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擁抱數位生意經

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2016年8月號

別輸在數位競爭力

Many Companies Still Don't Know How to Compete in the Digital Age
隆.艾德納 Ron Adner
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  • "別輸在數位競爭力"

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過去,破壞發生在獨立產品與服務技術的層次,如今,破壞是發生在生態系統層次。如果柯達當初能遵循本文的一套廣角鏡頭流程,就能理解在生態系統的世界中,價值創造主要是受到其他共同創新者的影響,柯達也許就會做出不同選擇。

破壞的本質正在改變。過去,破壞發生在獨立產品與服務技術的層次,彼此競爭要提供更好的價值給顧客,例如,2.5 吋對3.5 吋磁碟機、液晶電視對映像管電視、線上銀行對實體銀行。目前,破壞是發生在生態系統層次。

物聯網是用來說明這個轉變的好例子。所有產業,無論多麼傳統,像是農業、汽車、航空、能源,都正因為感測器、網路連線能力和軟體的加入而翻轉。在這個環境下,成功不再只是仰賴創造更好的數位化產品;成功必須憑藉打造生態系統層次的策略,策略必須納入眾多複雜的要素,把這些要素組合起來創造新的價值主張。

了解並解讀生態系統層次的破壞,將是未來十年內企業高階主管最關鍵的任務。過去十年裡,我研究、寫作和擔任顧問的重心,都擺在如何打造堅實的生態系統策略這個問題上。柯達是最好的例子,能用來說明企業領導人為什麼要把注意力擴展到傳統的破壞觀點之外。

你誤解了這個故事

自柯達公司2012 年破產以來,一直都是「無力創新」的代表性例子。傳統的劇情是如此敘述的:1975 年發明全世界第一架數位相機之後,短視的經理人讓這家龐大企業因慣性(inertia)而跌落懸崖。柯達頑固地堅守在自家高利潤率的類比式攝影業務,讓索尼(Sony)與惠普(HP)之類的企業超越它,儘管最後奮力一搏推動數位轉型,但終究徒勞無功,難逃破產命運。用這種方式來訴說柯達的故事,讓人感到寬慰,認為這是傳統上無法順應破壞式創新技術變化的諷刺性故事。也讓人不禁想問:「他們怎麼會沒看到即將發生的事?」對自身應變能力充滿信心的我們會說:「這樣的事,絕不會發生在我們公司身上。」

但這個故事是錯的。雖然柯達起步較慢,但確實有採取行動,實際上,它進行了奇蹟般成功的數位轉型。柯達執行長喬治.費雪(George Fisher)在數位化推動上遭遇眾所周知的挫敗後,在2000 年辭職,為後繼者丹.卡普(Dan Carp)與安東尼奧.裴瑞茲(Antonio Perez)搭建好柯達浴火重生的舞台。柯達忍痛關閉廠房、遣散數萬名底片工廠勞工。它大量投資在新科技、新廠房、新人員。到了2005 年,柯達的數位相機銷售在美國排行第一、全球排行第三。

柯達體認到數位化為印表機墨水與相紙帶來龐大利潤,成功轉型為數位列印大廠。它開發出超過一千項與影像擷取有關的專利,為它帶來數十億美元的授權收入,光是為了使用柯達的「218」專利,三星(Samsung)和LG 就分別支付了5.5億美元與4.14 億美元。柯達把關鍵智慧財產所產生的龐大收入,投資用來創造自己在數位影像產品技術上的強勢地位,包括印表機、相紙、墨水,這麼做破壞了柯達旗下歷史悠久的類比式攝影業務。柯達主導獲利極為豐厚的數位相片自助沖印市場,甚至把它的死對頭富士(Fuji)趕出華格林(Walgreens)強大的零售藥局通路。柯達費盡心力,終於在2010 年成為噴墨式印表機市場的第四大品牌,僅次於惠普、利盟(Lexmark)和佳能(Canon)。

柯達竭盡所能,從以類比印刷為獲利基礎的企業,轉型成以數位印刷為獲利基礎,但最後還是躲不過失敗的命運。那麼,是哪裡出了差錯?柯達太專注在自己的技術轉換上,以致忽略一個事實:助長數位印刷興起的那些零件的改善,若繼續進步下去,將會削弱自身的根基。

在數位印刷的整個演變過程,部分成功因素在於三個零件的價格與性能改善,這三個零件是數位影像生態系統的關鍵要素:電荷耦合元件(CCD),決定數位相機的解析度表現;快閃記憶體,決定一張記憶卡可儲存的相片數量;液晶螢幕,掌管影像預覽的畫質,以及相機和印表機可提供的功能選項。起初,隨著這三個零件的價格與性能都有改善,使得數位相片更容易拍攝,而且,把相片沖洗出來也更具吸引力,促成數位相機與家庭相片印表機加速銷售。

但隨著CCD 變得更好、更便宜,就開始被內建到手機裡,結果破壞了單獨存在的數位相機的市場。而隨著快閃記憶體的容量從儲存數十張相片,擴大到數千張,以及液晶螢幕解析度從模糊粗糙提升成「視網膜解析度」,導致消費者在手機、平板電腦、電腦上瀏覽絕大部分的相片,很少把相片列印出來。

柯達選擇了「接受破壞、轉型成數位企業」這個痛苦的過程,規畫的終點是用新的方式把相片列印在紙上。這個策略的盲點與它失敗的根源,在於柯達沒能看出生態系統其他要素的發展,會削減它那個最終目標的價值。的確,即使柯達曾利用這些改善來開發與銷售數位相框,但公司領導人只是把這當成是提升營收的新東西,而不是能徹底改變遊戲規則的先驅。雖然躍上媒體頭條的,是柯達破產的消息,但當時所有其他數位影像明星公司也都因同樣的原因而失敗了。

柯達原本可以怎麼做

柯達領導人如能理解更廣闊的生態系統的動態發展,或許會做出不同的選擇。

採用生態系統觀點的第一步,是先區分「以產品為基礎的世界」和「生態體系世界」的兩種不同情況;在前者,你創造價值的能力,主要取決於你自己的執行力;後者的情況是,你的價值創造主要受到其他企業與技術的影響。如果你是在生態系統世界裡競爭,就必須好好關注共同創新者的進展,與你對自身創新活動的關注程度相當。這表示你要知道,共同創新者若是開發進展緩慢,這種情況何時會成為你自己成長的瓶頸,以及他們若是加快開發腳步,何時會驅動替代品的成長。

我在與企業合作的經驗當中,發現若遵循一套廣角鏡頭流程,就能很有效率地清楚呈現出這些依賴關係。當你更清楚掌握這些動態情況,就能為替代策略擬定新的立論基礎。

如果柯達當初能看出以生態系統為基礎的破壞潛能,或許就會追求許多其他選項:

專精

在數位領域競爭,但聚焦在能持續從零件的改善當中獲益的領域。如果柯達預期到消費者會用無所不在的手機,來拍攝與儲存數位影像,而且這類影像呈現指數型的大幅成長,柯達也許就會培養影像處理與辨識的能力。

延伸

思考有什麼次要的事業能變成核心事業。柯達是雲端相片管理的先驅之一,最引人注目的,就是收購線上數位攝影網站Ofoto。但它的焦點擺在鼓勵分享照片以促進相片列印,而不是真心接納社群網路趨勢。

多元化

意識到自身地位的脆弱,而且不要集中下注。柯達領導人熱切期盼進軍印表機市場,於是賣掉公司旗下很有吸引力的部分事業,當中最知名的就是醫療影像事業。如果他們更深入了解生態系統的風險,就會更周詳思考把所有雞蛋擺到同一個籃子的做法。

收割與節約使用

如果不能提出積極正面的行動方向,就該小心翼翼保護你的資源,直到恰當的方向浮現為止。最壞的情況下,考慮大膽地撤退至可防禦的利基領域。柯達把財富大肆揮霍在發展數位印表機事業上,以致到最後沒有足夠的資金,無法好好保護自己的專利基礎。

柯達內部曾考慮並論辯過這類替代方案。但他們並沒有完全理解生態系統的運作動態,這類替代方案自然沒有獲得應有的重視,導致他們輕易做出災難性的決定,把公司未來押寶在不久就會消逝的數位相片列印市場。

柯達的過去帶給今日各個領導企業的教訓,就是風險不只在於沒有注意到破壞式變化,也在於擁抱了那個變化當中錯誤的部分。我推測,隨著物聯網的演變,以生態系統為基礎的破壞會在未來幾年日益普遍,而在這種破壞形態中,失敗的原因在於組成要素的變化,而不是來自對手的直接競爭。從金融到製造的商品到農場和藥局,由感測器、連網能力與分散式智慧來驅動的數位革命,將翻轉生態系統內所有的競爭位置與策略。

能從柯達失敗經驗中汲取正確教訓的企業,也就是能透過掌握生態系統動態的廣角鏡頭,來處理自己的競爭策略,這類企業更可能有效回應新一代的破壞挑戰。而沒有學到正確教訓的企業,有可能步上柯達的後塵。

(劉純佑譯自2016 年3 月28 日HBR.org數位版文章)



隆.艾德納 Ron Adner

美國達特茅斯學院塔克商學院(Tuck School of Business at Dartmouth College)策略與創業教授。他在《廣角鏡頭:成功創新者看到而其他人忽略的事》(The Wide Lens: What Successful Innovators See that Others Miss )一書中,介紹制定生態系統策略的新方法。


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