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2016年9月號

以社會企業塑造文化

ARZU's Founder on Shaping Culture Through Social Enterprise
康妮.達克沃斯 Connie Duckworth
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  • "以社會企業塑造文化"

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MATTHEW GILSON
雖然面對很大的文化障礙,非營利機構ARZU創辦人仍希望能改善阿富汗婦女的生活。她把教育和醫療照護附在為婦女提供的地毯編織工作中,提升她們在社區的地位。ARZU 的目標,是把待遇優厚的工作,與改變文化的做法連結起來。

2003 年,我第一次造訪阿富汗。當時我隨同一個美國代表團拜訪當地,那次活動的宗旨,是改善當地婦女的生活,而我特別希望賦予婦女經濟力量。我最初的想法,是想要成立一家企業,推出阿富汗婦女能製造,而我們能在美國出售賺取利潤的產品。

在前往阿富汗之前,我根本不知道我們會碰到什麼樣的情況。阿富汗是個危險的地方,飛機抵達首都喀布爾機場時,得熄燈摸黑降落,以免受到攻擊。自阿富汗發生戰爭以來,我們是第一批獲准在當地過夜的平民。那裡的村落沒有電,不太可能成立輕工業的工廠。女性仍被視為私人財物,不准外出工作。因此,很難看出我的計畫能怎麼賦予她們力量。

在訪問的最後一天,護送我們的軍隊到了一間灰撲撲的非政府組織商店。隨行的美軍分散警戒,我們只准停留十分鐘。我迅速逛了一圈,看到店裡大部分是些廉價飾物,唯一稍微高階一點的產品,是當地編織的地毯。我買了四塊小地毯,帶回芝加哥家裡。我根本不懂地毯,但開始研究這個行業,發現全世界很少有幾個行業這麼仰賴童工和奴工。因此,只雇用成年人,並給予人道待遇,藉此建立負責、永續的企業,成為很吸引人的構想。阿富汗編織地毯的歷史豐富,而且大部分是由婦女在家裡編織的。但賣地毯的利潤,都進了中間人的荷包,而我們必須擺脫中間人,才能付更高的工資給編織工。在已開發國家,大型手工編織羊毛地毯可以賣到多達八千美元,而且市場生意興隆。這種財務模式與當地文化似乎很搭配。

我拖著行李箱, 帶著這四條地毯在華府奔走了幾個月,試圖募集一些創辦資金。2003 年夏天,我成立一家依法免稅的非營利機構,開始建立一個負有社會責任的全新供應鏈。當時「社會企業」這個名詞還不普遍;我把這個計畫稱為「自資企業」,也就是我們雖然能接受捐款協助營運,但長期目標是能賺錢。情況比我預期得更困難──過了13 年,到現在我們還是沒有開始賺錢。但我們雇用的阿富汗婦女生活大幅改善。她們收入大增,例如現在她們大部分有手機,而且,社會和家庭對她們的觀感改變,帶來真正的文化轉變。我們相信,這種根據行為經濟學而設計的模式,對其他產品和其他經濟弱勢群體也能發揮效用,而且不論是在開發中國家或在美國,不論是在貧窮的城市或鄉村,都是如此。這一切都從工作開始。

創業熱情爆發

我一直對商業很感興趣,甚至在少女時期就志向明確。從美國德州大學畢業後,我進入賓州大學華頓商學院,然後在石油業工作了兩年。1981 年,我加入高盛公司(Goldman Sachs)債券部門。我很喜歡這份工作。1990 年,我與另外三名同事成為高盛第一批女性合夥人,也是第一個來自銷售或交易部門的合夥人。1990年代末,我協助高盛建立電子交易業務。高盛後來把這個業務分拆出去獨立。這種創業經驗讓我難忘,並開始思考下一步要做什麼。

2001 年9 月11 日美國遭到恐怖攻擊時,我正好在紐約。這對我和遠在芝加哥的家人來說,都是驚心動魄的一天。當時我的四個孩子,年紀最小的才五歲,最大的11 歲。紐約市橋梁恢復通行後,我開車回芝加哥。這段八百哩的路途,讓我有充分機會思考。我體認到了自己是該改變的時候了。我在46 歲時決定退休,幾個月之後,應邀加入「美國– 阿富汗婦女會議」。這是美國兩黨為促進阿富汗婦女利益,由政府與民間合作成立的組織。我身為這個組織的「企業代表」,把阿富汗經濟列為優先事項。

阿富汗的需求大得難以想像,但我很快就相信,慈善和外國援助沒什麼作用。美國撥給阿富汗的援助,大部分根本沒有離開國門,都作為佣金和費用,進了合約商和分包商的口袋。美國在阿富汗花了幾十億美元,我四次到當地訪問,卻看不出什麼成效。連用意良好、管理妥善的慈善捐款,通常都只針對一個目標,像是教育或健康,沒有退後一步思考,以人為本來消減貧窮。民眾需要一個生態系統,可用整體的方式來對付更廣泛的一組問題。我相信,建立可行的當地企業,對推動改變更可能有用。

為建立出售地毯的自資企業,我必須先了解產品和市場。我把帶回來的地毯拿給地毯商看,他們說那根本是垃圾,在高階的美國市場,根本就沒有人要。我後來才弄清楚,地毯的「品質」除了編織手藝之外,還涉及很多因素,像是圖案、顏色、染料、修整和羊毛材質:在非常複雜的供應鏈裡,這些全是變數。我買的第一批地毯都是傳統部族圖案,許多是用茜草根染成橘紅色。我的組織想雇用的編織工,只是整個供應鏈的一環。為了推動這個事業,我們必須參與整個流程的每一個步驟。

目前阿富汗婦女仍有90%是文盲,但我們的編織工全都識字,還有20%送孩子上大學,使下一代有更寬廣的機會。

凳子的三隻腳

隨著我們愈來愈了解這項產品和當地環境,我們的企圖心愈來愈大。我們希望建立永續的商業模式,把待遇優厚的工作,與長期下來能改變文化規範的一些行為連結起來。其中最重要的,就是我們所謂的「社會契約」,這要與編織工家裡的男性家長談判達成。如果哪家人想為ARZU(「希望」之意)工作,就必須同意這些條件:所有的兒童,包括女孩,必須到政府主持的學校上學;讓所有成年婦女可以離開家庭宅院,到ARZU識字班上課,或是懷孕時可以到診所檢查和生產。這些村子附近雖有診所,但家裡經常不讓婦女到診所做產前檢查或分娩,即使她們可能失血過多而死。就像一些已開發國家一樣,我們創造了一些誘因,讓婦女可以接受與工作連結的教育和醫療照護。

賺錢能力、教育、醫療照護,成為我們建立的「凳子」的「三隻腳」。隨著我們學會如何購買羊毛、與染整商訂約,以及創造最容易出售的地毯圖案,也得安排四輪驅動車和監護人員,以運送孕婦往來診所。這種做法很成功:阿富汗是全世界產婦死亡率最高的國家之一,但自從2006 年我們展開醫療照護計畫以來,我們的工人沒有一個因生產死亡,也沒有任何嬰兒在生產過程夭折。我們的計畫總共已協助八百多個嬰兒來到這個世界。

我們在為這項計畫擬定更宏大的目標時,採用「設計思維」。我們沒有透過自己的眼光來看問題,而是試圖從使用者,也就是我們服務的鄉村婦女的觀點,來了解問題。

例如,你可能以為要讓孕婦更容易獲得醫療,必須蓋醫院或訓練醫生。但在阿富汗鄉區,真正的問題在於更深刻得多的文化規範(不准婦女在沒有女性監護人陪伴下離開家門),以及後勤需求(安全的交通和追蹤診療預約)。設計思維必須探究民眾如何實際生活,並發展出一套適合他們生活方式的系統。我們就是這樣做的。

擬定商業模式後, 下一步是招募編織工,這必須密集地一一登門拜訪解說。在每個村子,我們的代表先跟部族長老會面,解釋我們的概念,以獲准在當地作業。接著,男女代表小組開始逐戶敲門。阿富汗是性別隔離的社會,因此只有女性代表能與各家婦女交談;我們很快就學到這一課。我們說明會支付薪資,而不是等地毯做好賣掉後才付錢(這經常得拖上好幾個月),我們支付的薪資水準是當地市場的編織工資。品質最好的地毯,還能額外獲得50%獎金,以鼓勵工人不要偷工減料或犯錯,因為品質低劣的產品根本賣不掉。村民起初心存懷疑,但等到少數人參加,並開始談論拿到的獎金後,口碑便迅速傳開,有更多家庭也想參加。現在,有一批編織工還在等待加入。

把故事傳出去

當初成立ARZU 時,我以為供應鏈和實地營運(製造產品的各個流程),是最麻煩的部分。結果,我們最大的挑戰不在阿富汗,而是在美國行銷和分銷地毯。不算我在內(我不支薪擔任執行長),我們在美國只有三個員工,分別負責設計、分銷和資料。

地毯業非常分散, 有數以千計的分銷商和零售商,想跟其中每一家聯絡極費人力。我們必須用極少的預算建立品牌,對客戶一個一個下功夫。我們透過多種通路來銷售,包括為注重社會責任的企業辦公室鋪設地毯的室內設計師和商業設計公司。但這些市場也非常分散。我們也直接銷售給消費者。

我們的地毯贏得幾項重要設計業獎項,一批著名建築師也設計一些現代圖案送給我們,以表達支持我們的使命。這些名家包括羅伯. 史騰(Robert A.M. Stern)、法蘭克.蓋瑞(Frank Gehry),以及已故的札哈.哈蒂(Zeha Hadid)。與其他手織地毯相比,我們的地毯價格很有競爭力,顧客也知道它們有著人道和有益社會的影響。ARZU 的故事讓消費者很感動,但要把這個故事傳揚開來很難。

我們的地毯營收, 已能應付百分之百的銷貨成本和所有社會計畫開銷。作為一家免稅的社會企業,我們接受捐獻,不過,我在這方面有點固執。我們沒有這方面的開發人員,也不積極募款。我一直都很希望專注在顯示:秉持道德標準製造的高品質產品,能創造足夠的銷售額來維持本身運作。雖然我們還未能達到這種境界,不過很幸運,一些私人基金會不時協助我們填補經費缺口。但建立分銷管道花了太多時間,因此我們一直資金不足。

ARZU 規模仍然有限。我們目前在阿富汗雇了55個人負責管理營運,而各季情況不一,通常有四百個或更多女性編織工為我們工作,還有150 個婦女是按件計酬的。我們的編織工約有三成是寡婦,丈夫被神學士激進組織殺害,或是在戰爭中喪生。這些編織工大部分曾在巴基斯坦難民營待過幾年,然後幾乎身無長物地返回家鄉。

成為別人供應鏈的一部分,能為世界各地數百萬民眾提供工作,協助提升他們的生活。

我們密切追蹤她們開始為我們工作後,生活情況有何改善。平均來看,我們編織工的收入,比阿富汗的個人平均所得高出68%(這包括城市地區的男性薪資)。她們在第一年都把收入用來買食物、衣服和鞋子等基本必需品,第二年通常開始還債。有部分所得用來購買一些小小的奢侈品,像是在節日幫孩子買玩具(許多孩子以前從來沒有收到過禮物)。長期下來,這些收入對生活福祉造成很大的影響。今天這些家庭有55%擁有自己的房子,有一家甚至買了車。

出現重大改變的, 不只是物質生活的成功。目前阿富汗婦女仍有90%是文盲,但我們的編織工全都識字,還有20%送孩子上大學,使下一代有更寬廣的機會。工作賺錢讓她們建立尊嚴和自尊。這些婦女通常是家裡主要的經濟支柱。她們也更常走出家門。許多人現在擁有收音機,能聽到更廣大世界的消息。最重要的,或許是她們四周的男性,對女性的態度出現文化轉變。不論是家庭成員或村子裡的長老,這些男性開始把女性視為能幹的人,或是像我們的團隊經常聽到的說法:「跟村子裡的任何男人沒兩樣。」

我們覺得,在別的地方這種模式也有效,不論是在中東或非洲的開發中經濟,還是在(貧窮的)芝加哥南區。一旦我們證明,這種模式在營運環境惡劣至極的阿富汗鄉村也能賺錢,在任何地方都應該可以複製,並且擴大規模。關鍵在於確定你產品的市場夠大、夠穩定,而且真的有顧客。光是靠紀念品或小玩意,是做不到這點的。要建立消費品牌很花錢。你必須反過來運作:不能一開始就邁向企業對消費者(B2C)市場,必須從企業對企業(B2B)起步。成為別人供應鏈的一部分,能為世界各地數百萬民眾提供工作,協助提升他們的生活。

( 黃秀媛譯自“Arzu''s Founder On Shaping Culture Through Social Enterprise,”HBR , September 2016)



康妮.達克沃斯 Connie Duckworth

非營利機構ARZU 創辦人。


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