在環境影響與商業行為層面),讓公司爭取市占率更添挑戰。

在六項有轉型潛力的商業模式關鍵特性中,優步具備了其中五項。

就連結市場需求與技術能力來說,這六項特性都可能提供解決方案。例如,更個人化的價值主張,可應付消費者偏好的分歧,以及隨之而來更多元化的產品需求。能做到這樣的個人化,要歸功於感測器可透過雲端從連網裝置蒐集資料;這些資料經過大數據解決方案分析,轉化為各項服務,像是推薦或提醒,因個別使用者而異。

由創新到轉型

理論上,新商業模式具備上述六項特性中的愈多特性,讓某些產業轉型的潛力應該就愈強大。為了測試這一假設,我們分析四十個新商業模式各展現了幾項特性,再拿來與實際表現相比。

新商業模式在每個特性的表現,如果優於現有商業模式,就得到一分。至於在促成產業轉型上的成功,評量標準是爭取到的市占率(就是取代既有業者),以及其他公司仿效的程度。我們分析的結果強烈顯示(這是統計分析能告知的極限),有轉型潛力的商業模式,在六項特性中,往往具備三項或更多。(見邊欄:「模式該具備幾項特性?」)

計程車服務公司優步具備五項特性。它的商業模式立基於資產共享:司機開的是自己的車。優步開發了一個協力合作的生態系統,其中由司機承擔能否載到客人的風險,而平台則透過大數據的應用,幫忙把這種風險降到最低。這一平台也相當靈活,因為內部決策系統能即時回應市場的變動。這也讓優步可根據使用來定價,並能指引司機到載客機率較高的地點。

最後,優步也使用讓乘客評鑑司機的機制。透過大數據平台,有意搭乘者可在自己的行動裝置上,看到距離最近的司機及評分。評分制度促使司機提供整潔的車輛與良好的服務,也至少能提供一點個人化。乘客可在距離最近或評分最高(可能距離有點遠)的車輛之間選擇,這看起來好像沒什麼,但至少遙遙領先傳統的計程車服務。

我們研究結果的意義很清楚:如果你正考慮改變商業模式,或是以新商業模式進入某個產業,可以評估自己的模式在前述六項特性上的表現。如果你在任何一項都不能勝過競爭對手,成功機率就很低。但如果至少有三項明顯優於現有模式,就有很好的成功機會。

Healx最新版本的商業模式,把個人化推到最高程度。

要評量本身在某一特性上的表現,必須先定義這項特性在你產業中真正的意義。例如,對金融服務業來說,個人化可能是指量身打造的貸款條件,包括利率、每月還款額、貸款期限;而在零售業,可能代表客製化的T恤設計,或是僅此一件的衣服。至於在教育,可能是指因材施教,而在健康照護,可能是以更多數據為依據的標靶化醫療。只有這樣根據特定產業別來定義績效表現,公司才能找出適當的指標,以評估與比較本身模式在關鍵特性上的表現,並開始思考如何運用新技術達到差異化。

個案研究:Healx

我們曾以上述商業模式的架構為基礎,為新創科技業者Healx提供顧問服務;劍橋大學賈吉商學院(Cambridge Judge Business School)的創業加速器也給予支援。Healx在新興的個人化醫療領域,聚焦在罕見疾病患者的療法。這個範疇的藥廠面對一項重大挑戰,就是罕病市場很小,因此經常得索取天文數字的藥價;像是治療陣發性夜間血紅素尿症的Soliris,每位患者每年成本約五十萬美元。不過,有些具潛力的療法,原本是用於較常見而患者眾多的疾病,它們可以老藥新用(repurpose),來配合罕病者的需要,只不過通常只適合特定的基因形態。

Healx的平台運用大數據科技與分析法,橫跨多個全球生命科學與醫療組織所屬資料庫,有效率地為罕病患者找到合適的療法。它的初始商業模式,符合六項關鍵特性中的三項:首先,Healx的價值主張著眼於資產共享。例如,針對大多數藥物在不同治療領域與疾病的有效性,包括罕見疾病在內,開放在臨床測試資料庫的相關紀錄。其次,它有可能作到較高的個人化,因為可揭示很有可能用於治療特定罕病的藥物。最後,理論上,Healx的模式可創造一個協力合作的生態系統,結合擁有治療與測試資料的大藥廠,以及擁有藥物有效性與不良反應的資料、個人的基因組資料的醫療機構。

我們如何衡量在這些特性上的表現?在評估個人化時,我們把目前提供給罕病患者的藥物資料數量,拿來和Healx能提供的資料數量相比。在全球設有正式相關團體的七千種罕病之中,Healx一開始就涵蓋了一千種的資料。這些團體代表約3.5億人口,但目前,其中95%連基本的用藥建議都得不到。我們對資產共享的評估,是檢視Healx能取得多少比率的罕病相關藥物既有資料:在它的新創階段為20%。最後,我們評估它的協力合作生態系統,指標是有多少握有資料的主要機構參與,約四分之一。

Healx一開始爭取藥廠加入平台時相當吃力,因為它們擔心本身的治療資料會洩露給競爭對手。但Healx團隊發現了一個好機會,可提高藥廠加入的動機。2014年,英國國民保健署(National Health Service)對製藥公司實施一項新規定:如果某種昂貴的治療對患者無效,負責的公司可能得退還相關成本給該署的醫療機構。退還金額視疾病而異,動輒數千英鎊。

治療失敗常由個人基因組的不同特性造成,而Healx經理人知道,他們的技術可協助藥廠相當準確地預測這種失敗率,每年可能因而省下幾百萬英鎊。

最近,Healx開發一套機器學習演算法,利用患者的生物資訊,不僅可以把藥物與其病症配對,而且可精確預測何種藥物對此特定患者能達到何種程度的療效。這種最新版本的商業模式,把個人化推到最高程度,也增加靈活度,因為治療的醫師,配備生物資料與演算法,可直接對患者作出更好的治療決定,而不必倚賴一些固定的經驗法則,只能在少數幾種可用的適應症外用藥(off-label drug)中作選擇。這麼一來,Healx就能支援分散化、即時、精準的決策。

Healx模式的這個版本,具備更強大的轉型潛力:它展現了六項特性中的四項;它已創造來自客戶的營收;長期來說,也可賦予患者力量,讓他們諮詢醫師前,能先取得更多資訊。雖然這種轉型潛力能否實現,目前仍言之過早,但Healx的確是值得關注的新創事業。它已贏得一些殊榮,包括2015年生命科學事業年度獎(Life Science Business of the Year),以及2016年劍橋聚落(Cambridge cluster)研究所年度企業獎(Graduate Business of the Year),還有來自幾家全球基金的可觀投資。

有效連結需求與技術

你無從保證某項創新一定成功,除非你選擇的市場利基小到微不足道。但如果你的商業模式確實能連結市場需求與新興技術,勝算就可大大提高。這種連結你能做到愈多,讓產業轉型的機率也愈高。

(李明譯自“The Transformative Business Model,”HBR, October 2016)



史泰留斯.卡瓦迪亞斯 Stelios Kavadias

劍橋大學賈吉商學院(University of Cambridge's Judge Business School)企業創新與成長研究講座教授兼創業中心主任。


寇斯塔斯.拉達斯 Kostas Ladas

劍橋大學賈吉商學院創業中心副所長。


克里斯托夫.洛克 Christoph Loch

劍橋大學賈吉商學院教授兼院長。


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