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擁抱數位生意經

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2016年8月號

從客戶需求突破創新困境

採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡
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致茂電子董事長兼總經理黃欽明
台灣由於經濟發展歷程較晚,加上受限於中小企業規模,風險承擔能力較弱,企業普遍對創新投入非常保守;但也因為創新投入不足,近年不少企業都陷入了低價值創造、低價格競爭的紅海陷阱。因此,如何以相對精準的資源投入,得到接近預期的創新產出,成為許多企業關切的管理議題。

台灣由於經濟發展歷程較晚,加上受限於中小企業規模,風險承擔能力較弱,企業普遍對創新投入非常保守;但也因為創新投入不足,近年不少企業都陷入了低價值創造、低價格競爭的紅海陷阱。因此,如何以相對精準的資源投入,得到接近預期的創新產出,成為許多企業關切的管理議題。

致茂電子是台灣少數能擺脫上述創新困局的企業。1984 年,致茂電子成立,推出台灣第一部自製視訊電子元件測試儀Chroma 100。當時,它的技術能力仍與先進國家競爭對手有相當差距,「那時外商眼中,我們根本就是空氣!是Nothing !」致茂電子董事長兼總經理黃欽明回憶說。

以第一個成功產品為基礎,掌握台灣資訊產業在1980 年代風起雲湧的機遇,黃欽明帶領團隊找到市場利基,32 年來,不斷藉由投入研發,累積創新能量,從單機製造、系統整合,再升級到技術創新與服務模式結合,在電子量測技術、製造資訊系統、智慧自動化三項主要核心技術領域發展自動化整合方案(turnkey solution),並由產業邊緣位置變身為有國際競爭力的電子量測儀器及系統品牌業者。

黃欽明也是本刊「2016:台灣執行長50 強」名單上的企業領導人(見本刊2016 年4 月號),在他的任期內,創造的總股東報酬率達1,011%。他如何帶領團隊突破中小企業普遍的創新困境?在接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪時,他的回答是:「在市場與能力之間找到平衡點。」以下是訪問內容摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱為「問」):台灣中小企業普遍對創新非常保守,但觀察致茂電子的發展歷程,卻能靠著投入創新,從市場邊緣地置,往產業價值鍵上端移動,並建立了國際競爭能力。成功關鍵是什麼?

黃欽明答( 以下簡稱為「答」):致茂電子成立於1984年,前身只是一家電子零組件外銷貿易商,因為遭逢第二次石油危機,展望電子零組件的貿易生存空間不大,必須另找出路。當時,台灣資通訊產業興起,帶動量測儀器需求,但機器都是國外進口。我們四個創辦人想,量測產業不需要大資本,而且技術能力可以做到「進口替代」,所以就投入了。其實我們心裡想的,並不是「創新」,而是「創業」一定要成功。

致茂電子第一個產品是顯示器量測儀。這個產品推出的時機,正值台灣個人電腦代工產業興起,每部電腦顯示器都必須經過測試,而顯示器測試儀主要來自美國與日本。美國品牌的測試儀裡只有四個顯示器模組的記憶空間,日本品牌更少,只有兩個記憶體。但由於各個電腦品牌商對顯示器各有不同的規格要求,製造商每當要測試新產品,都必須清除記憶體內的參數,重新輸入數據,過程中如果出錯,測試出問題,一整批產品品管都會出問題。這帶給顯示器製造商很大困擾。

產品必須解決客戶問題,對客戶有價值,否則就算再便宜,客戶也不會買。

我們推出第一代顯示器量測儀時,技術能力與外商仍有差距,但因為在銷售過程中發現了客戶的痛苦,隨後要推第二代產品時,我們就想,「為什麼不做一個有四十個記憶空間的測試儀?」

如果要做到,其實技術上不難,關鍵是在要不要使用一種當時才問市不久的EEPROM 晶片。如果使用這種晶片,可以幫我們達成設計目標,滿足客戶的需求,但當時這種晶片一片售價就要新台幣1,600 元,成本負擔很大;相對的,如果沿用舊式的晶片與設計,成本明顯低得多了,但這麼一來,顯然無法滿足客戶需求。為此,我們四個創辦人有過一番爭論。最後還是決定以客戶需求優先,採用成本較高的晶片。果然,這部測試儀推出之後,在市場上大受歡迎,本來預計要賣一千部的產品,最後賣了2,300 部,超過預期。

當時市場上,美國品牌產品的售價是新台幣22 萬,日本產品是32 萬,我們推出的測試儀的售價訂在16 萬。因為我們那時默默無名,必須用價格切入市場。但之後,美國商品售價降到了12 萬元,商品仍滯銷,我們的產品才略降到15 萬元,仍主導市場。

其實第二代產品,雖然需要一點創新,但跟技術能力並不是太有關係,美日廠商沒有看到的是「客戶需求」,這給了我們機會。這個經驗也給了我們重要啟發:「產品必須解決客戶問題,對客戶有價值,否則就算再便宜,客戶也不會買。」

客戶需求導向的創新

問:如何決定研發方向?

答:先訂下市場大方向,然後衡量自己有幾把刷子,再決定要切入哪一塊利基市場。舉例來說,1998 年,我們正式投入半導體邏輯記憶IC 量測儀,判斷依據是:未來所有產品都會數位化,半導體應用顯然是市場長期趨勢。但至於量測規格要做到什麼程度?我們從邏輯記憶IC 終端需求推估,如果訂在50 MegaHertz,從投入研發到推出產品,大概只能吃到市占率10%左右的低階市場;如果訂在100 MegaHertz,這對我們有技術挑戰,但有機會吃到未來市占率40%到50%;如果要挑戰更高階應用,由於我們的技術泰半是自己累積,目標訂得太好高騖遠,但能力不到,可能花二十年都做不出來。所以,研發投入必須在市場潛力與自身能力中找到平衡。

靠著對市場的理解,我們過去推出的產品都是賺錢的,但賺的錢並沒有全放進口袋留下來,而是再投入研發。近年致茂投入技術研發的經費,占年營收12%到17%;而全體1,450名員工之中,研發的人力占約38%,創新投入明顯高於同業。

趨勢不變前提下,研發必須堅持

問:研發資源投入較競爭者高,如果研發速度不如預期,經營者往往必須面對股市投資人的壓力,所以很多企業為了短期獲利而砍研發經費;其次,市場機會稍縱即逝,如果研發速度不夠快,很可能推出研發成果時,早已時不我予。致茂電子如何在創新投入與市場機會之間取得平衡?

答:這問題的確存在。舉例來說,2010 年,我們決定切入太陽能測試設備,2011 年,產品推出後創造了近新台幣十億元的營收,但到了2012 年,因為太陽能產業供過於求,營收一下子降到了只有一億元。如果當時研發速度慢了一些,那近十億元的營收也就賺不到了。

但相對的,上述邏輯晶片量測研發,第一年就調動了企業內的六、七十名精英組成研發團隊,接著每年要花新台幣一億元左右的經費。當時研發團隊告訴我,應該三年就會有成果,但最後,花了近八年的時間,產品才達到客戶願意埋單的水準。

後來,還遇到2009 年全球金融海嘯,公司業績全面下挫,市場真的很慘,我們的中高階主管一度減薪10%到30%(編按:後來薪資在金融海嘯過後全數返還)、作業員放無薪假,共體時艱。但即使是在這期間,研發專案沒有停,經費與人力的投入也並沒有減少。

當然,研發投入如果比別人多,有時股東也會說,「好像賺的錢分少了」,這是他們不清楚量測研發與電子消費產品不一樣,沒有至少兩、三年的投入,是不會有成果的。像是邏輯晶片量測技術要求與一般量測產品相較,精密度是十的負九次方和十的負六次方的差距,相差一千倍聽起來簡單,做起來真是吃盡苦頭,只要隨便有一點干擾就測不準,真的很痛苦。我們那時除了從日立取得技術移轉,還請了日本顧問,我還要經常跟研發團隊打氣:「免驚啦!努力拚下去,膽子借給你。」最後,雖然進度比預期慢,但市場趨勢並沒有變。何況公司一直在賺錢,並沒有虧損。所以心臟要強,要能夠挺住。

另外,研發投入多,員工分紅配股時,賺錢的事業部門有時會有微詞,「為什麼我們賺錢的部門,要分不賺錢的部門?」這時,我都會要他們回去看公司文化第一條:「關懷分享」。(笑)

關鍵在於,我是公司的創辦人、經營者,同時還是最大股東,比起短期績效,我更希望企業永續,因此經營一定著眼長期利益。這跟專業經理人每季、每年都要交出績效,所以更重視短期利益的情況不同。

創新紀律仰賴團隊共識

問:如果創新產出比預期慢,有懲處嗎?創新紀律如何維持?

答:如果研發進度比預期慢,嘴巴念一念會有啦,但沒有懲罰;相對的如果研發團隊表現超過預期,我們有激勵獎金、也有獎項表揚,而在年終撥出15%營業利益做員工分紅配股時,也以研發人員分得的比率最高。

但其實做研發的人,紀律來自於熱情和責任感。如果你讓他們看清楚市場的趨勢變化,然後他們研發出的產品能夠打敗國際競爭對手,對他們會是很大的激勵。如果你能激勵他們,有時結果會出乎意料之外的好。




本篇文章主題創新