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跟著哈佛修練職場好關係

跟著哈佛修練職場好關係

1-2 贏得新上司青睞

Winning Over Your New Boss
盧.麥克雷利 Lew McCreary
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新官上任既讓人感到焦慮,也充滿風險,往往使得人們無法看出新領導人為你和組織帶來的機會。你必須學著接受任何新上司可能引發的、無法預期的改變。別期待新領導人上任後一切會和舊的一樣。引進新的領導人,常常就是為了改變現狀,所以,你最好立刻讓新上司知道,你能提供很有價值的貢獻。

新官上任既讓人感到焦慮,也充滿風險,往往使得人們無法看出新領導人為你和組織帶來的機會。你必須學著接受任何新上司可能引發的、無法預期的改變。別期待新領導人上任後一切會和舊的一樣。引進新的領導人,常常就是為了改變現狀,所以,你最好立刻讓新上司知道,你能提供很有價值的貢獻。

如果你是因為進入另一個組織才有了新上司,不用立刻擔心自己的飯碗不保。但你必須弄清楚它的組織文化(與政治),與你的新同事和直屬部屬碰面,讓他們對你留下好印象,最重要的,是和你的新上司建立成功的合夥關係。你必須快速且仔細地了解,你獲得任用是要完成什麼任務、有哪些重要的利害關係人你得罪不起、你可以使用哪些資源、衡量你績效的標準是什麼。

無論你是因上述的哪一種情況而有了新的上司,都會充滿不確定性,但你可以做些事情來化解那些不確定的事情。如同應用研究中心(Center for Applied Research)主任湯姆.吉爾莫(Tom Gilmore)指出的,你和你的新上司對你們的「工作同盟的品質」都負有責任。

這牽涉到哪些責任?把自己塑造成新上司可尋求真誠意見、見解與支持的角色,上司可以信任你一定會有好表現。以下提供一些達成這一點的訣竅。

做好與新上司碰面的準備

你和新上司的初次見面,似乎會決定你們關係將來是好是壞,特別是如果你的上司剛進公司任職,正在尋找可改變的地方,你可能會很想要主動談論你重視的事項。你若是這麼做,就會成為眾多請願的人當中的一員,(從新上司的立場來看)你們每一個人來見他時都帶著一些很狹隘的要求。

初次見面時,別攜帶厚重的文件和簡報資料。而像「LinkedIn 推薦」那種熱切介紹自己的影音資料,也不必帶來。你該做的是提出問題,並傾聽答案。弄清楚新上司是什麼樣的人、他喜歡的工作方式、有哪些事情是他還不知道你能幫上忙的。同時,坦誠回答他的問題,不必執著在自己沒有成功讓上司知道你是誰。

吉爾莫根據他在應用研究中心的經驗與研究,提供以下建議,讓你和新上司早期的重要會晤能成功進行:

■ 慢慢建立關係。漸進思考。剛開始只談少數幾個關鍵議題,這些議題必須能為你與新上司的有效同盟關係奠定基礎。例如,先向上司簡報自己部門新的開放式創新行動方案。過了一段時間之後,你可以更深入討論到目前為止獲得核准推動的所有專案。

■ 觀察他的風格。你的上司偏好短或長的談話?多樣選擇或單一的最佳推薦?硬資料或軟資料?利用這些指標,形塑你呈現自己與想法的方式。

■ 考量能吸引他注意的其他主張。坐在辦公室裡談話的,可能只有你和上司兩人,但你不是唯一想從他身上得到東西的人。考量其他重要利害關係人對上司排定的計畫,可能會有什麼影響,並凸顯你的議題在哪些方面符合那些整體優先事項。

■ 協同合作。幫助上司對重要議題形成意見,而且是對你、上司和你們的團體都重要的議題。避免純粹只是請上司裁定你的想法。例如,如果你認為你們的團體變得太害怕冒險,就針對風險議題展開更廣泛的討論。分享你們團體過去如何處理風險的例子,徵求上司的經驗與想法。

■ 誠實。大多數領導人都了解向當權者說實話是很困難的,然而,他們最初勢必得依賴這些相當陌生的新同事提供誠實的評價。針對新上司排定計畫裡的某些關鍵部分,來尋找開場白,以提供有用的實話。例如,你的上司想推動的一個方案,必須爭取兩個很難共事的單位主管支持。有技巧地讓上司注意到他們的互動情況,並分享其他人如何讓這兩個人攜手合作的故事。

■ 順應上司的偏好。新上司承接的制度和流程,是他前任為自己量身打造的。你愈清楚知道他希望如何取得支援,就能愈快幫忙制定出適合他的新制度。例如,如果他的風格是把工作委派出去,就建議安排每週固定會議,檢視任務與工作量。讓上司知道,你最適合負責哪一類的任務,並隨時讓他掌握你的工作情況。

吉爾莫說,設法在「你想創造的結果,以及新上司希望完成的事情之間,找到連結」,建立一種聯繫感。待你與上司建立穩固的關係之後,自然會有時間進行你想要做的事。

做自己並坦白

目前在哈佛商學院任教的布魯斯.哈瑞德(J.Bruce Harreld),之前曾加入多家公司擔任新主管,同時上面也有他的主管,他曾任職的公司包括IBM、波士頓雞肉燒烤餐廳(Boston Chicken)、卡夫食品(Kraft General Foods)等。

哈瑞德表示,無論你是在原本公司有一個新的上司,或是你剛加入新的公司,「我能給的最好建議??是做你自己,並坦白。你花愈多時間思考『我該對上司說什麼?』你和他就愈有可能陷入麻煩。我會得到那些職位是有原因的,他們想要我貢獻出最佳意見。上司得到他的職位也是有原因的,是為了指引我,並幫助我學習,規畫出我該有的工作項目。我愈迎合他,我的工作成效就愈低。」實際上甚至會降低這段關係的價值。

坦白與保密必須緊密結合。別告訴其他人你上司說的話,除非他要求你這麼做。同時,在上司面前說同事的事情時,務必要小心。哈瑞德說:「很多人覺得所有事情都必須告訴上司。你千萬要小心這點。在複雜的組織裡,一旦你把執行長當成喜歡私下作決定的人,就會讓自己置身險境。如果你讓大家知道你對自己上司的影響力,而人們又知道你常在跟別人談話後跑去找他,你等於是切斷了所有其他的人際關係,同時也讓自己完全無法創造成效。」

1990 年代中期,哈瑞德在IBM 的路.葛斯納(Lou Gerstner)手下做事,他們的意見未必總是一致,但彼此從來不曾有所保留:「這是整體流程的一環,是作為這個團隊一分子必須做到的。你竭盡所能推銷自己的建議。一旦做出決定,就必須放下,並說:『好的,就這樣吧。』有時候,人們無法這樣調整自己,他們嚴厲批評,有時甚至必須因此離開團隊。」

這點必須牢記。變革項目涵蓋的範圍,可能遠超過你和其他人願意接受的。許多新領導人肩負組織再造的使命。在領導人換人的過渡期,你的任務,是觀察新上司的計畫是否能配合你自己重視的事項與職涯目標。如果兩者不契合,你恐怕就該好好思考一下。當然,這個安排的影響可能有好有壞:如果你已瀕臨幻想破滅邊緣,新上司剛好能為你帶來新的氣息,助你重新燃起熱情與樂觀的態度。

幫助新上司加快腳步

如果上司是新加入你的公司,他勢必有很多事情要趕快處理。你可以採取以下的方法,讓他這個過程變得較輕鬆:

■ 幫他省下一些時間。大方告訴他你知道的人與事。幫上司找出具備相關專業能力、可幫他達成目標的同事。

■ 幫他避開一些麻煩。有些行政流程會讓新加入公司的人無所適從,你可以與上司分享有哪些捷徑可快速通過。這看來或許是小事,但其實不是。讓他知道,有任何技術上的問題,只要打給資訊服務部門的菲爾就對了。或者,是財務部的莫瑞已設計出非常簡便的開支報告Excel樣版。

■ 幫他省下一些工作。作為新人這件事本身,就已經是個工作了。在新上司的待辦事項裡,也許有你可以分擔,或是至少能幫上忙的。一旦你看見機會,就該挺身而出。假設一直有人要求新任上司履行前任主管答應要在產業會議中演講的承諾,而且他顯然很不開心有這種情況。既然你很清楚那些簡報內容,可以自願跳出來替他進行。

聆聽未來的線索

在讓大家彼此認識的員工大會上,通常,新上司都會表現得政治化與謹慎。然而,有時候實話會不小心脫口而出。盡可能記下這些話,這些可能是指引謎樣未來的線索。當中有些內容,值得你在之後和上司一對一面談時深入了解。

同時務必謹記在心,你可能會發現,新上司並不適合這家企業。仔細觀察他說了些什麼,以及如何說。你可能會在問題出現之前提早察覺。我和一位前同事初次與新上司碰面時,非常驚訝聽到他自滿地說,自己真的「不需要證明什麼」。但在我們公司裡每個人都很努力要證明些什麼,因此這個評論似乎和這裡格格不入。不到一年的時間,這位新上司和這家公司就分道揚鑣了。

謹記風險很高

魯本.史隆(Reuben Slone)的職涯中,經歷過許多新上司上任的過渡時期,並從中學習到很多。他之前曾任職於辦公室麥斯文具公司(OfficeMax),並擔任供應鏈部門執行副總裁,近期轉往華格林藥局(Walgreens)接掌類似職務。他在辦公室麥斯文具的八年內,經歷過五任上司。

每回他必須適應新上司時,就會重讀《哈佛商業評論》的文章〈老臣餘生錄〉(“Surviving Your New CEO,”HBR , May 2007;全球繁體中文版同步刊登)。他要準備去華格林就任新職時,再次拿起那篇文章來讀。他在那裡的挑戰是,要把日益複雜的供應鏈,以及持續增加的各種通路、顧客、商品等,提升到更精密細緻的程度。

史隆很重視這篇文章提到的要點,說明無論是你或你的上司新加入組織,該如何與新領導人建立穩固的關係。但他重新閱讀的目的,也是為了了解自己面對的情況,文中提到針對新官上任時,高階經理人面臨危險處境所做的發人深醒的研究。部分案例中,最高階主管的流動率是33%,幾乎是正常水準的兩倍。所以,每個能替自己留下印象的機會,都是非常重要的。

史隆有何建議?「一定要讓上司知道他能倚賴你,有哪些事他可以託付給你,以及你隨時準備伸出援手,讓這段過渡時期盡可能順利。務必清楚表達這一點。此外,及早行動,別等到上司來找你。」



盧.麥克雷利 Lew McCreary

《哈佛商業評論》英文版編輯顧問暨特約編輯。他因為擔任顧問,所以常會接觸到新上司。他從中學習到,最寶貴的特質就是保持某種程度的彈性。


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