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讀心術行銷

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2016年9月號

建立「見解競爭力」

Building an Insights Engine
法蘭克.范登德里斯特 Frank Van Den Driest , 史坦.薩努納森 Stan Sthanunathan , 基斯.威德 Keith Weed
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ARTWORK: MARIJAH BAC CAM, IRRADIATION #2, DIGITAL ON PAPER
最成功的公司,往往對顧客有最深入的了解。而若要深入了解顧客,就需要一具「見解引擎」:這是由一組結構、人員、流程組成,能將資料化為可行動的策略。本文並以聯合利華公司為例,說明打造卓越見解引擎的十個特徵。

營運技能一向能帶來長期的優勢。如果你的製造流程比較精實,能生產品質較高的產品,或者擁有卓越的配銷網,便可能會超越競爭對手。但今天,那些能力只是基本條件。新的競爭優勢來源,是以顧客為中心(customer centricity):深入了解顧客的需求,並且比其他任何人更能滿足他們的需求。

你需要資料來做到這一點。但擁有一大堆資料,本身並沒有什麼價值。贏家和輸家的差別,逐漸變成能不能把資料化為對消費者動機的見解,並把見解轉成策略。這種煉金術需要創新型的組織能力,合在一起,我們稱為「見解引擎」(insights engine)。

2015 年,策略顧問公司康塔維米爾(Kantar Vermeer)領導進行的全球性市場研究調查,揭露見解引擎扮演了十分重要的角色。這份名為「見解2020」(Insights2020, i2020)的研究,包括訪問和調查全球各地超過一萬名商業實務工作者(見邊欄:「關於『Insights2020』研究」)。它發現,以顧客為中心的種種成長驅動因素中,沒有什麼比一家公司的見解引擎重要。這個引擎呈現在它的見解和分析職能上。這些職能的名稱不一而足,包括「見解與分析」(I&A)、「消費者與市場見解」、「顧客情報」,但為簡單起見,我們稱它們為「見解」部門。

本文會描述見解引擎的要素, 並說明它如何在消費性產品巨擘聯合利華(Unilever)中運作。這家公司有四百多種品牌,包括多芬(Dove)、家樂(Knorr)和雅仕(Axe),2015 年創造了六百億美元的營業收入,推動那一年的基本銷售收入成長4.1%。這種水準的業績,需要該公司從供應鏈和研發,到行銷與財務的16.9 萬名員工充分參與。我們要說明,聯合利華如何以「消費者與市場見解小組」(Consumer and Market Insights, CMI) 做為見解引擎,來支撐它以顧客為中心的策略。

新策略

2016 年4 月, 聯合利華發表第一季業績,財務長格雷姆.皮特凱斯里(Graeme Pitkethly)向分析師報告時,宣布推動一項重大的行動方案,要把資源轉移到全球各個地方市場。他指出,消費者愈來愈會尋求與他們文化認同、生活方式取得一致的品牌及產品。結果是在地公司,特別是新興市場的企業,快速地成長,而且持續強化它們的競爭地位。他解釋說,新的計畫將釐清責任歸屬,並讓聯合利華的行銷團隊,在全球和在各地都更為敏捷。

各國國家業務領導人已體認到在地品牌日益受歡迎的事實,並分別在該公司的許多層級討論箇中含義。CMI 主管及本文共同作者史坦.薩努納森向高階主管委員會報告時,借重這方面的情報,以及CMI本身對所發生事情的檢討。委員會成員聽取薩努納森提出的分析,了解在地品牌為什麼會持續成長、這個趨勢構成什麼樣的威脅,以及聯合利華可以如何在市場上競爭。這次報告有助於凝聚注意力、促進有關策略的對話,最後促成組織和心態上的轉變。

聯合利華的新行動方案,讓我們看到居於領導地位的見解職能,正逐漸扮演高層次諮詢角色的類型。十年前,幾乎沒聽說過顧客情報營運單位像這樣參與策略活動。通常,市場研究部門是被動地向行銷部門報告的服務單位、根據行銷單位的要求執行現場調查,以及製作績效管理報告。但隨著時間推移,市場研究部門已從只供應資料,轉移到解讀資料:根據消費者的行為,萃取出有關消費者動機與需求的見解。

龍頭公司為了成為以顧客為中心的組織,正在將市場研究單位,轉型成真正的見解引擎,以扮演重要的策略性角色。在聯合利華,CMI 大張旗鼓對外溝通的使命是「激發轉型行動的開展」。請注意「見解」一詞不見了,而這是有意的。見解只是工具,用來達成公司想要的目標:驅使業務成長的行動。

接下來,我們要描述卓越見解引擎的十個特徵。這十個特徵摘自i2020 研究,以及我們在聯合利華的經驗。我們把它們分成兩大類:營運特徵,例如職能獨立和實驗取向;以及人員特徵,例如商業敏銳度和均衡分析、創意思維方式。

營運特徵

這些關鍵特徵中,有七個和見解引擎的營運方式有關。

●特徵1:資料綜合整理

過去,大型公司因為市場研究的能力大,還是比較小型的公司來得有優勢,這情況到最近改變了。曾需要花好幾個月、好幾百萬美元才能進行的研究,今天只要花一點小錢和幾天的時間,就能大功告成。重要的是,不必那麼依賴一家公司能累積的資料數量,而是要看它有沒有能力找出那些資料之間的關係,並從那些資訊中擷取價值。這方面能力的高下,可區別出組織是否能成功。根據i2020 研究,在營業收入成長超越競爭對手、表現卓越的公司,有67%的高階主管說,他們的公司擅長把截然不同的資料來源連結起來,而績效不彰的公司,只有34%的高階主管表示相同的看法。

從製藥、金融服務,到餐旅和消費性包裝產品等各個行業,可以明顯地看出來,業績優異的公司能夠熟練運用資料。許多公司為了進一步改善,正在創設專責資料單位,由資深高階主管領導,以強化、管理、分析資料,並傳送到整個組織。在聯合利華,CMI 扮演這個角色。

公司的見解小組扮演資料聚合者、解讀者和散播者的角色,這個小組的第一個挑戰是從產品銷售數字、媒體支出、電話客服中心紀錄、社群媒體觀察結果等來源,整合龐雜的結構性和非結構性資料。這可能有多達幾千萬筆資料。通常,這些資料集是由不同的團隊擁有:銷售資料由銷售單位擁有、媒體支出由行銷單位擁有、顧客互動由顧客服務單位擁有等。

CMI 和資訊科技單位密切合作,執行全球行銷資訊系統,以一致的格式,整合資料和呈現資料,全公司的所有行銷人員都能取用。這確保所有使用者不管位在公司何處,都能以相同的方式,見到相同的資訊:這就是CMI 說的「真相只有一個版本」。因此,如果行銷和財務都在檢視多芬香皂第一季在每一個市場區隔的占有率,會見到以相同方法擷取、相同方式呈現的相同數字和單位。同樣地,他們在觀察各種品牌、零售商或地區的資料時,會看到相同格式的畫面。

過去,聯合利華會因為資料定義、方法和解讀等方面的爭議,以致導出相互衝突、甚至有時是錯誤的結論。現在,聯合利華的全球行銷資訊系統大幅地減少了這類爭議。此外,許多公司的見解小組原本深陷於大量的報告工作中,耗費許多資源。這個系統也使聯合利華的CMI 脫離此困境,讓它能從原本單純地提供資料,轉為提出見解和行動建議。

讓我們看看,在聯合利華改善消費者心臟健康的行銷活動中,CMI 所扮演的角色。聯合利華銷售降低膽固醇的抹醬和飲品,但它遇到了障礙,因為要促使消費者持續不斷使用它們並不容易。CMI 的研究產生大量的消費形態資料。起初的見解指出,要持續行為的改變,人們必須至少使用產品達三個星期。但後來得到更進一步的見解是,要人們長期承諾改變行為,最好的方式是透過同儕壓力,號召一群人一起改變。接著,這個見解促使行銷團隊創設一個計畫,稱為「全村總動員」(It Takes a Village),挑戰整座城鎮的人一起降低膽固醇。現在,這項計畫在十多個國家的社區中執行,包括膽固醇測試、營養諮詢、使用該公司產品的烹飪指導,以及團體早餐和運動。到目前為止,接受挑戰的人中,有85%降低了膽固醇。

CMI 的資料收集和分析方法,往往十分技術密集。舉例來說,CMI 的一支團隊觀察在推特(Twitter)上聊天的人對班傑利(Ben & Jerry''s)「免費冰淇淋」促銷活動的回應時,注意到大部分地區的聊天者和銷售增加之間,有強烈的關係,但不是所有地區都如此。即時分析銷售遲緩的地區,發現了缺貨阻礙銷售成長,聯合利華因此在後來的促銷活動中,避免再度發生類似的問題。

要完整說明CMI 如何運用技術以整合資料,超過了本文的範疇。但它推展的兩大計畫,很能說明這件事。第一是CMI 的人員資料中心(People Data Centre),結合社群媒體和商業分析,以及聯合利華顧客護理產品線、數位行銷通路的資料探勘。後者一天收集四十種語言的好幾百萬筆對話。CMI 能把這些來源的原始資料,迅速轉化為對業務的影響。舉例來說,研究顯示,大部分人被喜歡相同口味的人吸引。受到這項研究激發,該公司的家樂牌推出「一口就愛上」(Love at First Taste)活動,尋找品味相同的單身男女,為他們安排以食物為主軸的相親活動,並把結果拍成影片,然後在社群媒體上播放這支影片,並與經確認為「食品影響者」的人互動。頭三個星期,這支影片吸引一億次瀏覽量。

CMI 的另一個計畫「世界人」(PeopleWorld),處理的是「但願聯合利華早就知道聯合利華想知道的事」。某個行銷問題的答案,往往已存在於該公司過去的研究之中;找到它是個挑戰。但使用人工智慧平台,聯合利華中的任何人,都能探勘世界人的七萬筆消費者研究文件,以及大量的社群媒體資料,來回答用自然語言提出的明確問題。舉例來說,一位品牌經理可能問:「印度的中年男子關切哪些頭髮護理問題?」世界人電腦會以直覺的方式了解要找什麼,並搜尋數量龐大的掉髮、頭皮屑,以及類似主題的資訊,之後立即交付高層級的概要答案。那位經理經過查詢一組相關的問題,就可更清楚知道較年輕和較年長的男性,以及不同國家的男性所關切的護髮問題,這些問題可能截然不同,也可能會有相互重疊之處:這些資訊可能產生一些見解,了解不同市場的消費者需求,以及如何滿足它們。

●特徵2:獨立

卓越的見解小組,堅決置身於行銷和其他部門之外,而且經常直接隸屬於長字輩的某個高階主管,例如,執行長、策略長,或是經驗長。i2020 研究顯示,績效卓越組織的見解小組領導人,直屬於這些資深高階主管的人數,是績效不良組織人數的兩倍多(29%相對於12%)。康塔維米爾和各行各業的數十家公司合作,發現這個數字正在增加,而且我們預期到了某個時點,這將成為典型的安排。

見解團隊必須全方位思考,運用擅長創意的右腦技能和擅長分析的左腦技能。

在聯合利華,薩努納森向高階主管委員會的成員,也是本文的共同作者基斯.威德報告。威德是領導行銷、溝通、永續業務職能的領導人。這種報告結構,使CMI 成了完全獨立的部門,直屬於執行長。CMI 處於這個地位,可和其他部門平起平坐,並保持客觀超然的立場,和它們協作、挑戰,或是甚至設定部門的、組織的專案與策略方向。

以CMI 推動廣告試播成為標準作業流程為例,聯合利華是世界上第二大媒體支出公司,因此即使只改善廣告績效幾個百分點,也能降低數億美元的成本和產生新收入。但以前常在沒有確切的資料顯示效果之前,就播出廣告。為了改變這件事,CMI 執行一項嚴謹的測試計畫;CMI團隊使用消費者調查和軟體去解讀臉部表情,現在能在廣告播出之前,就知道人們覺得廣告是否真實、切合所需,以及值不值得向別人提到這支廣告。他們捨棄不良的廣告,放行有力的廣告,而且CMI 和行銷單位協作,以提升他們的績效。廣告創作者起初認為,測試計畫會扼殺創意,不免抗拒。但後來證明效果卓著,行銷人員現在都能接納,知道這有助於他們把工作做到最好,因為成功的廣告,攸關他們的獎金收入。

由於CMI 可自行編列預算、受命提振業務績效,以及負責協助其他部門達成業務目標,因而確保CMI 的獨立性。舉例來說,當CMI 建議把某種品牌延伸到新的地方市場,就會和行銷單位密切合作,擬定策略和執行計畫,因為若達不到目標,CMI 和行銷單位的責任一樣重。

●特徵3:整合規畫

對大部分公司來說,業務和品牌規畫週期,是策略發展與執行背後的驅動力量。它們必須在這個階段決定進入哪些市場,以及如何取勝。而且,要在這個階段正式配置資源和編列預算,以及根據目標監控績效。如果見解小組要協助推展策略,它們的活動必須在規畫週期內,與策略規畫、行銷、財務、銷售和其他部門的活動取得一致。正因如此,績效卓越的公司,讓見解領導人參與規畫週期所有關鍵階段的比率,遠多於績效不良公司(61%相對於46%)。我們發現,見解部門參與規畫週期的情況,因不同的產業而異;在零售業尤其常見。

CMI 參與規畫週期的方式,如下所述:基本上,「進入哪些市場」是要決定投資於何處以提升成長,看是要投入現在的市場、鄰接市場,或是新市場。為協助確定這件事,CMI 使用一種量身打造的軟體工具,稱為「成長偵探」(Growth Scout),探勘不同人口結構、地區和國家的數百萬筆消費者需求資料,把更深層的類別或品牌滲透率的潛在價值量化。比方說,典型的應用可能是衡量在泰國市場提高沐浴乳滲透率10%,會對業務產生什麼樣的影響。這個結果,可能有助於聯合利華排定成長機會的優先順序,並決定它投資額外的行銷或產品開發資源,可在哪裡獲得最多利潤。最近,CMI 的居家護理團隊使用成長偵探,找出滲透率低的人口結構區隔,進而發掘出聯合利華的洗滌劑品牌,可能在哪些新市場取得高獲利。

一旦決定好要進入哪些市場,稱為「成長駕駛艙」(Growth Cockpit)的另一個量身訂做軟體工具,便會協助指引「如何取勝?」的策略。這個工具用一個螢幕,綜觀某種品牌在某個市場相對於同類產品的表現。它迅速建立一幅視覺畫面,呈現某一市場中一種品牌在許多衡量指標上,與同類產品的比較情形。這些衡量指標包括市場占有率、滲透率、訂價、媒體支出等。它向經理人呈現成長機會何在。

此外,CMI 運用其他工具,協助回答下列這些問題:行銷應該強調哪些產品優點、哪些廣告的效果最好、如何配置行銷預算會產生最高的投資報酬率,以及什麼樣的價格最適當等問題。接著,由CMI 扮演中心要角,來追蹤行銷行動方案達成目標的進展,以及建議可能有助於改善績效的戰術性調整。

●特徵4:協作

i2020 研究發現,平均來說,在績效卓越的公司中,有69%的受訪者說他們和其他的部門、顧客密切合作,而績效不良的公司,只有52%強調協作。在新創科技公司尤其特別強調協作。但我們也在阿里巴巴(Alibaba)、Google 等大型企業中見到這種行為,而這在聯合利華和其他大型消費性包裝產品公司,當然是常態性的做法。

傳統的市場研究部門,比較強調本身是高成效的服務提供者,而較不強調彼此間的協作。CMI 等見解部門則扮演截然不同的角色,強調共同的目標和伙伴關係。CMI 與資訊科技單位合作創設「世界人」等「智慧型」資訊共享平台,讓聯合利華的任何人都能使用;這讓我們了解CMI 有助於協作。同樣地,CMI 刻意和行銷單位協作,擺脫當「警察」監控績效的形象,轉而成為促進有效溝通的得力伙伴。

更廣泛來看,在組織結構上,CMI 能和其他單位相互配合,而且CMI 有參與規畫週期,因而創造出一條自然管道,方便每天協作。舉例來說,CMI 的組織結構,包括專注在個人護理、居家護理、食品和點心的各個團隊,那些團隊領導人和前述那些產品類別的總裁,同在一處辦公。這有助於確保當策略討論轉為擴張某種個人護理品牌到新市場時,CMI 和其他部門會共同參與對話,並以伙伴的身分共事。CMI 必須承擔業績,因而有誘因要和所有商業取向團隊協作,因為這是影響每個團隊營運活動關鍵績效指標的最佳方式。

聯合利華全公司上下都知道,見解可能來自任何時間、任何人。因此,CMI 鼓勵每位員工和顧客接觸,以了解他們的需求,以及聯合利華在他們生活中扮演什麼角色。它也提供工具幫助他們。舉例來說,從亞洲的工廠工人,到全球品牌團隊的成員,以及上達執行長,所有員工透過一個稱為「人民之聲」(People Voice)的計畫,都能在「永續性」和「購物者體驗」等主題事件上,和顧客直接連線。對員工來說,另一個選項,是使用透過新創公司Discuss.io 提供的「始終在線」(always-on)平台,安排和任何地方的消費者舉行虛擬會議。一個典型的需求可能是:「我想在下星期的下午四點,與南非一位愛喝湯的人士見面。」這位員工接著會收到自動化行事曆邀請,進行現場直播視訊聊天。有些產品類別的總裁使用這個平台,和他們計畫造訪的國家人士接觸,詢問他們的需求,以及探討聯合利華可望開拓的機會。這有助於這些總裁在抵達那裡時,與當地經理人的談話有明確的焦點。

員工為了記錄他們的見解,使用一支內部的微型應用程式(app),記錄他們從實時聊天或其他消費者互動中,觀察到的事情。舉例來說,有位員工可能記錄與她談話的阿爾及利亞人把「永續性」等同於節約用水。員工與消費者溝通的這種筆記、故事、照片和影像,由CMI 集中儲存和分析。CMI 使用影像探勘和其他技術,確認跨越各個地區和群體的行為形態,並產生消費者需求方面的見解。比方說,從員工造訪中國顧客廚房的報告,發現那裡的溫度高且空間狹窄,油脂堆積在皮膚表面是共同的問題。品牌團隊現在設法確定什麼樣的產品創新和訊息傳送,可協助提供解決方案。

每年大約有三萬人參與人民之聲計畫。這些計畫除了協助聯合利華了解消費者需求,也加強每個人都有責任發掘見解的觀念:這項挑戰,激勵每一層級的員工,並促成他們參與。

●特徵5:實驗

i2020 研究顯示,績效卓越公司接納實驗文化的可能性,是績效不良公司的三倍(40%相對於13%),而大體上,商業模式是企業對企業(B2)的公司比企業對消費者(B2C)公司更實驗取向。聯合利華在企業對消費者的公司中顯得與眾不同,已經以種種不同的方式,將實驗精神正式化,最明顯的行動,是2014 年推出Foundry。起初,Foundry 是行銷技術新創企業的養成所,後來擴大到包括「駭客松」(hackathon),成了處理永續性問題的協作平台(這是搜尋和獎勵創意行銷概念的另一座平台),並且執行一個指導計畫,連結新創企業與聯合利華的專家;這些專家針對產品與品牌發展和行銷策略,提供顧問服務。Foundry 的工作大多圍繞著它在網站上張貼的「挑戰」:徵詢處理特定問題的提案,例如消費者煩惱晚餐要煮什麼,或是生活方式如何更為永續。

在Foundry 主持之下,CMI 的創智贏家(Shark Tank)行動方案借用CNBC 新聞台「創智贏家」節目所用的方法,由十來家新創企業向CMI 高階主管團隊推銷新技術。每家企業有五分鐘時間說它的故事,接下來,是五分鐘的問與答。報告之後,執行團隊會投票,決定試行及拒絕哪些構想。自創智贏家兩年前設立以來,篩選超過650 種技術,試行超過175 種,以及擴大升級37 種。

線上消費者連線視訊平台Discuss.io,是CMI 引進的新創企業之一。另一家weseethrough 是使用穿戴式技術,觀察消費者真正在做什麼:他們做的和說的往往不同。weseethrough 的受測者在做清潔、烹飪或購物等例行性事務時,戴上Google眼鏡。這家公司接著分析眼鏡捕捉到的視訊,以察覺連消費者本身也可能沒意識到的行為。舉例來說,人們可能認為,清理客廳的時間比浴室要長,但其實恰好相反。像這樣的見解,有助於聯合利華改善產品組合,以迎合消費者沒有明說出來的、清理工作上的需求。

●特徵6:前瞻取向

為掌握未來,傳統上,市場研究人員會把注意焦點放在過去。舉例來說,他們可能在專案推出幾個月之後進行檢討。今天,大部分公司已將大量的注意力移轉到研究現在,藉著即時監控消費者,預判他們接下來會做什麼事。有些公司已非常嫻熟市場研究實務,甚至已擁有如CMI 的見解引擎,因此它們接下來,會更進一步使用預測分析和其他技術,加上新的組織結構,以研判和影響行為。目前,績效卓越的公司在這方面雖然沒有遙遙領先績效不良的公司(32%相對於28%),i2020 研究卻指出,兩者的差距正在擴大,而且我們預期這個趨勢會持續下去。

CMI 在行銷報告上,已從圖表走向扣人心弦的說故事方式。

下面是一個例子。CMI 和Google、睿域行銷(Razorfish)合作發展一項計畫,運用即時的媒體監控,以預判髮型趨勢和塑造相關產品的需求。聯合利華是全球護髮市場的最大業者之一,擁有絲華芙(Suave)和彩絲美(TRESemme)等品牌,但它和競爭同業一樣,都絞盡腦汁尋求差異化。這項計畫使用量身打造的工具,分析和頭髮有關的Google 搜尋結果(一個月有十億筆左右),以確認造型趨勢,並迅速製作如何動手護髮的影片,在稱為「頭髮所有事」(All Things Hair)的YouTube頻道,凸顯但不直接推廣聯合利華的產品。訪客可在那裡依頭髮的種類瀏覽內容,以及購買相關的聯合利華產品。「頭髮所有事」現在十個市場進行視訊直播,自2013 年推出以來,瀏覽次數超過1.25 億,而且研究顯示,它創造的購買數量,是傳統廣告的三倍之多。

CMI 在更廣泛的層級上,創設稱為「人類與文化未來」(Human and Cultural Futures, HCF)的團隊,專注在想像未來、檢視關鍵地區的發展,以及探討策略上的涵義。這支團隊已找出正在塑造世界的一些社會、技術、環境、政治和經濟壓力,或稱為「宏觀力量」(macro forces),包括經濟和技術成長移轉到東方(印度與中國)與南方(非洲與南美),以及環境壓力與日俱增。HCF 推動多項計畫,包括開辦文化意識工作坊,以及敦促品牌和產品類別團隊,討論各種宏觀力量可能如何同時影響消費者和聯合利華。衛健(Lifebuoy)香皂品牌團隊在一次有關五歲以下孩童死亡率升高的談話中,注意到有資料顯示,超過40%是不到一個月的嬰兒死亡,而且有許多可能只要靠洗手就能防止。他們因此展開全面性的洗手教育計畫,改變28 個國家3.37 億人的行為。印度村落的母親報告家人的腹瀉發生率,從2013 年的36%降為2014 年的5%。

●特徵7:側重行動

最有影響力的見解職能,不只注重資料,也同樣注重策略。其實,i2020 發現,在績效卓越的公司中,有79%的見解部門,參與組織所有層級的策略決策,而績效不良公司只有47%。

CMI 的行動展現在兩大方面:它對其他部門提出的明確建議,以及招募和培訓「行動取向」的員工。

我們來看看CMI 在市場發展方面與行銷單位合作的狀況。CMI 指出,聯合利華若擴張它已在經營的市場,可望獲得很大的回報。公司領導人認可這件事是該公司最大的成長機會。CMI 協助把這項挑戰分成三部分,就是吸引更多產品使用者、增加使用量,以及增加對使用者的效益,然後協助找到各種方式,以克服這些挑戰。舉例來說,在增加使用量方面,CMI 建議推廣夜間使用牙刷和牙膏,認為可能有助於業績成長,而且符合聯合利華改善口腔衛生的社會使命。CMI 推動開辦一個工作坊,凸顯父親教導子女刷牙的重要性。因此,產生了一項行銷活動,並寫出一首歌,鼓勵孩童在晚上刷牙,和父親共度歡樂時光,並增進親子感情。

在人員編制方面,從上到下,CMI 投資一些培訓計畫,目的是擴展人員的能力,超越本來期望的職能性技能(就是研究與分析),升級到「行動」技能:包括溝通、說服、促成、領導。箇中觀念是協助員工更擅長把見解化為業務成果,不管是構思新的業務機會,還是在組織內部推銷它。

人員特徵

見解引擎的人員需要有三項特徵,有了這三項特徵可讓見解引擎營運得相當出色。

●特徵1:全腦心態

見解引擎要發揮協作、實驗等精神,需要擺脫過去的文化。見解組織的成員一向專注在分析。那種左腦取向對他們很管用。但今天,見解團隊必須全方位思考,也運用擅長創意的右腦技能。

高績效組織特別擅長整合這兩種方法;認為自家見解部門擅長全腦思維的績效卓越公司受訪者,遠多於績效不良公司的受訪者(71%相對於42%)。要在右腦思維和左腦思維之間取得平衡,需要雙管齊下:招募全腦人才,並鼓勵現有組織的所有人培養這種思維。極少人只單純運用右腦或左腦。但組織的工作常有利於分析性思維,所以,刻意努力激發人們的創意面,顯得格外重要。

CMI 使用的方法, 是Upping Your Elvis 公司開辦的工作坊。這種充滿活力和互動式的培訓方式,促使人們走出預設的思考風格,並要他們和通常不會來往的同事,共同參與創造性的問題解決方案。舉例來說,最近的一個工作坊,找來行銷、研發、CMI 和其他領域的人員,要求他們以腦力激盪的方式找出方法,提振東南亞的潤髮乳銷售量。他們的見解,是消費者不願冒險購買無法肯定確有實效的某種產品。這個見解引導出發送便宜試用包的構想。

即使是最先進的見解引擎,也不能使一家公司變成以顧客為中心。

CMI 的其他工作坊中,注意焦點在連結市場和品牌績效的資料,以及實際的消費者體驗。行銷人員、研發人員,以及組織中的其他人,會前往人們家中洗衣服和煮飯,親自觀察使用者如何運用聯合利華的產品。工作坊成員也和忠誠及流失的顧客直接聯繫,並聆聽外界演講者舉例說明顧客參與的個案研究。他們也和整個組織中各個部門的同事,一起參與創意發想會議,想像新的成長機會,以及發展詳細的行動計畫。

每次工作坊結束時,員工都帶著新的協作工具,並成為全腦思維的榜樣與傳道人。

●特徵2:業務掛帥

從歷史上看,組織的右腦思考者,例如行銷創意團隊,並不是自然就專注在業務面的。但i2020 發現,高績效公司的受訪者,遠比低績效公司的受訪者,更有可能相信他們的見解部門以業務掛帥(75%相對於50%)。

在聯合利華,CMI 執行大量的計畫以培養商業敏銳度。不要忘記我們前面說過,CMI 團隊的願景是「激發轉型行動的開展」。CMI 的最終目的是:推動以顧客為中心的業務成長;而發展出顧客見解正是達成這個目的的方法。為了讓見解更能推動成長,聯合利華將員工獎金和所屬事業單位績效連動。這麼做,促使CMI 和其他部門共同負起責任、激勵CMI 團隊擔起推動成長的任務,並鼓舞CMI 團隊付出額外努力。團隊成員透過「CMI 學院」(CMI Academy)的課程,像是非財務經理人學習財務,以及有效的業務伙伴關係等主題培訓,在思考上擺脫傳統的領域。由於這些計畫,現在,團隊會很直覺地思考,他們所做的工作和所做的每個建議,會對業務產生什麼衝擊。

●特徵3:講故事

如何才能打造一具強大的見解引擎,i2020 研究給了我們最後一個教訓:把故事講得動聽。績效卓越的公司中,61%的受訪高階主管同意,他們公司見解部門的人員,擅長透過動人的敘事傳達訊息;在績效不良的公司,只有37%這麼認為。

在聯合利華,CMI 支持把故事講好。CMI 的報告一向使用大量資料,依據的假設是:充滿事實佐證的談話,比起雖以事實為基礎、但少用資料和更多敘事的報告,更具說服力。雖然資料有它的一席之地,CMI 卻從圖表走向扣人心弦的說故事方式,擁抱「秀出來,別光說」的精神,使得它的論點像是令人難忘的TED 風格演說,以及其他的體驗式方法。

例如,在業務規畫週期之初,CMI 會向領導階層和員工,包括聯合利華的個人護理、食品和其他產品類別的主管,逐一報告每個市場。這些報告描述全球性的人口結構、消費,以及其他和每種類別都有關的趨勢。CMI 的報告沒有把一堆資料塞進聽眾耳中,而是以令人信服的圖像和小插畫,把帶有策略涵義的故事情節,呈現在聽眾眼前。

在針對年長公民的一項行動方案中,CMI 團隊找到一種嶄新的方式,實際展現年長消費者的體驗。CMI 並不是只報告年長者使用該公司的產品有困難,而是讓行銷高階主管穿戴模擬老人狀況的設備,然後試著閱讀標誌和使用洗髮精等聯合利華的產品。穿上的裝備相當累贅,使得他們行動不便,視力不良,行銷人員因此真正體會到年長者面對的障礙。這件事產生的一個成果,是設計出容易閱讀的冰淇淋包裝。

專注了解顧客需求

在公司中,見解引擎做的事情大多是收集和分析資料。但在今天,那是成功最起碼需要做的事。運用這些能力來促成以顧客為中心的成長,是區分贏家和輸家的關鍵。見解引擎與這個流程息息相關;其實,它是i2020 研究確認的最重要動因。但光靠它本身,即使是最先進的見解引擎,也不能使一家公司變成以顧客為中心。這需要高層領導人確保從研發、行銷,到CMI 等每一個部門,都專心致力了解和滿足消費者的根本需求。

( 羅耀宗譯自“Building an Insights Engine,”HBR , September 2016)



法蘭克.范登德里斯特 Frank Van Den Driest

品牌與行銷策略顧問公司康塔維米爾(Kantar Vermeer)客戶長和創辦合夥人。


史坦.薩努納森 Stan Sthanunathan

聯合利華消費者與市場見解執行副總裁。


基斯.威德 Keith Weed

聯合利華行銷與溝通長,以及康塔維米爾Insights2020 委員會主席。


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