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接手領導就上手

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2016年7月號

開創開放式組織

How to Create an Open Organization
吉姆.懷特赫斯特 Jim Whitehurst , 採訪 ■ 茱莉亞.柯比 Julia Kirby
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在這篇專訪中,紅帽公司(Red Hat)執行長吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)接受本刊英文版前主任編輯茱莉亞.柯比(Julia Kirby)專訪,暢談如何啟發員工、激勵員工、授權給員工,讓他們不管是哪個層級、擔任哪個職位,都能基於自己的職責,勇於任事。

在這篇專訪中,紅帽公司(Red Hat)執行長吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)接受本刊英文版前主任編輯茱莉亞.柯比(Julia Kirby)專訪,暢談如何啟發員工、激勵員工、授權給員工,讓他們不管是哪個層級、擔任哪個職位,都能基於自己的職責,勇於任事。而針對這篇專訪的相關議題,讀者如果想要更深入了解,可閱讀懷特赫斯特為本刊所寫文章〈創造溝通無礙的文化〉(“Create a Culture Where Difficult Conversations Aren''t So Hard”,刊登於全球繁體中文版2016 年1 月號)、〈領導人如何贏得尊敬〉(“How to Earn Respect as a Leader”,刊登於本刊官網www.hbrtaiwan.com),以及懷特赫斯特所著的書籍《開放式組織:點燃熱情與績效》(The Open Organization:Igniting Passion and Performance )。

茱莉亞.柯比問(以下簡稱問):針對你最近思考的相關議題,我想從一個最重要的問題問起。我們還算熟悉開放原始碼軟體(open source software),以及紅帽公司在整個現象當中扮演的角色。不過,你卻寫了一本跟開放式組織有關的書:《開放式組織:點燃熱情與績效》。這代表什麼意思?

吉姆.懷特赫斯特答(以下簡稱答):我們紅帽公司在組織和工作方式上,是一家相當與眾不同的企業。我們運用開放原始碼來協調本身工作的許多管理實務或方式,來經營企業。這跟傳統組織有很大的不同。首先,我們使用「組織」這個詞,而不是「公司」,因為任何一群人如果彼此協調朝向共同目標邁進,這群人就是一個組織。開放式組織不一樣的地方在於,我們並沒有正式禁止某些溝通管道、清楚界定哪些人負責、哪些人可以做哪些決定,而是真的讓組織完全開放。

我所謂的開放,有幾個方面。首先是透明化,我們試圖讓溝通管道盡可能多元和開放,讓所有人都能看到。另外,開放也代表說,我們對其他員工的回饋意見抱持開放態度,所以,我們試著盡可能由群體來共同做決策,而不是由某個人根據自己所知來做決定。最後,我所謂的開放,也意謂著廣泛納入我們公司的員工,以及我們工作所處的所有社群。所以整體看來,傳統組織就像是個階層組織,擁有明確的控制管道。而我們比較像是一種有機組織,每個人都可以參與我們做的大多數決定,來推動公司的方向。

問:你提出了一種比喻或一組詞彙,來描述在組織裡推動變革。例如,你用了「溫度計」和「恆溫器」這兩個詞。你可以說明一下,為什麼這樣的說法有用,還有,這兩個詞指的是哪些人?

答:當然。我的確很喜歡這個比喻。而我必須說,這樣的比喻的確非常適合紅帽公司。

我第一次學到這個比喻,是在波士頓顧問公司(BCG)。基本上,這個比喻是說,組織裡一定會有職位和從屬關係(box and line)。不過,組織裡也會有意見領袖(thought leader),這跟他們位在層級結構裡的哪一個位置無關。所以,我們把這些人視為恆溫器,他們設定了組織裡的溫度。另外有一些人是溫度計,他們反映了組織裡的溫度。

而這是一種簡單的方式來談論「非正式領導人」與「追隨者」。至於在紅帽公司,我們常談到用人唯才的「精英管理制度」(meritocracy)。在這個制度下,員工隨著時間逐漸建立起自己的領導品牌,或是成為恆溫器。在組織裡,很重要的是要知道哪些人是恆溫器,尤其是在你超越了職位和從屬關係,真正試圖在非正式群體中工作時,很重要的是要知道在整個組織裡,哪些人的意見重要、哪些人的意見最具份量、哪些人的意見獲得大家重視。因此,對任何組織來說,不論是傳統或其他類型的組織,真正帶著正確的心態進入,了解哪些人是溫度計、哪些人是恆溫器,是成為高效能領導人的關鍵。

問:我很喜歡這個比喻,他們有點像是控制了文化的溫度,他們是推動改變的人。不過,在你的組織裡,像那樣的人實際上擁有多少權力?聽起來,你指的似乎是某個處在很低層級的人。而他們做出的決定,真的能違反他們上司可能會做出的指揮和控制嗎?

答:實際上,這樣的情況是常態。從某種程度來說,我們紅帽公司甚至還把這件事正式制度化了。我們確實談到了「進階職涯」(careers of advancement),這是指員工想晉升到實際上要管理部屬的經理人職位。而我們也談到「成就職涯」(careers of achievement),這些員工在他們職涯中創造許多成就,已經建立某種聲譽。在組織裡,大家會聽取他們的意見。實際上是由這些人來推動公司的策略。我聽取他們的意見。公司裡有一群人,我絕對會徵詢、重視和傾聽他們的意見,因為過去的這些年來,他們在紅帽公司做出了明智的決策,協助指引公司的方向,因而在組織裡享有聲譽。

問:你待過三個組織。你提到職涯一開始是在波士頓顧問公司,然後到達美航空(Delta)工作。目前,你在紅帽公司服務,都是相當不同類型的組織。假設你改變這幾份工作的順序,從紅帽公司轉換到達美航空之類的組織,也就是大型的傳統企業,習慣既有做法,那麼情況會有什麼不一樣?有沒有可能把那樣的組織轉變成開放式組織,還是說,組織一定得要具備開放式組織的基因才做得到?

傳統組織就像是個階層組織,擁有明確的控制管道。而我們比較像是一種有機組織,每個人都可以參與我們做的大多數決定,來推動公司的方向。

答:我相信,大型企業也能辦得到。依照我們書寫這本書的方式,談到不同的組成要素,不論那是哪種因素的力量,包括宗旨目的、使命、熱情、包容性的決策,或是精英管理制度。

這些是內部的組成要素。至於書裡的關鍵,是這些東西各自都能增加價值,加總起來,就可以讓你朝著整體目標努力。我帶著現在這副「用不同方式經營公司」的新濾鏡,來回想我在達美航空的那段時間,我才明白,當時我們在達美航空完成的一些最棒的事情,其實有採取開放式組織的一些組成要素。

你知道,時常有人問我最喜歡的故事是什麼,而我最喜歡的故事之一,就是在我剛接任達美航空營運長不久之後,我們就從主要航空公司準時績效排行榜上的最後一名,躍升為第一名。之後多年都保持第一名。大家就會問我,你做了什麼事?你是否引進管理顧問,或者推動流程或系統變革?簡單的答案就是,我們、我個人,還有我們的團隊都公開說明,告訴員工我們正在進行組織重整,我們必須展現品質給顧客看,而準時績效非常重要,讓我們說明為什麼。現在,這種做法聽起來真的非常簡單。但那的確就是我們當時做的所有事情,我們說這件事情很重要,並要求整個組織專注在這件事情上。現在,我要暫停一下,談一下這件事。我們分別到第一線去,幾個人一組,向員工說明這件事非常重要。他們都迎接挑戰,而他們辦到了。雖然我們並沒有進行其他更廣泛的流程變革,員工還是達成了目標。

我認為,通常在傳統組織裡,人們似乎都認為,只要寄送一封備忘錄,或者總會有種方式,讓員工自然就知道哪些事情很重要。其實很簡單,只要告訴員工哪些事很重要,並讓他們參與,就能產生極大的影響力。而這只是結構嚴密的龐大組織裡,眾多例子當中的一個而已。我認為,任何領導人若能明白與激勵、參與和包容有關的要素,並在他們的行為、行動方式、對待同事的方式上做出那些小改變,就能對他們的組織帶來巨大的影響力。

(蘇偉信譯自2015 年11 月24 日HBR.org網站專訪影片)



吉姆.懷特赫斯特 Jim Whitehurst

紅帽公司(Red Hat)執行長。


採訪 ■ 茱莉亞.柯比 Julia Kirby

《哈佛商業評論》英文版前主任編輯。


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