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連結未來的人才

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2016年10月號

AT&T發動人才大翻修

AT&T's Talent Overhaul
約翰.杜諾文 John Donovan , 凱西.班珂 Cathy Benko , 卡洛斯.高恩 Carlos Ghosn
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ARTWORK: BEN ZANK, GOING NOWHERE, UNTITLED 6, GICLEE ON PAPER, 2015
為了進行員工改造,AT&T修改績效評估方式。同時,提供員工許多訓練工具,包括線上自助式平台、新技術課程、學費補助計畫,甚至與喬治亞理工學院合作開設電腦科學碩士學程。這個重新訓練數十萬名員工的計畫,會成功嗎?

上個世紀,AT&T在美國建立了電報與電話業的基礎設施,一度以「發明未來的公司」自居。但現在,總部位於德州達拉斯(Dallas)的AT&T,就像許多科技界的同業,面對這樣的未來:自家的傳統主力業務(legacy business)很快就會成為過去式。隨著電信業的重心,從電纜與硬體轉向網際網路與雲端,AT&T正在急起直追、自我改造。

改造工程為AT&T的人事部門帶來重大挑戰。AT&T有大約28萬名員工,他們大部分在另一個時代接受教育和基本訓練,平均年資是12年,如果扣除客服中心人員的話,更長達22年。但AT&T並沒有因此大張旗鼓地雇用新人,而是選擇快速訓練現有員工,並致力於營造終身學習的企業文化。本文作者之一的杜諾文,就在AT&T負責推動這項計畫。

需要新技能的企業,不只AT&T一家。根據德勤(Deloitte LLP)最近的一次調查,39%的大型企業高階主管表示,「很難」或「無法」為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步,是對人數眾多的員工進行再教育。這種史無前例的做法,攸關數萬人的工作、數十億美元的股東價值,以及一家老字號企業的未來。如果成功,將為傳統科技業者提供一份藍圖,協助他們與年輕一輩的網路原生企業,像是Google、亞馬遜(Amazon)等競爭。如果失敗,其他企業可能會引為借鑑,不敢嘗試推動內部轉型,讓全球勞動力市場承受更大的壓力。

技術需求的變化快速

過去三年來,AT&T執行長藍道.史蒂芬森(Randall Stephenson)一直在做策略豪賭,壓寶多項無線科技,最近的舉動,就是以630億美元併購衛星電視公司DirecTV。負責AT&T娛樂部門的約翰.史坦基(John Stankey),被問到這項進軍新業務的決策時說:「我們別無選擇。」現在的顧客無時無刻都要求連網,舉例來說,從2007到2015年,AT&T的無線網路資料流量暴增150,000%。AT&T也預估到2020年時,公司75%的網路,會由軟體定義架構(software-defined architecture)控制。在2000 年,這個比例是零。史坦基表示,對AT&T遍布全球各地的大部分員工,這意味他們「當初進公司時負責的工作,與現在身處的商業營運環境已經完全不同了。」

新環境需要的技能,是雲端運算、程式編寫、資料科學,以及其他的科技能力。這些領域大多一日千里,傳統的人才訓練與培養方法根本追不上。AT&T人力資源資深副總裁史考特.史密斯(Scott Smith)指出:「公司是可以公開徵才,但我們都知道,技術人才來源有限,非常搶手。或者,公司也可以盡最大的力量訓練現有員工,來填補人才缺口。」

AT&T自2013年開始推行新方案,已花費2.5億美元於員工教育與專業培訓計畫。每年學費補助也花了超過三千萬美元。AT&T估計,總共有14萬名員工積極參與計畫,獲得新職務所需的技能(公司期待他們每四年轉換一次職務)。從2016年的1月到5月,AT&T的技術管理工作,有一半是由重新接受在職訓練的員工擔任,技術部門的升遷機會,也有47%給了這些員工。

要評估相關計畫的整體結果,目前仍言之過早,但速度與效率已經提升,這一點很鼓舞人心。過去18個月,AT&T的產品開發時程縮短了40%,獲利時效(time to revenue)加快了32%。不久之前AT&T決定要開發一種「隨選」業務,讓大企業客戶可即時擴大頻寬。短短六個月之內,AT&T把這個構想發展成服務,提供給175個市場的450多家客戶。在2014年之前,像這樣從構想開發到推出服務,至少需要一年的時間。

人才管理要長期經營

AT&T的計畫名為「勞動力2020」(Workforce 2020, WF2020),第一個步驟就是找出公司需要的技能,並擬定藍圖,以便從公司內部找尋有這些技能的人才。主管要記錄現有的技能落差,為自己與團隊設定「未來職務描繪」(future role profile)。AT&T網路與技術策略部門的成員大約占專業人力的半數,這個部門的經理人都被賦予一個新職務,公司要求他們接受適當的訓練,或是拿到資格認證,以扮演好這個職務。

WF2020把AT&T全公司250個職務精簡為80個,目的是要把公司的職務架構簡化並標準化,進而提高工作流動性,並鼓勵員工培養可交換運用的技能。以資訊科技部門為例,想成為軟體工程師,必須歷練17個涵蓋設計、研發與測試的角色。想成為「員工領導人」(people leader)必須歷練團隊領導人、技術指導等九個角色。今日的程式設計師不再只局限於寫程式碼,還要寫測試腳本(test script)、測試自己寫的程式碼。可靠度工程師(reliability engineer)過去的工作就只有測試設備,現在則要寫程式來確保系統正常運作。員工角色的擴展,讓AT&T的資源運用更彈性,整個公司的運作也更靈活。

為因應這種新形態的技能與職務配合,AT&T從三方面重新設計人才政策:

1. 簡化員工的績效評量,較注重個人對業務目標的貢獻、呈現職務的市場價值。員工如果擁有炙手可熱的技能,例如,網路安全、電腦科學、資料科學、IT網路、軟體定義網路(software-defined networking),就能得到更多金錢上的報酬。

2. 提高對員工績效的期望。以AT&T的技術與營運部門為例,這個部門以5分為滿分來評估主管的表現,新制實施之後,拿到5分與4分的主管減少了5%,2分與1分的主管增加了37%。

3. 重新設計薪酬制度,減少年資的比重,加入更多變動薪資,來鼓勵優秀員工更注重需求度高的技能。

AT&T致力促使員工培養一種心態:成為自己職涯的執行長。

AT&T從一開始就表明,對新職位有興趣的員工接受再教育時,必須利用自己的時間,有時得花自己的錢。因此,AT&T很早就遭遇一項核心挑戰:如何鼓勵專業員工投入自己的時間與金錢。AT&T工會也加入一起努力,這個工會是全美國最大的全職勞工工會,有大約半數的AT&T員工加入。為鼓勵成員學習新技能,工會在合約上明訂訓練與培育計畫的細節。工會與大部分員工一樣,支持AT&T的員工再訓練計畫,了解它的必要性,也知道不這麼做會有什麼後果。

以網路支援專家賈科比.戴維斯(Jacobie Davis)為例,他在AT&T任職19年,曾從事多項職務,包括銷售、軟體支援、產品供應,甚至還包括緊急電話救援服務。隨著AT&T的業務重心轉移到網路電話(voice-over IP, VoIP)相關的技術與軟體,戴維斯也重新調整自己的技能,希望成為資料科學家。戴維斯說:「現在公司追求的目標,與我過去從事的傳統技術相比,有天壤之別。」

戴維斯也說,他有許多同事在AT&T服務超過25年,支援即將成為過去式的技術,「我們面臨一個共同的問題:進行轉型,或是在公司淘汰我專精的技術時退休。」

儘管如此,AT&T有許多員工還是對WF2020計畫憂心忡忡。AT&T行動通訊(AT&T Mobility)提供無線通訊服務,這個單位的執行長葛倫.盧利(Glenn Lurie)坦承,雖然公司已有相關流程,但對已在同樣職位待了許多年,而且薪資優渥的員工來說,關於工作、技能與未來職務條件的不確定性,還是會讓他們擔心與分心。

AT&T計畫的原則,是讓每一位想加入的員工,都有機會和公司一起改變,盡量減少必須離職或解雇的員工人數。儘管縮減員額不可避免,但AT&T相信,大部分可透過人員的自然流失來達成。不願意改變的人,最後還是得離開,因為等到較老舊的技術無用武之地,他們未來的發展機會極為有限。

改變的工具

為了協助員工轉型,2014年1月,AT&T的人資部門啟用一個自助式網路平台,針對績效管理、職涯發展與人才規畫,提供許多項工具和做法。平台也安排工作坊來探討許多主題,例如,虛擬化和雲端運算、行動科技和通訊革命。員工對這個平台反應熱烈,去年一年就有六百萬人次使用。

幾個較受歡迎的工具包括:

職涯描繪工具(career profile tool):用來評估員工的能力、業務經驗與過往績效。它會量化呈現每一位員工的技能,製作出一份才能與發展描繪檔案,讓員工用來和新工作的要求條件做對照,了解自己必須獲取哪些技能。這項工具也可幫助員工搜尋公司各事業單位的職缺,連結培養新工作所需能力的資源。其中的「點擊」(click-through)功能,可就近連結其他擔任類似角色的員工。

職涯情報工具(career intelligence tool):分析公司內部的人員聘雇趨勢,以及不同職位的描繪(包括薪資範圍與現有人數),協助使用者做出有憑有據的職涯決定。舉例來說,AT&T員工如果對位在美國的網路服務工作有興趣,可查到2015年公司在這個領域的職位,比2012年多出一倍。但同一時期,資訊科技的職位減少了兩百多個。此外,職涯情報工具也提供技能訓練的連結。

員工透過自助式平台找出技能落差,並與主管溝通意見之後,就可以藉由線上課程、認證、學位計畫,來填補落差。學位計畫是由AT&T、線上學習機構Udacity與喬治亞理工學院(Georgia Tech)合作開設。AT&T的大多數員工,每星期會花五到十小時接受再教育,有幾種方式可以選擇:

個人課程

到2016年5月為止,AT&T員工接受超過180萬堂新興科技課程,大部分是線上授課。完成特定課程,並通過評估的員工,還會拿到一枚「徽章」,代表對他學習成就的數位認證。到2015年底,AT&T總共發出117,000枚徽章,給53,000名員工。

奈米學位

奈米學位(nanodegree)是由Udacity設計課程組合,為需求度高的技術專業提供訓練與認證,內容包括:軟體工程、程式編寫、網站開發等。舉例來說,程式設計師如果要轉型成軟體工程師,通常要上25門課;轉型為網路連結工作,要上八門課;轉型為資訊安全專家,要上三門課。一個奈米學位,通常要花半年到一年的時間。員工每個月繳交兩百美元,課程可任意選擇,何時修習完畢也沒有限定。員工如果修完一門課程,AT&T會退回所有學費。

線上碩士學位

喬治亞理工學院、Udacity、AT&T合作,開設獲得完全認證的電腦科學線上碩士學位學程,也是第一套透過MOOC平台開設的課程,收費6,600美元,遠低於一般校園課程的45,000美元。

AT&T補助每位攻讀一般學位或奈米學位的員工八千美元學費,大學學位的上限是25,000美元,研究所是三萬美元。2016年初,AT&T有323位員工修習線上碩士學位課程,另有1,101人修習奈米學位。AT&T也與Udacity、喬治亞理工學院合作開設課程,招收非公司成員的學員,藉此在人力市場播種,培養未來公司用得到的人才。

新模式打造靈活度

訓練只是AT&T計畫的一部分,同時,這個計畫也讓AT&T從「企業階梯」(corporate-ladder)思維,轉向「企業網格」(corporate-lattice);本文作者之一的班珂在《企業網格》(The Corporate Lattice: Achieving High Performance in the Changing World of Work)一書中,提到企業網格這個新模式(儘管班珂與她服務的德勤公司,都沒有參與AT&T的計畫)。在工業時代,「企業階梯」是人才培養與職涯發展的貼切比喻;它的一體適用、一路向上的規則清楚明瞭,也得到各種誘因的支持。相較之下,企業網格代表的職涯發展,是在多方向、不規則的移動之中,不斷變化與調適。

企業網格可支援的職涯變動,可能是橫向或對角、上升或下降。網格包含當學徒的機會、為訓練而進行的工作分擔,也為那些與企業階梯格格不入的做法找到根據。雖然每一家公司的網格不一樣,但都能創造出多種成長與發展的選項,也營造出更具包容性的工作環境,讓學習機會更容易取得、更受到重視。

網格思考的要點是一項原則:每個人必須對自己的職涯發展負責。這項原則,從根本改變了雇主與員工的社會契約。AT&T致力促使員工培養一種心態:成為自己職涯的執行長,有能力去尋求新技能、新角色與新經驗。AT&T認為,這種做法符合較大範圍經濟的需求,確保員工就算離開AT&T,也有機會成功;根據美國勞動統計局(U.S. Bureau of Labor)的資料,美國人平均的工作任期只有4.6年。AT&T員工戴維斯說:「公司過去只要求你學習某一項技術,成為某一方面的專家;但現在,你隨時都要學習新事務。」

這些變化,意味著身為美國最大企業之一的AT&T,正在努力讓自己變得更靈活,可好好利用一般新創公司常見的做法。AT&T正在運用群眾外包(crowd-sourcing)、馬拉松流程循環(marathon process cycle)、小型臨時性流程團隊(process team)等做法,來組織、鼓勵與培養人才。AT&T合作伙伴解決方案(AT&T Partner Solutions)總裁布魯克絲.麥克珂(Brooks McCorcle)認為,隨著AT&T不斷打破阻礙合作的舊日限制,類似新創公司的創意巧思,也會愈來愈容易出現。麥克珂說:「再過一段時間,你就不再需要設一個行銷部門或財務部門,而是把行銷、財務與產品開發工作,融入小型的專案團隊。這些合作經驗,會讓員工接觸到組織的不同部門與職務,未來他們在職涯發展的過程中,可能會轉向這些部門與職務。」

這可能是AT&T自我改造計畫中,最具雄心的做法,它期望營造出一種企業文化,讓擁有自主力量的員工能蓬勃發展。對那些幫助它奠定市場地位的員工,AT&T的做法是加碼投資,不是棄之不顧。但為了保持獲利能力,AT&T必須淘汰過去讓它大獲成功的技能。執行長史蒂芬森不久前對《紐約時報》(New York Times)表示,AT&T必須向前看並轉型,如果無法做好重新訓練與自我改造,「記住我的話,三年之內我們就會開始衰退。」

(閻紀宇譯自“AT&T''s Talent Overhaul,” HBR, October 2016)



約翰.杜諾文 John Donovan

AT&T策略長,以及集團總裁,負責技術與營運,常駐達拉斯。


凱西.班珂 Cathy Benko

德勤(Deloitte LLP)副董事長、高級顧問,常駐舊金山,著有數本暢銷書。


卡洛斯.高恩 Carlos Ghosn

前雷諾汽車(Renault)、日產汽車(Nissan)公司執行長


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