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精讀克里斯汀生

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什麼才是破壞式創新?

What Is Disruptive Innovation?
麥可.雷諾 Michael E. Raynor , 羅立.麥當勞 Rory McDonald , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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1995 年,本刊提出破壞式創新理論,現在,當大家想到以創新帶動成長時,破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈,連一些根基穩固的大型組織,包括英特爾(Intel)、南新漢普夏大學(Southern New Hampshire University)、Salesforce.com,也有許多高階主管有同感。

1995 年,本刊提出破壞式創新理論,現在,當大家想到以創新帶動成長時,破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈,連一些根基穩固的大型組織,包括英特爾(Intel)、南新漢普夏大學(Southern New Hampshire University)、Salesforce.com,也有許多高階主管有同感。

遺憾的是,正由於破壞理論的成功,導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳,但核心理念廣受誤解,而且基本綱領也常遭誤用。再者,由於初始的論點深入人心,反而讓人忽略過去二十年作過的重大修正。其實,某些批評指稱的理論缺失,都已作過修正了。

還有另一件值得擔心的事是,根據我們的經驗,很多提到「破壞」的人,並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞,用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問,無論碰到某一產業瀕臨危機,或是原本成功的業者遭遇困境時,一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。

把改變某個產業競爭模式的任何突破,都歸為破壞式創新,會發生問題,因為不同類型的創新,需要不同的策略方向。換句話說,破壞式創新(或防範破壞式挑戰)的成功經驗,並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率,或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中,經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況,降低了成功的機會。長久下來,理論的功效就會受到損害。

我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況,本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領,並以優步(Uber)為例,檢驗它是否適用。接著,我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外,也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點,並說明透過學到的經驗與知識,讓我們得以更正確地預測哪些事業會成長。

首先,我們來簡略地回顧一下這個觀念:「破壞」是指資源較少、規模較小的公司,能成功挑戰根深柢固的業者。特別是,由於既有業者聚焦在最挑剔(通常也是利潤最高)的顧客,努力為他們改善產品與服務,以致超越了某些客層的需要,或是忽略了另一些顧客的需求。此時,具破壞力的後起之秀,開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔,提供更合宜的功能,價格通常也較低,以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利,往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓,提供既有業者主流顧客要求的功能,同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品,破壞就發生了(見邊欄:「破壞式創新模式」)。

優步是破壞式創新嗎?

以優步來說,這家知名運輸業者以行動應用程式(app)連結要搭車的消費者,以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009 年成立後,成長速度驚人:目前在六十個國家的數百個城市營運,而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功,最近一輪募資顯示,市值已接近五百億美元。而且,還引發大量模仿者,其他新創事業也想仿效它「製造市場」(market-making)的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業,但它是否正在破壞計程車業?

根據破壞式創新理論,答案是否定的。優步在財務與策略上的成就,並不足以讓該公司具備真正的破壞力;雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。

破壞式創新的立足點,源自低階市場或新市場破壞式創新能有發展機會,是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」(lowend foothold)的存在,是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客,提供更完善的產品與服務,而不在乎較不要求的顧客。其實,既有業者的產品經常超出後一類顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門,(開始時)聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。至於「新市場立足點」(new-market foothold),破壞者創造的,是以往不存在的市場。簡單來說,它們找到一種方法,能把「非消費者」變成消費者。例如,在複印技術初期,全錄(Xerox)鎖定大公司,並收取高價,以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟營運商,以及其他小客戶,就以複寫紙或油印機代替。到了1970 年代末,新挑戰者引進個人化影印機,為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案,也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼,但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上,建立了重要的地位。

破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者,然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反:它首先在主流市場建立地位,接下來才訴諸以往被忽略的區塊。

根據定義,破壞式創新是由這兩類立足點開始,但優步並不是這樣。我們很難主張,優步發現的是一項低階商機。畢竟,目前計程車業者的服務,並未超越大多數顧客需要,既沒有為數過多、利用太方便,也不是太乾淨。而且,優步主要也不是鎖定非消費者;非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便,因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山,那裡有良好的計程車市場,而優步的顧客也大多有叫車習慣。

當你針對某個廣泛存在的顧客需求,開發更好、更便宜的解決方案,就會增加總需求,而優步的情形是否如此,相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者,然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反:它首先在主流市場建立地位,接下來才訴諸以往被忽略的區塊。

直到品質達到主流顧客的水準,破壞式創新才足以吸引他們

破壞理論把破壞式創新與所謂「延續性創新」(sustaining innovation)進行區隔。延續性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好,例如,有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升,也可能是重大的突破,但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。

另一方面,在既有業者的大多數顧客眼中,破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說,顧客並不會只因比較便宜,就轉而購買新產品。他們會等,直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度,他們就會改用新產品,並欣然接受較低的價格;這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。

優步策略中的大多數元素似乎是延續性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差;其實,許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵;付款不必現金,也很方便;乘客事後可對搭車服務評分,有助於確保高品質。再者,優步提供的服務可靠且準時,而且與現有計程車服務相比,價格通常具有競爭力,甚至是更低。既有業者面臨延續性創新的挑

戰,常會起而回應,目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技,像是叫車app,也抗議優步某些服務不合法。

為什麼搞清楚很重要

讀者或許還是不了解,用什麼名詞來描述優步,為什麼那麼重要?這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆:難道這還不夠「破壞」?沒錯。正確引用這個理論,攸關它的效益能否實現。例如,對蠶食你邊緣業務的小型競爭者,你大可不必理會,除非已形成破壞性軌跡,這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上,這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。

就像優步的案例一樣,確認真正的破壞式創新,是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論,在制定策略性決定時,往往也會忘記某些較細微的層面。以下就來看看常被忽略或誤解的四項要點:

1. 破壞是一個過程

如果以「破壞式創新」來指稱某個固定時點上的產品或服務,而不是該產品或服務在一段時期內的演變,就很容易引起誤解。第一批迷你電腦有破壞性,並不只是因為初問世時為低階產品,也不是因為後來在許多市場上被視為勝過大型主機電腦;它們的破壞性,在於循著由邊緣到主流的發展路徑。

每項創新不論是否具破壞性,幾乎都以小規模試驗的形式開端。破壞者的焦點,往往在找到適合的商業模式,而不是只著眼在產品本身。一旦成功,由低階市場或新市場這些「邊緣」往主流移動後,首先會侵蝕既有業者的市占率,接著是它們的獲利。這個過程可能需要相當時日,而既有業者在捍衛本身權益時,也可能會有很多創意。例如,第一家折扣型百貨公司開幕已超過五十年,但主流零售業者仍以傳統百貨公司的形式營運。就算將來可能全部遭到取代,可能也需要好幾十年,因為多沿襲舊有模式一年增加的利潤,就足以打消終止原有經營的提案。

正因破壞需要時間,導致既有業者常會忽略破壞者。例如,網飛(Netflix)在1997 年創立時,最初的服務並不能吸引大多數百視達(Blockbuster)的客戶,因為這些人屬於衝動型租片(通常是新片)。網飛擁有完全線上的介面,以及龐大的電影片庫,但透過美國郵政寄送,代表你選的片子得好幾天才能送達。這種服務只吸引少數客戶群,包括不在乎新片的電影迷、剛買DVD 放映機的人、線上購物者。如果網飛最終沒有開始服務更廣泛的客戶群,百視達決定不理會這個競爭者的決策就不算錯:兩家公司滿足的是(不同)客戶非常不同的需求。

然而,新科技讓網飛轉向網路串流影音,提供更豐富的內容選擇,而且是以吃到飽、隨選、低價、高品質、高度便利的方式,終於吸引到百視達的核心客戶。網飛循著典型的破壞性途徑,如果它一開始像優步那樣,推出的服務瞄準競爭對手更廣大的核心市場,百視達的回應可能就是強烈反擊,或許最終會成功。然而,百視達未能看到網飛的軌跡,並有效回應,最後走向失敗。

2. 破壞者建立的商業模式,常與既有業者大不相同

以醫療產業為例,一般在診間看病的執業醫師,通常憑藉多年經驗與檢驗結果,來解釋患者症狀、進行診斷、開立處方。我們稱為「解決方案商店」商業模式。對照之下,許多便利型診所採取一種破壞性途徑,利用所謂的「流程」商業模式:依循標準化手冊,診斷與治療少數疾病,但治療的疾病種類正在增加。

既有業者在破壞發生時的確該回應,但不必反應過度,結束仍有利可圖的業務。它們應投資在延續性創新上,持續強化與核心顧客的關係。此外,也可以成立一個新事業部,完全聚焦在破壞所創造的成長機會。

以創新的商業模式進行破壞,蘋果(Apple)的iPhone 就是一個明顯的例子。蘋果在2007 年推出該項產品,在智慧型手機市場屬於延續性創新:它瞄準的顧客與既有業者垂涎的對象一樣,而且初期會成功,可能是因為產品的優越性。但蘋果後續的成長,就較適合以破壞理論來解釋,但它破壞的不是其他智慧型手機,而是取代筆記型電腦,成為主要的上網工具。締造這項成就不只是透過產品改良,也靠引入一種新商業模式。經由建立便利的網絡,連結應用程式開發者與手機使用者,蘋果改變了整個遊戲。iPhone 為上網創造了一個新市場,最終足以挑戰筆電,成為主流使用者選擇的上網工具。

3. 有的破壞式創新成功,有的沒有

第三項常見的錯誤,就是聚焦在破壞式創新達到的成果;由於一家公司成功,就主張它具有破壞性。但破壞的定義並未包括一定要成功:不是每條破壞路徑都通往勝利,也不是每個勝利的新事業都循著破壞的道路。

例如在1990 年代晚期,所有網路零售商都採行破壞路徑,但成功的只有少數。失敗的案例並不代表破壞理論有缺陷,只不過是標明這個理論適用範圍的界限。破壞式創新很少談到如何在立足點市場致勝,只提到如何增加勝算,以及避免與現有業者正面對決。

如果把所有的商業成功都稱為「破壞」,在制定一套成功的共通策略時,對以各種不同方式達到頂尖的公司,全都應納為參考的對象。然而這樣做有危險:經理人很可能把彼此不一致的行為混為一談,以致難以取得預期的成果。例如,優步與iPhone 的成功,都在於以平台為基礎的模式:優步以數位方式連結乘客與駕駛;iPhone 是連結app 開發者與手機使用者。但優步源於延續性創新的本質,聚焦在擴張本身的網絡與功能,期許可以勝過傳統計程車。另一方面,蘋果是循著破壞的路徑,經由建立本身app 開發者的生態系統,讓iPhone 更類似個人電腦。

4.「不破壞就會被破壞」的口號可能誤導了我們

既有業者在破壞發生時的確該回應,但不必反應過度,結束仍有利可圖的業務。它們應投資在延續性創新上,持續強化與核心顧客的關係。此外,也可以完全聚焦在破壞所創造的成長機會,成立一個新事業部。我們的研究顯示,這種新事業能成功,大多由於與核心業務有所區隔。也就是說,在一段期間內,既有業者得同時管理兩種非常不同的營運作業。

當然,獨立的破壞性事業如果持續成長,最終可能搶走核心顧客。不過,在這真正成為問題之前,公司領導人不必急著去解決。

破壞式創新帶來的新角度

我們很少看到,某項技術或產品本質上就屬於延續性或破壞性。當新科技開發出來時,破壞理論並不會指引經理人該做什麼,而是協助他們在延續或破壞的道路之間,作出策略性的抉擇。

根據破壞理論的預測,新進業者如果與既有業者正面對決,提供更好的產品或服務,後者會加速創新,以捍衛本身的業務。它們會反擊新進業者,不是以同等價格提供更優質的服務或產品,就是由其中一家收購新進業者。破壞理論預測,新進業者如果對某項獨立業務採行延續性策略,會面臨相當不利的處境,有資料支持這項預測:根據克里斯汀生對磁碟機產業的長期研究,採取延續性策略的新進業者,只有6%獲得成功。

因此,優步的卓越表現值得探討。按照破壞理論,優步算是特例,我們沒有一種通用的說法,可以拿來解釋這類非典型結果。在優步的案例中,我們認為計程車業受到管制,是重要的因素。在許多地方,進入市場與價格都有嚴格管制,因此,計程車業者幾乎少有創新。除了投效優步之外,個別駕駛很難有什麼創新做法。因此,相對於計程車來說,優步是很獨特的狀況:它能提供更好的品質,而競爭者很難作出回應,至少短期之內是如此。

到目前為止,我們談論的僅限於優步對計程車業是否具破壞性。但豪華轎車或「黑頭車」又是另一回事,優步在這方面更有可能發揮破壞力。優步的UberSELECT 選項提供較豪華車款,價格通常高於它的標準服務,但通常比租用傳統豪華轎車便宜。不過,這種低價得作出一些妥協,因為目前UberSELECT 尚未具備市場領先業者的一項指標特色:接受事前預約。因此,優步這項業務吸引的,是豪華轎車服務的低階市場:願意為省錢而犧牲一些便利性的客戶。如果優步能找出足以匹敵,甚至超越現有業者服務水準的方法,又能維持在成本與價格上的優勢,就有可能移動到豪華轎車業務的主流區,這時它的行為,就符合經典的破壞模式。

破壞式創新理論的發展

最初,破壞式創新理論不過是陳述一種相關性。

實證資料顯示,在延續性創新的架構中,既有業者勝過新進業者,但在破壞式創新的架構中,情況就剛好相反。這種相關性的原因難以立即釐清,但一步接一步,破壞式創新理論的元素逐漸拼湊完整。

首先,研究者發現,公司採取策略性變革的傾向,深受顧客利益影響,畢竟,顧客供應了公司生存所需的資源。換句話說,既有業者(合理地)傾聽現有顧客,因而以延續性創新為主。研究者從中又有第二項發現:既有業者聚焦現有顧客的做法,在內部流程中會變得制度化,以致高階主管難以把投資轉向破壞式創新。例如,訪談磁碟機產業中既有業者的經理人,發現在資源配置流程中,是以利潤率高,且瞄準有知名顧客大市場的延續性創新為優先,而不經意地忽略市場較小,顧客定義不明確的破壞式創新。

這兩項發現有助於解釋,既有業者為何很少對破壞式創新有效回應,卻未能說明,為何新進業者最終移往更高的市場、挑戰既有業者的情況一再發生。後來我們發現,導致既有業者忽略初期破壞者的同一種力量,也迫使破壞者最終進行破壞。

因為我們看到,立足低階新市場的潛在破壞者,往不只一個,而是同時有好幾家實力相當的公司,它們的產品比既有業者簡單、方便或便宜。既有業者形同提供價格保護傘,讓許多新進業者得以在立足點市場享受獲利成長。但這種情況只能持續一陣子:隨著既有業者(理性但錯誤地)讓出立足點市場,實際上也就撤除了價格保護傘,從而引發新進者的價格戰。有些新進業者遭到挫敗,但也有些聰明的業者,像是真正的破壞者,會改良產品,往較高市場邁進,而在那裡,它們再度在邊緣迎戰成本較高的既有業者。破壞的作用推動著每位競爭者,無論它是既有或新進的,都移往更高的市場。

是否有一種創新科技或商業模式,讓新進者能往較高市場移動,但不必像既有大學那樣負擔高成本,也就是循著一條破壞的路徑?答案應該是肯定的,而其中的「賦能」創新,就是日益普及的線上學習。

有了這些解釋,破壞式創新理論也就不只是解釋簡單的相關性,也形成說明因果關係的理論。透過對許多產業進行研究,這個理論的關鍵元素已經過測試與驗證。這些產業包括零售、電腦、印刷、摩托車、汽車、半導體、心血管手術、管理教育、金融服務、管理顧問、照相機、通訊、電腦輔助設計軟體等。

解釋例外狀況

我們也進一步修正過這個理論,以說明原本無法解釋的特定例外或非預期狀況。例如,我們原始的假設是,任何破壞式創新都發生在既有市場中最低的層級;然而,新進業者有時似乎是在全新的市場中競爭。因此,就像稍早曾提及的那樣,我們對低階與新市場立足點作了區隔。

像小型鋼鐵廠與折扣零售商這種低階破壞者,由市場底層起家,抓住一個現有價值網絡,接著往上移動,進攻較高層級市場,例如一貫作業鋼鐵廠與傳統零售商。相較之下,新市場破壞者掌控的,是全新的價值網絡,而訴求的顧客,原先並沒用過這個產品。

以口袋型電晶體收音機與個人電腦為例,桌上型收音機與迷你電腦的製造商,大都對它們視而不見,因為它們瞄準的,並非是這兩項產品的消費者。由於主張有兩種特性不同的立足點市場,可以展開破壞式創新,讓破壞理論變得更周全而實用。

另一個令人困擾的例外,就是找出成功抗拒破壞的產業(至少一直到不久前都算成功)。美國高等教育是其中一例。多年來,其實有超過一百年的時間,宗旨不同的新型教育機構不斷成立,以因應不同人口區隔的需求,其中也包括非消費者。像是贈地大學(接受贈地而成立的大學)、師範學院、兩年制學院等,當初設立時,就是要服務沒能力或沒必要接受傳統四年人文教育的學生。

長期以來,許多新設學府致力自我提升,就像企業受利潤的驅使,這些學校的動力來自渴望成長、聲譽,以及做更多好事的能力。因此,這些學校大量投資在研究、宿舍、運動設施、師資等,向聲望更高的大學看齊。這樣做的確提升它們在某些方面的表現,例如提供學生更豐富的學習與生活環境。然而,高教機構的相對排名大致維持不變:除了極少數例外,前二十大依然是前二十大,接下來的五十家依舊排名在第二輪,如此年復一年。

由於既有與新進學校似乎依循相同的運作方式,既有學校的地位能維持不墜,並不令人驚訝。過去一直欠缺的,就是嘗試新模式,以成功吸引現今高等教育的非消費者,這情況到最近有了變化。

問題在於:是否有一種創新科技或商業模式,讓新進者能往較高市場移動,但不必像既有大學那樣負擔高成本,也就是循著一條破壞的路徑?答案應該是肯定的,而其中的「賦能創新」(enabling innovation),就是日益普及的線上學習。線上課程的實質學費下降,而普及性與品質都在改進。創新者正以驚人的步伐,踏入了主流市場。

線上教育是否會破壞既有機構的模式?如果會,又是在何時?換句話說,線上教育的改善軌跡,是否會與主流市場的需求交叉?我們發現,破壞軌跡的斜率,受到賦能技術改善速度的影響。以鋼鐵業來說,連續鑄造技術改進相當緩慢,讓小型鋼鐵廠紐可(Nucor)花了四十年以上,才能與最大型一貫作業鋼鐵廠的營收匹敵。相較之下,使個人電腦擊垮迷你電腦的數位科技,改良速度就快得多;康柏(Compaq)在短短的12 年之內,營收增加就超過十倍,趕上業界領導者迪吉多(DEC)。

了解破壞速度的推動因子,有助於預測結果,卻不會改變破壞應有的管理方式。基本上,快速的破壞與其他破壞並無不同;它們的因果機制沒有兩樣,也毋需以不同的想法回應。

同樣地,認為某些大張旗鼓的新進業者採行的策略,屬於一種特別的破壞,也是誤解。這些通常只不過是錯誤分類,特斯拉汽車(Tesla Motor)就是個現成的例子。你或許會說,該公司具破壞力。但它的立足點,是顧客願意花七萬美元以上買一輛車的汽車高階市場,而既有汽車業者對這個客層並非沒有興趣。可想而知,特斯拉的加入,引發了它們相當的關注與投資。如果破壞理論是正確的,特斯拉的未來不是被規模大得多的既有業者收購,就是為爭取市場地位,而經歷多年辛苦奮戰。

有待學習的地方還很多

我們企盼能不斷擴充並修正破壞式創新理論,而眼前要做的事還很多。例如,面對破壞的威脅,什麼是普遍有效的回應,至今尚無定論。我們目前的看法是,公司應設立獨立的事業部,在高階領導人保護下運作,以探索並開發新的破壞模式。這種做法有時行得通,有時未必。在某些案例中,無法成功回應破壞的威脅,並不能歸咎於缺乏了解、主管注意不夠,或是財務投資不足。同時身兼既有與新興業者而產生的挑戰,有待更完整地界定;如何才能最有效面對這些挑戰,仍需我們努力去發現。

破壞式創新現在無法、未來也不可能僅針對創新的成功,進行完整的說明,或是描述企業在所有方面成功的全部理由。有太多其他力量在作用,弄清楚其中任何一項,都有助於未來的研究。把它們全都整合到一個完整的企業成功理論中,是個遠大的目標,不太可能在短期內達成。

不過,我們有理由懷抱希望:實證測試顯示,在預測哪些新興事業會成功時,利用破壞理論,可明顯提高正確性。隨著更多研究與實務人員持續加入理論建構,並與其他觀點整合,我們對有助於企業成功創新的因素,必然會了解得愈來愈清楚。

( 李明譯自“What Is Disruptive Innovation?”HBR ,December 2015)



麥可.雷諾 Michael E. Raynor

德勤顧問服務公司(Deloitte Consulting LLP)董事。


羅立.麥當勞 Rory McDonald

哈佛商學院助理教授。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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