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連結未來的人才

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2016年10月號

全球化.機器人.工作大未來

Globalization, Robots, and the Future of Work
傑佛瑞.喬瑞斯 Jeffrey Joerres , 採訪 ▇ 艾美.伯恩斯坦 Amy Bernstein
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ARTWORK: BEN ZANK, GOING NOWHERE, UNTITLED 1, GICLEE ON PAPER, 2015
企業必須具備「游牧心態」,這種心態讓企業能建立較臨時、規模較小的據點,也能建立大規模據點。此外,人們必須做好準備,因為一旦發展成熟的機器人與人工智慧變得更便宜、可負擔,就會廣泛使用,大批勞工將被取代。

1993年,傑佛瑞.喬瑞斯初次加入萬寶華(ManpowerGroup),當時的勞動市場相對穩定,公司依然把大部分的重心,擺在傳統的辦公室、文書與工業人力。但自那時候起,就業市場的樣貌,就因全球化與日新月異的科技而持續大幅改變。喬瑞斯擔任萬寶華執行長15年,直到2015年卸下職務。他採用同樣的方法,應付前述的變化,包括:擴大公司的國際業務,進軍競爭日益激烈的資訊科技、金融、工程專業人才市場。56歲的喬瑞斯,現在住在密爾瓦基(Milwaukee),擔任私募投資人,他接受《哈佛商業評論》英文版總編輯艾美.伯恩斯坦(Amy Bernstein)專訪,談論工作的轉型,以及如何管理這樣的轉型。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你看見哪些趨勢在形塑勞動力?

傑佛瑞.喬瑞斯答(以下簡稱答):其中一個明顯的趨勢是全球化,這股趨勢對市場的影響最大。1990年代,你如果沒有中國策略,就等於錯失商機,並讓自家企業處於競爭劣勢。目前,企業需要擁有全球策略,去尋找擁有嫻熟技能、具成本效益的勞動力。

最近,我們目睹「微市場分析」的興起,顯示了依地理位置定位(geolocated)的技能庫。所以,企業會到特定區域去尋求特定技能。它們可能把客服中心設在馬尼拉,而交易處理中心設在布拉提斯拉瓦(Bratislava)。但在初期利用可取得的技能與勞動套利之後,這些地點迅速發展成熟,而原有的益處也隨之消失。

例如,你在布拉提斯拉瓦,發現先前未曾找到的多語言資訊科技專業人才,於是在當地設立處理中心。很快地,你的競爭對手也隨你之後去到那裡,耗盡當地的技能庫,並推升薪資。換句話說,你原本獨享的處女地,已成為戰場。現在你面臨的,不光是持續縮減的勞動套利價值,還有欠缺最具競爭力的技能。你再度開始搶奪人才,投資更多在教育訓練上,再度開始挖掘這些勞動技能的微市場。

問:微市場探勘與傳統的取得技能做法有何不同?

答:企業留下更多「微足印」(micro footprinting),而這需要抱持一種游牧心態:準備好可在必要時隨時動身前往他處。另一方面,「大足印」表示你致力投入某個社區,無論好壞都不離不棄。企業愈來愈需要採取雙重做法,一方面建立龐大的據點,同時也設立更臨時、規模較小的營運據點。

人才庫的位置也不是固定不變的。我們看見,有需求的各種技術,逐漸出現在某個國家裡或全世界的不同地區。有幾年的時間,尋找資訊科技開發人員的最佳地點是克拉科夫(Krakow),之後因為克拉科夫市場飽和,而移轉到基輔。這有點像打地鼠遊戲:你面對永無止盡、快速移動的技術「閃躲」,而這種情況只會愈來愈糟。

目前,大多數處女地都已開發完成,未開發的很少。顯然中部非洲是下一個技術處女地,但你必須非常有勇氣,才會現在動身前往。一旦該區的勞動法發展得夠成熟,行賄與黑市的問題獲得解決,那個市場也會飽和。我們不可能再像過去那樣能夠找到自己專屬的人才金礦。

機器人與工作

問:機器人真的像某些人說的那樣會帶來威脅嗎?

答:人工智慧與機器人正在影響勞動市場,但它們尚未廣泛使用。等到你能用五千美元買到機器人,而不必花十萬美元,等到有聲音辨識能力更好的人工智慧技術,等到有能夠完全掌握情境、且不需人為介入就能預測並回答問題的人工智慧,到那時,就會讓勞動市場動盪不安。

投資人不會問你的勞動力策略,他們問的是你的商業策略。

問:那種情況將會如何發展?

答:一般認為,生產力提升有助於勞動市場,雖然會有暫時的工作技能落差現象,因為勞工要趕緊去取得新工作所需的新技能,但他們很快就趕上,彌補了落差。但在今日的環境下,我完全不相信這種說法。技能落差的情況,發生得比從前快得多,因此被取代與感到灰心的勞工人數也比過去更多。

就很多方面來看,美國今日面對的問題,與19世紀初期的情況類似,當時,工人首次開始擔憂機器會搶走自己的工作。我們必須面對的現實是,發展成熟的機器人與人工智慧,若是發展到成本可負擔、很容易找到適當理由來採用,且能廣泛使用,就會有一波接一波大量勞工失業,而且他們欠缺準備,無法勝任非常不同的工作。這情況帶來的挑戰,我們的制度還沒有準備好因應。

打造與領導你的未來勞動力

問:如果組織不知道未來會需要什麼技能,那要如何確保自己擁有那些技能?

答:絕大多數企業都必須在舊有的世界下營運,這表示它們必須能持續執行事業核心當中最基本的工作。但它們也必須做好準備,在快速變動、難以預測的環境下競爭。我們知道,未來所需的技能,會是持久且廣博的,像是解決問題的能力,以及和流動團隊共事的能力,但我們很難明確指出是哪些能力。如果我們能在自己的組織內,培養出靈活處理這些尖端事務的能力,那麼當需要一些更明確具體、可辨識出來的技能時,我們就能培養出那些技能。但目前沒有人知道未來會需要哪些具體的技能。

然而,企業總是無法制定出能支持自家商業策略的勞動力策略。絕大多數企業能規畫好未來三年、甚至五年的策略,卻沒有搭配那些策略來建立未來會需要的技能。它們沒有處理公司策略會如何改變銷售人力、工程核心,或是物流管理。部分原因是,投資人不會詢問你的勞動力策略,只會詢問你的商業策略。真正傑出的企業,特別是曾經遭逢重大挫折的大型企業,都很擅長這一點,包括全球各地像埃森哲(Accenture)與IBM那樣的企業,因為它們學會在多個不同的世界中生存,並持續設法提供顧客更好的服務。顧客本身通常較不擅長這種事。

問:對想要制定勞動力策略的企業,你有什麼建議?

答:對今日大多數的企業來說,商業在各個不同的層面,以各種不同的速度發生。企業一定要有多個不同的工作模式,並真正執行那些模式。我認為其中一種做法是群眾外包,還有遠距製造、技術、或交易處理,另外還有從約聘到臨時聘雇到全職的工作。我的看法是,你不知道未來三到五年你會需要些什麼,但如果能在多種工作模式中精進自己的技能,就能調升其中某項技能的比重、調降另一項,把你取得所需技能的時間縮到最短。這一點將決定你的成敗。

就很多方面來說,勞動市場就像產品生命週期,其實,現在這兩項在許多情況下已是密不可分。例如,行動電話這門高需求、低毛利的生意,產品生命週期真的很短。這已連帶影響到勞動市場。你無法花兩、三年來培養所需的勞動力。如果等這麼久,到時你會非常失望。

問:跟上勞動力轉變的腳步並不容易,特別是大型的傳統企業更是如此。

答:問題就在於,它們受限於自己的歷史。我曾多次親眼目睹,大型企業試圖移動得較靈活,但阻礙它們的,是自家的文化與中階經理人,這些經理人沒有完全投入多重工作模式,並認為那些模式會威脅到他們自己的控制幅度(span of control,編按:指主管可直接管轄的部屬人數)。

你當然不可能直接摧毀自己的企業文化。你必須設法調整企業文化,好讓人們學習與適應。這是可行的,但你必須持續打破過去曾經有效、但現在造成阻礙的行為。例如,指揮與控制的行為,是不會培養出靈活度的。在15年前,擁有知識的是經理人,而在目前,是我們的系統擁有知識。要進行這樣的轉變,是很困難的。

我們的制度看來已經毀損,因為它們試圖迎合勞動市場過去的運作方式。

問:我們如何訓練人們管理你描述的這種勞動力?

答:當我們展望未來,行為榜樣的重要性更勝過教育訓練。企業仍會有某種形式的領導力訓練,但它會逐漸演變。我初次接受訓練課程時,第一週的重點擺在績效評估與薪資管理,也就是學習標準做法。當然,現在的經理人已經不需要這些了。

簡單來說,你必須保持警覺,並確保你的組織不容許會破壞彈性、靈活、學習與適應的行為。領導人就像是表現最佳的家長一樣。你不能光說:「我的規定如下,你們現在照辦就是了。」你必須隨時以身作則,時刻展現負責任的態度,永無止盡。這種領導力是很勞心勞力的。

問:但獲得的回報,是長久的競爭優勢,對嗎?

答:當然。回報非常驚人,但並非二元對立的。換句話說,不會有一個開關,只要一打開,就能立即得到所有好處。你的飛輪會動得更快,而你的腳步也必須跟著加快。你永遠不會滿足,而這就是你的挫折來源。我們什麼時候才能完成這項提升效率的任務?答案是永遠不會。

人們還在說,我們處於上次經濟衰退之後的復甦期。從經濟的角度,我可以理解這樣的論點,但在企業內部,這種說法並不好。更好的說法是:「各位,情況就是如此。情況不會好轉,所以讓我們好好享受我們在做的事情。讓我們好好享受現在的工作,贏得勝利。」這種說法更好,因為這是成功的祕訣。它可能表示,飛輪必須動得更快,因此,企業必須以不同的方式分割工作,才能跟上速度。工作分割不是新的觀念,例如外包客服中心和為相片加標記,或是使用承包商。然而,動態分割工作是新的,而且會成為必要的做法。根據技能的可取得性和關鍵性,來快速改變執行工作的地點,這種能力會成為競爭優勢。

這讓溝通說明公司策略與激勵員工的任務,變得更困難且更關鍵。因為所有這一切,都必須付出情感的代價:員工很容易就會覺得自己似乎受到不公平對待,尤其如果管理階層溝通時的說法前後不一致且不夠真誠,員工就更會有這種感受。

相關制度必須跟上腳步

問:你描述的工作環境,與許多人最初踏入職場時的環境截然不同。這個世界已做好準備要迎接它了嗎?

答:我們的制度還不夠完善。看看失業給付、福利、社會安全,這些都是上個世紀中葉建立的,而且是基於某些假設:當你失去工作後,會經歷一個流程,最終找到另一個能做很久的工作。目前情況則不同。例如零工經濟、工作分割,所有這些模式都會讓我們更快速移動。我的父親曾經兼差。他在原本的工作下班後,先吃晚餐,然後再去加油站上班。當然,現在的兼差樣貌已經不同。優步(Uber)是第二份工作。假設有人正在領取失業補助,還兼了一份優步的工作,同時接受訓練,以尋求新的全職工作,對於這種情況,你會怎麼做?他賺取一些額外的錢來度過難關,所以應該取消他請領食物券或接受醫療照護的資格嗎?我們的制度看起來已經毀損,因為它們試圖配合勞動市場過去的運作方式。

同樣的情況,也發生在讓高比例的申請學生入學的大學(broad-access university)。它們是建立在舊勞動模式之上。這些大學教出來的學生,不具備企業需要的技能。所以,必須改造這些在我們社會中扮演重要角色的制度和機構

問:你的解決方案是什麼?

答:我想,我們需要一個不斷重複精進的模式。為什麼一定是全有或全無的情況?為什麼某人不能享有部分的社會福利,或是部分失業救濟?如果有位勞工失去年薪五萬美元的工作,但只能找到年薪四萬美元的新工作,他得不到失業救濟,但其實他的收入少了一萬美元。既然他已盡力找到工作,為什麼我們不能再提供六個月的救濟,彌補新、舊工作之間的差額?有些人或許會把這看成免費贈送,但它不是。這是鼓勵勞工重返職場所付出的小代價。我寧願付錢給某人讓他待在職場裡,而不是付錢給某人讓他留在職場外面。

(劉純佑譯自“Globalization, Robots, and the Future of Work,”HBR, October 2016)



傑佛瑞.喬瑞斯 Jeffrey Joerres

前萬寶華執行長,現擔任私募投資人


採訪 ▇ 艾美.伯恩斯坦 Amy Bernstein

《哈佛商業評論》英文版總編輯


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