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跟著哈佛修練職場好關係

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1-8 與控制狂長官共舞

Stop Being Micromanaged
愛美.嘉露 Amy Gallo
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沒有人喜歡上司不斷仔細檢查自己的工作。微觀管理的主管不只惱人,而且這種對你缺乏信心的做法,可能會讓你開始懷疑自己,以致妨礙你的專業成長。但你不必因控制欲過強的上司而痛苦。只要你能幫微觀管理的主管減輕壓力,也許就能得到你需要的自主權。

沒有人喜歡上司不斷仔細檢查自己的工作。微觀管理的主管不只惱人,而且這種對你缺乏信心的做法,可能會讓你開始懷疑自己,以致妨礙你的專業成長。但你不必因控制欲過強的上司而痛苦。只要你能幫微觀管理的主管減輕壓力,也許就能得到你需要的自主權。

專家怎麼說

微觀管理可能讓你覺得自己很無能,但這通常和你的表現無關。加州大學柏克萊校區哈斯商學院(Haas School of Business at UC Berkeley)管理學教授珍妮佛.

查特曼(Jenny Chatman)說:「主要因素在於你上司內心焦慮的程度,以及他很需要掌控各種情況,而不是針對你。」

你無法改變上司的領導風格,但可以運用下列手法,改變你遵循他領導的方式:

評估上司的行為

與人合著《導致員工失敗症候群》(The Set-Upto-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail ) 的尚- 弗杭索瓦‧ 曼佐尼(Jean-Francois Manzoni)提醒,愛掌控的上司未必都是同樣類型。在光譜的其中一端,是有著極高標準的主管,喜歡有某種程度的掌控。他們可能定期要你重做某些沒有達到標準的工作。他們非常注意細節,並多少會掌控一下情況,但不會讓你被管得喘不過氣來。其實,你可以從他們身上學到很多。

而在光譜另一端的主管,根據曼佐尼的描述是「病態的微觀管理者,必須讓自己與其他人都清楚知道,他們掌控一切。」這些上司只給你一點、甚至完全不給獨立空間,堅持參與你工作上的所有細節,比較注重具體細節,例如字體大小,甚於關心大局。查特曼說:「如果上司干涉細節的程度,明顯低於他的薪資層級,就表示和你共事的是病態的微觀管理者。」

別對抗

強烈譴責微觀管理,並沒有什麼效用。曼佐尼說:「無論你是消極或積極反抗,主管都可能認為你不值得信賴,反而會愈管愈多。」碰到這種情況,你可能很想要抱怨,但抱怨恐怕只會讓情況更糟。曼佐尼說:「如果主管覺得受到輕視,就會很想讓你知道他才是主管,而你不是。」因此,你該試著找出上司這種行為背後的原因。他正承受巨大的壓力嗎?這是他直覺的管理方式嗎?公司的文化鼓勵並獎勵這類行為嗎?如果能找出背後的原因,就能想出應對的方法。

提高信任

查特曼說,微觀管理通常「是基於一種整體的看法,認為這個世界的標準並不符合應有的水準。」因此,你必須刻意努力,在他最在意的那些面向上表現良好,以贏得他的信任。曼佐尼說:「你絕對、一定要做出成果,而且要以一種不會增加上司壓力的方式來做出成果。實際上,你該設法了解哪事情能減輕(他的壓力)。」如果你達到上司的標準,包括準時交件、專案細節一定有納入他想要的所有元素,他可能就會認為你值得信賴。他愈信任你,就愈不會告訴你該怎麼做事。

事先達成協議

另一個手法,是在專案開始前,就先和你的上司討論他要如何參與。曼佐尼說:「試著針對標準與基本做法達成共識。」你們各自扮演的角色為何?你們會使用什麼標準,來衡量專案是否成功?解釋你認為的理想行動計畫內容,再請上司提供意見。查特曼說:「確認你在事前就了解這個專案的指導原則是什麼,而不只是知道戰術細節。」例如,如果你正在處理的是內部行銷活動,你就一定要討論你想傳達的訊息內容,而不是該使用什麼字體。假使討論變得過度專注在細節上,試著把它拉回到你們之前同意的原則和方法上。恭維也能發揮效果。提醒上司最好不要參與瑣碎的細節,因為他的時間和精力用在大方向上,才更有價值。

讓上司隨時掌握進度

記住,微觀管理常因焦慮而引起。查特曼說:「他們擔心其他人不能把事情做得像自己一樣好,或是採用和自己不一樣的方式。若要解決他的焦慮,你應讓主管隨時掌握你的專案進度。安排定期查核,讓主管覺得有參與進行的過程。或者,主動寄電子郵件給他,讓他知道重要資訊。如果他想知道細節,就提供具體明確的資料給他。當下做這些事會覺得很麻煩,但也許能替你省下將來重做的力氣。

只在適當時機給予回饋意見

告訴微觀管理的主管,說你不喜歡他控制狂的行為,這麼做恐怕只會讓他加強掌控。但有些主管或許願意聽聽你的意見。曼佐尼說:「嘗試把握你上司願意聽取意見的時刻。」他建議,在安排好的績效考核時間裡這麼做。把你回饋意見的重點,放在他的行為對流程造成什麼影響。你可以稍微改變他參與的情況,讓他既能得到所需的資訊,又不必成為絆腳石嗎?

尋求援助或轉身離開

如果這些方法對你都沒有用,問問自己:我真的還想繼續待在這裡工作嗎?曼佐尼說:「如果已經到了病態的地步,你應該考慮轉調到公司的其他部門,或是找別的工作。」然而,在你放棄之前,先徵詢公司裡其他人的意見。找一位你信任的同事,或是可靠的人資經理,尋求他們的建議。這麼做至少能讓你做些有益健康的情緒宣洩,甚至也有可能找到適合你的其他做法。

謹記以下原則

■ 竭盡所能地贏得微觀管理者的信任

■ 了解你的上司擔憂什麼,並設法減輕他的憂慮

■ 定期提供詳細的最新進度,讓上司清楚掌握你的進度

■ 別輕視微觀管理者,通常,這只會讓你想避開的行為更變本加厲

個案研究:仔細聆聽他的憂慮

2006 年,瑪西.柏克(Marcy Berke,化名)在美國一家全國性的保險公司任職。她上司的上司,是一名叫芭芭拉(Barbara)的女性,掌管她所屬地區的十個辦事處。芭芭拉熱中追求效率。她會要求該區旗下所有的保險經紀人製作時程報告,說明每人每天在每一項工作上花了幾分鐘。瑪西說:「她很在意維持自己的產出數字表現良好,以便在決策高層中展現優良形象。」

瑪西知道芭芭拉最在意的是什麼。她說:「如果我領導一個專案,就一定會經常提早寄電子郵件給芭芭拉,詢問她對我的期待,讓她大略知道我的團隊現在正在做什麼,以及預計何時會完成。」如果瑪西的團隊因為某個原因而無法在截止日期前完成,她也會盡快讓芭芭拉知道,並說明原因和更改後的截止日期。瑪西在芭芭拉開口之前,就先主動提供她需要的資訊,因此芭芭拉可以試著相信她。

瑪西知道芭芭拉非常在意時間,因此開會時都會至少提早二到三分鐘到達。當瑪西要和芭芭拉安排碰面,會透過電子郵件詢問,清楚說明這次碰面的理由,列出她準備提出的問題,並指出這次會面大概要多久時間。

這種做法很適合瑪西。即使在芭芭拉的微觀管理下,她待在該公司的四年裡依然發展順利,後來她離開該公司自立門戶。

(改編自2011 年9 月22 日hbr.org 數位版文章)



愛美.嘉露 Amy Gallo

《哈佛商業評論》英文版特約編輯。


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