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連結未來的人才

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2016年10月號

績效管理革命

The Performance Management Revolution
彼得.卡裴利 Peter Cappelli , 安娜.塔維斯 Anna Tavis
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ARTWORK: BEN ZANK, GOING NOWHERE, UNTITLED 8, GICLEE ON PAPER, 2015
年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責,卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此,許多組織揚棄傳統的績效考核,改採這樣的做法:主管與部屬針對個人發展定期對話。換句話說,績效管理的重心,正從問責轉向學習。

當布萊恩.傑生(Brian Jensen)脫口說出,卡樂康藥廠(Colorcon)已不再浪費心力做年度績效考核,台下的人力資源高階主管都感到相當震驚。這發生在2002年,當時他正擔任該藥廠的全球人力資源主管。傑生在華頓商學院(Wharton School)進行的簡報中,解釋卡樂康找到一個更有效的方法,以強化公司想見到的行為並加強管理績效:主管針對與員工個人目標密切相關的事項,即時給予員工回饋意見,而對表現傑出的員工,每週發放小額績效獎金。

放棄傳統的績效考核,以及所有隨之而來的流程,這樣的想法在當時看似離經叛道。但現在,根據某些人的估計,超過三分之一的美國企業都在這麼做。從矽谷到紐約,以及遍及世界各地的辦公室,企業不再進行年度考核,改為由經理人與員工經常進行非正式的檢討。

如你預期,是奧多比(Adobe)、瞻博網路(Juniper Systems)、微軟(Microsoft)與IBM等科技公司,主導這樣的潮流。不過,許多專業服務公司也陸續加入,像是德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)、PwC;還有一些其他產業的早期採用者,像是Gap、李爾(Lear)、奧本海默基金(OppenheimerFunds),甚至就連一直以來都是傳統考核流程模範生的奇異(GE),也向這個趨勢靠攏。

無庸置疑地,重新思考績效管理,是眾多企業經營團隊的最優先任務,但造成這種改變背後的原因是什麼?因素眾多。一位德勤公司的經理在《人力與策略學刊》(People + Strategy)近期刊登的一篇文章中,說考核流程是「整個企業共投注了180萬個工作時數,但這樣的投資,已不再符合我們的商業需求。」一位《華盛頓郵報》(Washington Post)的商業作家把它稱作「企業歌舞伎儀式」,用以說明它限制創造力、產生堆積如山的文書工作,並欠缺實際目的。其他人則是把年度考核描述為上個世紀的實務,並批評它缺乏協作與創新。企業主也終於承認,主管與部屬都鄙視考核流程,隨著勞動市場持續復甦,這個始終存在的問題,現在感覺更加急迫,而留才問題也再度引發關注。

但根據我們的觀察,年度考核最大的限制,同時也是愈來愈多企業捨棄的主要原因,是它極度強調財務的信賞必罰,加上在年終進行的結構,這一切是要讓人們為過去的行為負責,但代價是減少了改善現有績效與培育未來人才的機會;而這兩者對組織的長期生存來說,都是極為重要的。相反地,定期討論個人績效與職涯發展,會把重心轉移到建立能為組織奠定今日與多年後競爭力的人力。商業研究員喬希.博森(Josh Bersin)估計,將近七成的多國籍企業都朝這個模式靠攏,儘管它們可能還沒完全採用。

新舊方法之間的緊繃關係,根源於一個人才管理上長久僵持不下的爭論:當你聘雇員工,「你知道自己得到什麼樣的人才」嗎?你是否該把主要重心擺在用金錢激勵能力強的員工,並捨棄能力差的員工?或者,員工都是可塑造的,而你能否藉由有效的指導、管理與內在獎賞,像是個人成長與工作上的成就感,進而改變它們的績效表現?

傳統的考核制度中,太過偏重前者,更站在交易的角度看待績效,這樣的做法,在低通膨與績效獎金預算有限的年代中,變得無以為繼。仍抱持這種觀點的人,持續抨擊近來的主張強調改善與成長,更勝於問責。但這種新的觀點不太可能只是曇花一現,因為,就像我們下面要討論的,這股趨勢背後的力量是來自商業需求,而不是由人資部門強制施行。

不過,首先讓我們來思考,究竟是如何走到今天這一步,以及企業如何施行新的方法。

一路走來變變變

人類歷史與經濟背景,在過去數十年的績效管理演變中,扮演重要的角色。當人力資本很豐沛時,重心會擺在應汰除、保留與獎賞哪些人力,針對這些目的,強調個人責任的傳統績效考核,功效非常好。但當人才較短缺,好比現在,培養人才變成更需要關注的項目,而且,組織必須找到新的方法,來滿足這種需求。

從問責到育才

績效考核可追溯到美國軍隊在第一次世界大戰期間制定的「考績」制度,目的是找出表現較差的人員,解除他們的職務或轉調。第二次世界大戰之後,約有六成的美國企業採用這種制度,到1960年代時,已達將近九成。雖然工會勞工的年資制度決定加薪與升遷,但經理人若有優異的考績分數,就表示晉升前景良好。至少在剛開始時,改善績效並不是優先考量,而是之後才考慮的重點。

之後,管理人才嚴重短缺,造成組織優先順序的轉移:企業開始使用績效考核培育員工成為主管,特別是讓中階經理人成為高階主管。《哈佛商業評論》1957年刊載的知名文章中,社會心理學家道格拉斯.麥格瑞格(Douglas McGregor)主張,部屬應該根據上司提供的回饋意見,參與設立自己的績效目標,並進行自我評估,這個流程以員工的強項與潛能為基礎。這個之後被他取名為「Y理論」的管理方法,假設員工會想要有好表現,而且一旦獲得適當的支持,他們就會表現良好(「X理論」假設,你必須用實質的獎賞與懲罰來激勵員工)。麥格瑞格指出這個方法的一個缺點:想正確地做好這件事,經理人每年都要為每個部屬花好幾天的時間。

到1960年代初期,組織已變得完全專注在培養未來的人才,許多觀察家認為,追蹤過去的績效已經落伍。部分問題是因為主管不願區分績效好與壞的員工。例如,某份研究發現,98%的聯邦政府雇員獲得「滿意」的評分,僅2%的人得到另外兩個結果的其中之一:「不滿意」或「傑出」。1964年,奇異進行了一項知名實驗後得到的結論是,為了要消除問責與育才之間的衝突,最好的做法,是把績效考核流程切割成獨立的兩部分,一部分討論問責,一部分討論育才。其他企業也開始仿效。

回歸問責

然而,在1970年代,風向又開始有了變化。通膨率升高,考績獎金又成為考核流程的重心。在這段期間內,年薪增幅真的很重要。主管通常有權替表現優異的員工調薪二成以上,讓他們明顯不同於眾多僅獲得基本生活費調漲的員工,而沒加薪的員工形同大幅減薪。由於利害關係龐大,加上美國在這個時期通過的反就業歧視法,都形成壓力,必須用更客觀的方式來給予獎金。因此,對許多組織來說,問責的優先順序又再度高過培養人才。

時代思潮中的三個其他變化,強化了這樣的轉變:

第一,傑克.威爾許(Jack Welch)在1981年接任奇異執行長。長久以來,大眾一直很擔憂主管沒能標出績效的實際差異。為解決這個問題,威爾許決定支持強迫排名制,這又是另一個軍隊創設的制度。美軍是在加入二次世界大戰之初創設這個制度,以便能快速找出大量的軍官候選人,因應迫在眉睫的軍隊擴張,但奇異把它用來汰淘表現墊底的人員。透過連結個人績效與固有能力,而且大體上忽略員工可成長的潛能,威爾許把公司人力區分成應獎勵的「A級」員工、應留下的「B級」員工,以及應淘汰的「C級」員工。在這個制度下,培育的機會只保留給「A級」人才,這些具有極大潛力的人,會被拔擢到高階職務。

第二,美國1993年的立法,把高階主管薪資的可扣抵稅額,限制在一百萬美元,但績效獎金不在此限。這促成企業領導人績效獎金提升,而這個轉變的效果,也外溢到第一線經理人,甚至是時薪制員工,這麼一來,企業變得更依賴考核流程來打考績。

第三,麥肯錫顧問公司(McKinsey)在1990年代末期的「人才戰爭」(War for Talent)研究專案指出,部分人才在根本上就是比其他人優秀(理論上,只要看到他們,就能看出他們很優秀)。就定義上來說,因為這類人才供給匱乏,組織會覺得必須耗費心力追蹤與獎勵他們。在麥肯錫的報告中,雖然沒有表示任何固定的人格特質真的會讓某些人的表現格外出色,但基本的假設就是這樣。

因此,在2000年代初期,組織主要把績效考核用在讓員工承擔責任與分配獎勵。根據某些人估計,有多達三分之一的美國企業,以及近六成的《財星》(Fortune)雜誌五百大企業,採用強迫排名制度。同時,企業其他方面的改變,也讓考核流程更難推動「提升個人績效,培養未來職務需要的技能」這個很耗費時間的目標。組織變得更扁平化,大幅增加主管必須管理的部屬數量。新的常態是15至25個直屬部屬,不是1960年代的至多六個。即使主管負責監督更多員工,組織依舊期待主管扮演個人貢獻者的角色。因此,經理人根本不可能做到像道格拉斯.麥格瑞格曾提倡的那樣,花好幾天的時間,管理每個員工的績效問題。同時,企業更熱中橫向人才的聘雇(lateral hiring,即自公司外部招聘),降低內部培養人才的需求。高達三分之二的企業職務空缺,是由外部的人才填補,一個世代之前,這個比率只有將近10%。

再次…重返育才

另一個重要的轉捩點,發生在2005年:傑克.威爾許離開後幾年,奇異默默放棄強迫排名制度,因為它會助長內部競爭,並削減協同合作。威爾許依舊捍衛這項實務,但他真正支持的,是「讓員工知道自己做得如何」這個一般性原則,2013年,他在《華爾街日報》(Wall Street Journal)寫道:「身為主管,你必須對部屬坦誠相告。公司不該讓員工猜測組織對自己表現的看法是什麼。」當然,我們很難反對坦誠相告。但有愈來愈多企業開始質疑,把員工和別人比較,甚至用一個尺標幫他們評分,這麼做的功效究竟如何。

所以,強調追究過去績效的責任開始不再流行,而且,這股趨勢一直延續;因為工作變得更複雜,而且快速改變樣貌,在這樣的氛圍下,很難設定在12個月之後仍具意義的年度目標。此外,企業逐漸以團隊為基礎的工作方向,經常會與個人績效考核與獎勵產生衝突。而低通膨率與加薪預算很少,也讓考核制度下的考績獎金看似毫無意義。當獎金這麼微不足道,嘗試區分績效表現差異有什麼意義?

總之,這一整套績效考核流程,都讓員工感到憎惡。社會科學研究顯示,員工怨恨數字分數,他們寧願被告知自己屬於「平均水準」,而不是五級分裡的三級分,尤其厭惡強迫排名。華頓商學院(Wharton)伊萬.巴蘭科(Iwan Barankay)在實地實驗情境中發現,當按照人們相對於他人的表現來評分,實際上反而會造成績效衰退。而且,這樣的評分似乎也不精確。愈來愈多績效考核評分研究指出,評分人員是誰,與員工本身的績效表現,都與得到的評分有很大的關係,因為人們會給那些和自己相像的人更高分數。

接二連三的問卷調查結果顯示,經理人也厭惡進行考核。韋萊韜悅顧問諮詢公司(Willis Towers Watson)發現,45%的人看不出自己使用的這套制度有什麼價值。德勤的報告指出,58%的人資高階主管認為,績效考核根本是浪費主管的時間。顧問服務公司CEB的一份研究中,經理人回報平均每年花費近210個小時,約接近五週,在處理績效考核。

因為對傳統考核流程的不滿情緒持續高漲,高科技公司引領大眾用新的方式思考績效。軟體開發商在2001年制定的「敏捷宣言」(Agile Manifesto),摘要了幾個關鍵價值,例如,贊同「回應變化重於遵循計畫」。它強調一些原則,像是協同合作、自我組織、自我引導,以及定期反思如何更有效地工作,目的是更快速製作原型,以及即時回應顧客意見與規格的變動。雖然沒有直接針對績效本身,但這些原則已改變對工作效能的定義,它們不同意一層一層由上向下交辦目標,與每年評估一次員工目標達成率的慣用做法。

不意外地,第一個明顯偏離傳統的考核流程,在2011年首見於奧多比。該公司已採用敏捷法,把專案打散成一個個「衝刺期」,每個衝刺期結束後立刻召開簡報會議。奧多比明確地把持續評估與回饋意見的觀念帶入績效管理,用經常性檢視取代年度考核。瞻博網路、戴爾(Dell)和微軟,都是沿用這種做法的知名公司。

CEB在2014年估計,12%的美國企業已完全取消年度考核制。韋萊韜悅估計的數字是8%,但它補充說,有29%的美國企業在考慮或正計畫取消。德勤2015年的報告指出,在它調查的美國企業中,只有12%沒有計畫重新思考自己的績效管理制度。這股趨勢似乎也已蔓延至美國以外的地區。PwC舉例指出,三分之二的英國大型企業,正在改變原有的制度。

取消績效考核三大商業理由

基於這樣的歷史,我們看見三個清楚的企業要務,引領企業放棄績效考核:

理由1:重心再度回到培養人才

企業面臨人才管理工作升級的壓力。這在顧問公司與其他專業服務公司中特別明顯,這些公司提供的服務是知識工作,在這些地方,沒有經驗的大學畢業生,經由結構式的訓練,成為熟練的顧問。這類公司在培養人才上投注加倍的心血,常見的做法,是讓員工負責自己的成長,這些員工深受潛在的學習與升遷機會的激勵。這種方法需要主管豐富的回饋意見,而經常、非正式的檢視,會比年度考核更容易滿足這樣的需求。

既然勞動市場已緊縮,留住好人才又再度成為關鍵,這類企業一直致力於消除逼迫員工離開的「不滿因素」。年度考核自然名列其中,因為這個流程受到如此廣泛的抨擊,而且專注在數字的評分,干擾人們想要與必須進行的學習。如果能以客戶參與後即時的回饋意見,取代考核制度,可使得經理人的指導工作能做得更好,也讓部屬更有效地處理與應用自己獲得的建議。

凱莉服務(Kelly Service)是第一家在2011年捨棄考核制的大型專業服務公司。PwC在2013年先對試辦團體施行,之後就終止了對全體超過二十萬名員工進行年度考核。德勤在2015年跟進,過沒多久之後,埃森哲和KPMG也相繼做出類似宣布。考量到這些企業的龐大規模,以及它們為數千個組織提供管理建議的事實,它們的選擇勢必對其他企業產生巨大衝擊。放棄考核制的公司,也站在更廣闊的角度重新思考員工管理。埃森哲執行長皮埃爾.奈特米(Pierre Nanterme)估計,自己公司正在調整將近九成的人才管理實務。

理由2:靈活的必要

快速創新目前已成為競爭優勢的來源,它在許多企業與產業都正扮演重要的角色,這也表示未來的消費者需求會持續變化。組織未必會希望員工一直做相同的事,因此實在沒有道理死守考核制度,畢竟,該制度的主要基礎是評估員工,以及讓員工為過去或現有實務負責。就像奇異人資主管蘇珊.彼特斯(Susan Peters)指出的,業務不再有明顯的年度週期。專案都是短期的,而且多半會隨時修正,因此,員工的目標與任務,不能在一年前就非常精準地規畫好。

在奇異,以創新為基礎的新商業策略,是該公司最近開始取消個人考績與年度考核的最主要原因。它的新績效管理方法,與快速決策(FastWorks)平台協調一致;該平台是用來創造產品,並把產品帶入市場的,當中借用了許多敏捷法的技巧。主管與部屬在年底還是有重點討論,但目的是推動主管經常與員工談話,奇異把這稱作「接觸點」(touchpoint),並持續探究兩個基本問題:我現在的工作中,有哪些該繼續做下去?又有哪些應該改變?年度目標已被更短期的「優先任務」取代。就像我們看過的許多企業,奇異2015年先針對約87,000個員工推出試行方案,之後才在整個企業推動這個變革。

理由3:以團隊合作為中心

揚棄強制排名制與專注在個人責任的考核制,讓組織更容易培養團隊合作。這在零售企業格外明顯,像是西爾斯(Sears)與Gap;而最讓人意外的是,這些企業或許也是考核制度的早期創新者。複雜的顧客服務,現在需要第一線與後勤部門的員工攜手合作,確保架上物品有擺滿與管理顧客流量,而傳統制度既不會提升團隊層次的績效,也無助於追蹤協同合作。

Gap的主管仍會給員工年度評估,但只是總結過去一整年的績效討論,並據此調整薪資。員工依然有目標,但就像其他企業一樣,這些都是短期目標,在這個案例中,是以季度為基礎。Gap實施新的制度已有兩年時間,它表示,非常滿意現在的績效流程,以及前所未見的各門市目標達成率。然而,Gap組織績效效能資深總監羅伯.歐蘭德.柯拉尼(Rob Ollander-Krane)說,公司必須進一步改善如何設定具挑戰性的目標,並專注在團隊績效上。

意義何在?

這三個取消年度考核的理由,都共同呼應一個更貼近工作自然週期的制度。理論上,經理人與員工之間的對話,發生在專案完成、達到階段性目標、挑戰出現等時刻,讓人們能以當前的效能解決問題,同時,培養未來的技能。絕大多數企業經理人會主導短期目標的制定,員工則是推動整年間有關職涯的對話。套用一位德勤經理人的話:「這樣的對話更全面。內容與目標與員工強項有關,而不只是談過去的績效。」

或許,最重要的一點,是企業正在徹底修改績效管理,因為它們的事業需要這樣的改變。這是真的,無論它們是為了競爭而必須培養人才的專業服務公司;還是必須持續提供績效回饋意見,以支援快速創新的企業;或是需要更妥善協調銷售區與後勤部門,以服務顧客的零售商。

當然,許多人資經理人擔憂:如果我們無法讓主管與部屬保持一年一次好好地談話,又怎能期待他們在沒有考核流程時更頻繁地溝通?這個問題很有道理,但我們也有理由抱持樂觀態度。

就像奇異1964年的發現,以及自那時起的研究結果,顯示非常難在針對問題進行嚴肅、公開討論的同時,又檢討它造成的後果,像是低考績獎金。年度考核也是個藉口,讓主管能拖延回饋意見到那個時候,屆時,主管與員工可能都早已忘記幾個月前發生的事。當你取消年度考核之後,這兩個限制也就跟著消失了。此外,幾乎所有捨棄傳統考核制的企業,都會投入資源,教育主管和員工更頻繁地談論個人發展,他們也會詢問部屬,確保落實這件事。

若要改用非正式的制度,需搭配能確保回饋意見不間斷的企業文化。奧多比的商業伙伴總監梅根.泰勒(Megan Taylor)近期在會議中指出,如果不是很自然地進行這種做法,恐怕難以長期維持。奧多比已完全不使用數字,但仍會按考績加薪,依據的基礎是非正式評估,該公司表示,現在即使沒有人資在背後推動,經理人與員工之間也會持續定期對話。德勤也發現,自己採用的新模式(頻繁、非正式的檢視),帶來更多有意義的討論、更深入的見解、更高的員工滿意度(更多細節,見〈績效管理再進化〉(“Reinventing Performance Management,” HBR, April 2015;全球繁體中文版同步刊登)。德勤也像奧多比一樣開始走向零數字,但之後又轉換為每年有四次會給員工好幾個數字,從不同的面向,提供他們滾動式的回饋意見(rolling feedback)。在德勤負責培養人才與績效的傑弗瑞.奧蘭多(Jeffrey Orlando)表示,公司持續追蹤這種做法對商業結果的影響,截至目前為止都相當正面。

部分領域和產業,像是銷售與金融服務,強調對個人績效的問責與財務獎勵,還是有道理的。傳統的績效考核制,也可能適合肩負強烈公共使命的組織。

持續的挑戰

放棄考核制度,就像是人力資源領域中的革命,而最大的阻力,正是來自人資部門本身。理由很簡單:這些年來人資部門建立的許多流程與制度,都是以這些績效考核為中心。就業法的專家曾建議組織把就業實務標準化、建立客觀的標準使聘僱決定更正確,以及記錄所有相關事實。取消考核制完全與這樣的建議背道而馳,而且也未必能解決原有制度無法解決的所有問題。

當各個組織用新方法取代舊有的績效考核模式後,仍努力試圖解決許多挑戰,以下是其中一部分:

協調個人與企業目標

在傳統模式裡,是由高層向下一層層傳達商業目標與策略。先是所有的事業單位、之後是所有的個別員工,都應設定自己的目標,以反映並強化決策高層設定的方向。但這種做法能奏效的前提,是企業目標很容易清楚表達,在一整年之中也都維持不變。就像我們前面討論過的,這樣的情況在今日已不適用,員工的目標也可能與特定的專案綁在一起。所以,當專案展開與任務改變,你該如何協調個人的優先順序與企業的整體目標,尤其你面對的是短期商業目標,且必須快速適應市場變動?這類新產生的問題仍有待解決,至於該如何回應,目前尚未有定論。

獎勵績效

績效考核提供經理人一個簡潔明瞭的方法,把獎勵與個人貢獻連結在一起。改變原有制度的企業,正嘗試找出新實務會如何影響按績效給薪模式,目前,還沒有任何企業明確表達放棄這樣的給薪模式。

它們仍舊會把獎勵差異化,通常仰賴經理人的質性判斷,而不是數字化的評分。瞻博網路與嘉吉公司(Cargill)的實驗計畫中,主管在欠缺考核分數的情況下,配置以考績為基礎的薪酬,並沒有面臨任何困難。其實,部門經理與人資部門員工都認為,更注意員工一整年內的績效,有助於做出更合理的績效給薪決定。

但值得探究的一件事是,絕大多數主管在決定按績效給薪的幅度前,會不會再回頭去看自己前一年給每個員工的回饋意見。德勤的經理人已經這麼做了。如果這麼做,難道他們不會產生某種類似年度考核的分數,即使這個分數經過更審慎的思考?而這種行為,會不會讓經理人又把重心擺回到問責,並默默削弱對個人發展的關注?

找出績效不佳的人員

儘管經理人可能假定需要績效考核,才能決定哪些員工的工作表現不佳,但傳統流程對這一點其實沒有多大的幫助。以新人來說,隨著時間拉長,個人的考績分數會呈現大幅躍進。研究顯示,去年與今年的考績分數,關聯性僅有三分之一,因此很難簡單地區別誰沒有達到標準。此外,人資部門總是抱怨部門經理沒有使用考核流程,來記錄績效不佳的員工。即使他們真的這麼做,等到年底才標出深陷泥淖的員工,形同縱容失敗持續發生的時間過長。

我們觀察發現,已取消考核制的企業,現在要求主管立刻找出問題員工。瞻博網路也正式要求主管每季確認,部屬的績效有沒有符合公司的標準。平均來說,只有3%的人沒有達到標準,而這時,就會交由人資部門介入處理。奧多比表示,新制度讓公司解雇的人數減少,因為陷入困難的員工,都受到更密切的監督與指導。

不過,考量到絕大多數經理人都不願意挑出無法勝任工作的員工,我們也不能就此假定,擺脫考核制會讓這類艱難的決定變得更容易。而我們觀察的所有企業,對那些被貼上需要協助標籤的員工,都仍提供「績效改善計畫」。這類計畫也普遍存有問題,部分是因為造成績效不佳的許多因素,不能靠管理階層的介入來解決。

避免法律麻煩

人資部門內的員工關係經理常擔憂,一旦自家企業不再根據看似客觀的數字評分,來決定加薪與升遷,歧視控訴數量將會竄升。但考核制沒有辦法防止具歧視的實務。雖然它強制經理人有系統地審查員工每年的貢獻,但流程中也內建了大量的自行裁量權(總是會受到偏誤的影響),而且,有明顯的證據指出,當主管歧視某些員工,會給他們與績效不符的低評分。

Gap領導人指出,他們公司採用新做法的部分原因是有員工抱怨、也有研究顯示,考核流程常充滿偏誤且缺乏效果。零售業的第一線員工(有相當高比例的女性與少數族裔),特別容易受到不公平待遇。的確,正式的評分可能會對揭露偏誤更有幫助,而不是抑制它。如果企業有清楚的考核分數與按考績給薪指標,很容易就會知道,得到相同分數的女性與少數族群,與白人男性相比,獲得的加薪次數與幅度是否較少。

雖然如此,但目前也還不清楚,新的績效管理方法,對緩和歧視的幫助有多大(見邊欄:「你能排除評量中的認知偏誤嗎?」Gap發現,擺脫考績分數,有助於提升薪資給付和其他決定的公平性,但決策者還是必須做出判斷,而他們考慮的所有質性資訊中,都可能存有偏誤。

管理回饋意見消防箱

最近幾年,絕大多數人資資訊系統的建置重點,是要把年度考核上網,並連結到調薪、接班人計畫等。它們當初設計的目的,不是要容納持續產生的回饋意見,正因如此,許多員工與主管的檢討內容,都是口頭評論,而沒有書面紀錄。

面對這樣的情況,科技界設計出讓主管可隨時提供回饋意見的應用程式,如果想要,還能把內容記錄下來。奇異的PD@GE應用程式(「PD」代表「績效發展」〔performance development〕),讓經理人可以叫出先前談話的註記與內容,並摘要這些資訊。員工有需要時,可用這款應用程式來尋求指引。IBM也有一款添加其他功能的類似應用程式:它讓員工能給予同事回饋意見,並選擇要不要讓接收人的上司也拿到副本。亞馬遜(Amazon)的隨時回饋意見(Anytime Feedback)工具,大體上也提供類似的功能。這些應用程式的最大優勢,是讓主管在必須採取行動時,能輕易回顧所有的討論內容。像是主管在考慮是否提供考績獎金,或是考慮升遷與重新分配工作時,即可用此工具來回顧

當然,接收這些不斷湧入且絲毫不會減弱的指導訊息,可能會讓人應付不來。而且,即使應用程式讓意見能更輕易即時遞送,但同事的建議不一定總是有用。通常,同事的意見比較不像主管的那麼客觀,相信任何熟悉360度回饋意見的人都很清楚。此外,它還可能被員工「操弄」,來幫助或傷害同事。例如,亞馬遜的割喉文化,鼓勵員工批評其他人的表現,而強迫排名制創造出把別人踩到腳底下的誘因。同事回饋意見造成的後果愈嚴重,這個問題就愈有可能發生。

完全不打分數行不行?

不是所有企業主都面臨相同的商業壓力,而必須改變績效管理流程。部分領域和產業,像是銷售與金融服務,強調對個人績效的問責與財務獎勵,還是有道理的。傳統的績效考核制,也可能適合肩負強烈公共使命的組織。但即使是美國太空總署(NASA)與聯邦調查局(FBI)這類政府組織,也都在重新思考自己的績效管理方法,而它們得到的結論是必須對集體問責,以及主管應改善對部屬的指導與培育。

高層的意識形態很重要。讓我們看看英特爾(Intel)的例子。為期兩年的實驗計畫中,員工得到回饋意見,但沒有正式的考核分數。雖然對主管來說,在沒有分數的情況下,依然不難區分績效差異或分派考績獎金,但公司高階主管又重拾起考核制,因為他們相信,考核制創造健全的競爭,以及明確的結果。組合屋製造商太陽社區(Sun Communities)資深領導人也反對取消考核制,因為他們認為正式的回饋意見,是問責的基本要素。至於在數年前放棄考績制的美敦力(Medtronic),現在也再度採用這些制度,因為它併購績效管理觀點較傳統的愛爾蘭公司柯惠(Covidien)。

其他企業沒有完全重新採用舊方法,而似乎在尋求折衷的方法。就像我們前面提到的,原本承諾不再打考績分數的德勤,現在又開始要求專案領導人與經理人以季度為基礎,對四大範疇評分,以提供詳盡的「績效速覽」。PwC近來在自己的顧客服務實務部門中,也採取了類似的行動:員工每年還是不會收到任何單一的考績分數,但他們現在會得到五項技能分數,以及其他的發展回饋意見。在PwC的案例中,反對零考績數字的力量實際上來自員工,特別是那些準備升上合夥人的員工,他們希望知道自己的表現。

在紐約人壽,公司取消正式的考績分數後,以考績為基礎的薪資調幅資訊會在內部共享,並被解讀為績效分數。這些指標稱為「影子評分」(shadow rating),而且因為它們開始影響其他人才管理決策,企業最終又走回正式考核制的老路。但紐約人壽為信守自己對培養人才做出的新承諾,仍維持其他對績效管理制度的變革,像是經理人與員工間的季度談話。

了解這些「第三種」方法的功效如何,會是有趣的課題。當然,如果沒有獲得資深領導人的支持,以及組織文化的強化,這些方法也可能失敗。不過,在絕大多數的個案中,固守舊有制度看來似乎是個不好的選項。企業若認為徹底改變舊制度並不合理,至少應該謹慎考慮,現有的流程能不能協助解決現有績效問題與培養未來人才。如果不是根本上出了一些問題,績效考核制度不會在今天成為眾矢之的,名列企業裡最為人詬病的做法。

(劉純佑譯自“The Performance Management Revolution,” HBR, October 2016)



彼得.卡裴利 Peter Cappelli

華頓商學院(Wharton School)管理學教授,出版多本著作,包括《讀大學划算嗎?如何做出人生中最重要的財務決策》(Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You'll Ever Make, PublicAffairs, 2015)。


安娜.塔維斯 Anna Tavis

哥倫比亞大學(Columbia)人力資本管理計畫的學術主持人,也是《人力與策略學刊》(People+Strategy)的觀點編輯,該學刊的主要讀者是人資高階主管。


本篇文章主題績效評估