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精讀克里斯汀生

精讀克里斯汀生

搶進未來的賺錢寶地

Skate to Where the Money Will Be
麥可.雷諾 Michael E. Raynor , 馬修.威林登 Matthew Verlinden , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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「破壞式技術」的一項原則,足以解釋企業在面對產業價值鏈演變時,為何常犯下策略錯誤,無法選擇正確的業務重心和資源。本文以此為基礎,提供一種工具,可評估競爭將出現在哪個領域,還可以推測未來哪個領域最有利可圖。

1980 年代初,IBM 決定把作業系統和處理器晶片業務外包出去。當時公司正處於巔峰狀態,至少看起來是這樣:它在整個大型主機電腦市場的占有率達70%,利潤更高達整個產業的95%,而且已經主導這個產業很長時間。但眾所周知的是,IBM 很快便迎來一段苦難的日子:英特爾(Intel)和微軟(Microsoft)崛起,奪得電腦產業的大部分利潤,IBM 則進入十年衰退期。

如今回顧這段歷史,我們很容易會覺得奇怪:「他們當時到底在想什麼?」但其實IBM 的決定,完全符合當時的正統思維,尤其是認為企業應把核心能力以外的所有職能外包出去,也就是說,任何職能,只要有另一家公司可以做得更好或用更低的成本來做,就該把那些職能賣掉或者外包。其實,當時許多觀察者稱讚IBM 的做法是策略上的傑作,更是高瞻遠矚的精明行為。

當然,後來的結果並非如此,但我們可以從IBM的重大錯誤中得到什麼教訓?其實並不是顯而易見的。我們很容易得出以下的結論:「不要把接下來能賺大錢的業務外包出去。」但既有的產業競爭力模型,幾乎都無法協助我們預測,產業價值鏈哪一部分未來將產生最誘人的利潤。企業高階主管和投資人都希望能像冰上曲棍球名將韋恩.格雷茨基(Wayne Gretzky)那樣,擁有預測球將滑向哪裡的神奇能力。但許多公司發現,一旦它們進入眼前賺錢的領域,業界未來還能分享的利潤已所剩無幾。

近六年來,我們研究產業價值鏈的演變,看到一種一再出現的形態,足以解釋企業為什麼在選擇業務重心和投注資源時,常犯下策略錯誤。了解這種形態,有助於我們回答一些關鍵的老問題,也就是當年IBM領導人和之前、此後眾多企業領導人煩惱的問題:未來,產業價值鏈的哪一部分會產生最誘人的利潤?在什麼情況下,整合型業者可具備有力的競爭優勢?產業環境出現哪些變化時,會導致競爭優勢流向非整合的專精型業者?是什麼導致產業分散化?產業逐漸分散化時,原本主導產業的整合型業者,要如何決定保留哪些業務,以及外包哪些業務?新進業者如何找出利潤最豐厚的目標領域?

我們觀察到的形態, 源自「破壞式技術」(disruptive technology)的一個關鍵原則:基礎穩固業者創造的技術進步速度必然很快,會超過顧客的吸收能力,因此新創公司有機會取代既有業者。這個模型早就用來預測,在產品的性能超過顧客需求時,產業將如何演變(見邊欄:「破壞式技術模型」)。這個新理論以此為基礎,提供一種有用的工具,不但可評估在這種情況下,競爭將出現在哪個領域,還可以推測在不斷變動的產業價值鏈中,未來哪個領域最有利可圖。

我們這個理論的涵義,會讓許多讀者感到驚訝,因為如果我們是對的,大多數公司前進的領域,將不是有利可圖之處;這些公司忙著把該保留的業務外包出去,同時剛好保留了該外包的業務。我們稍後會仔細討論這一點。

策略最適化

在產品演變的不同階段,業者會以不同的方式競爭。在早期,產品的性能尚未滿足關鍵顧客的需求時,業者是以提升產品性能來彼此競爭。等到基本技術改善、主流顧客的需求得到滿足之後,業者會被迫在便利性、客製化、價格、彈性等方面,與同業競爭。這些不同的競爭基礎,需要公司和產業採用截然不同的組織結構。

產品性能還未能滿足主流顧客的需求時,競爭壓力會迫使工程師致力以愈來愈高效率的方式,來開發和結合專屬元件(proprietary component),使每一代產品都能貢獻可達成的最高性能。他們不能使用標準介面和現成元件來組裝產品,因為這會迫使他們放棄追求發揮現行技術的最高性能。當產品還不夠好,放棄追求最佳性能,確實會造成競爭上的困難。為了盡可能提升產品性能,企業往往必須採用相互依賴的專屬產品架構。

例如,在電腦業的早期階段,當大型主機電腦的功能或速度,還未能滿足主流顧客的需求,利用供應商提供的元件來組裝大型電腦的獨立代工廠商,是無法生存的,因為產品的設計方式,取決於產品的製造方式,製造方式也取決於設計方式。作業系統、核心記憶體或邏輯電路的獨立供應商,也無法生存,因為這些關鍵的子系統同樣是彼此依賴的,無法獨立設計出來。

換句話說,在產品還不夠好的階段,成為整合型業者是成功的關鍵要素。在電腦業的早期階段,IBM是整合程度最高的業者,因而主導了這個產業。在汽車還不夠好的年代,福特(Ford)和通用汽車(GM)是整合程度最高的廠商,因而主導了汽車業。因為同樣的原因,美國無線電公司(RCA)、全錄(Xerox)、美國電話電報公司(AT&T)、美國鋁業(Alcoa)、標準石油(Standard Oil)和美國鋼鐵(U.S. Steel),在類似的階段主導了它們所屬的產業。它們的產品是以那種專屬的、相互依賴的價值鏈為基礎,在業者致力提升產品性能的階段,這種價值鏈是必要的。

非整合型業者如果想在這種環境下競爭,通常會失敗。如果「伙伴」公司提供的子系統和專業能力都是互相依賴的,那麼,把那些子系統和專業能力拼湊組成一個系統,是極為困難的。我們可以找到很多歷史上的例子,但在新興的產業中,其實也有很多例子。例如,1990 年代末,許多非整合型公司試圖利用電話公司經營的電話線路,提供高速的數位用戶迴路(DSL),連上網際網路。這些公司大多數都失敗了。許多人認為這些新興的地區性電訊業者會破產收場,是因為美國「1996 年電訊傳播法」衍生的異常監理情況,導致DSL 服務收費低廉。但這只是這些公司失敗的近因。根本問題是:在該產業演變過程的那個階段,DSL 技術還不夠好;因此,DSL 專門業者必須做的事,與電話公司必須配合的事,兩者之間有太多不可預料的相互依賴關係。既有的電話公司有能力涵蓋整條價值鏈,這是有力的優勢。它們了解自己的網路架構,因此可以更快提供服務,較不必擔心重新設定中央設備的意外後果。監理機關的指令,無法在一個相互依賴的介面,把產業分割為幾部分。只要DSL 服務的品質仍不足以滿足多數用戶,整合型電話公司便能提供比非整合型同業更好、更可靠的服務。

產業分散化

隨著業者致力滿足要求最高、貢獻利潤也最多的顧客需求,產品性能幾乎總會提升到超過一般消費者的需求。當技術進步到超過主流顧客所能使用的程度,業者若希望贏得要求較低、因而獲得過度服務顧客的生意,就必須改變競爭方式。它們必須更快推出彈性更高的產品,並在規模更小的利基市場提供客製化產品,以滿足顧客需求。

為了在這些新面向上競爭,業者必須設計模組化的產品,明確界定元件和子系統之間的介面。這些介面最終將結合起來,成為產業標準。模組化架構有助於業者更快推出新產品,因為不必重新設計所有東西,業者就可以改善子系統。業者可因應個別顧客的具體需求,混合搭配最佳供應商提供的最佳元件。雖然標準介面總是會犧牲掉某種程度的系統性能,但是業者若針對的是受到過度服務的顧客,就可安心地犧牲某種程度的性能,以交換速度和彈性方面的好處。

模組化架構和必要的產業標準確定之後,整合與否就不再是成功的關鍵要素。其實,整合型業者反而會在速度、彈性和價格方面落入競爭劣勢,而產業也往往因此走向分散化。邊欄「電腦產業的分散化」說明了該產業的情況。在最早的數十年,競爭環境要求整合,因此主導產業的公司整合了價值鏈上的多數環節。但隨著個人電腦破壞了既有的產業面貌,電腦產業就像被推進了香腸切片機。主導產業的整合型業者消失了,取而代之的,是在價值鏈中某個橫向層面競爭的專精型業者。

這種轉變,解釋了戴爾電腦(Dell Computer)為什麼在1990 年代如此成功。戴爾會成功,並不是因為產品比IBM、康柏(Compaq)之類的競爭對手好,而是因為產品「好過頭」(產品性能超過主流顧客需求),使得競爭基礎轉向速度、便利性和客製化,而戴爾的商業模式,完全符合那種競爭環境。顧客樂於用實惠的價格,非常快速地買到根據自己指定的規格、用外包生產子系統組裝的電腦。這也解釋了思科(Cisco)為什麼可藉由破壞既有產業面貌的路由器,以及非整合型商業模式,在通訊設備市場打敗朗訊(Lucent)這類的整合型對手。

環節模糊化

細心的讀者應該已經注意到,價值鏈裡各階段之間的介面,對我們的理論來說是極為重要的;對產業早期階段支持整合的力量,以及最終促使產業分散化的力量,都是很重要的。我們稍後談到獲利能力的流動時,這種介面會更重要。現在先來仔細看看「元件和子系統之間的介面」到底是什麼。

假設某公司正在評估某個子系統是否可以不在公司內部製造,而是向供應商或伙伴公司採購。要向外採購子系統,必須符合三個條件。首先,經理人必須知道要指定什麼規格:必須確定要採購的物品中,有哪些產品特性是關鍵的,哪些不是。第二,經理人必須有能力衡量這些特性,以便確定收到的東西符合要求。第三,不能有不可預料的相互依賴關係:他們必須知道,採購的子系統與系統的其他部分搭配運作時,會有什麼表現,以便確保該子系統運作時,會產生可預料的作用。可指明、可驗證、可預料,這三個條件是採用模組化設計的前提,好讓業者可以跟供應商和伙伴高效率地合作。它們構成經濟學家說的「充分資訊」,可以促成元件或子系統的高效率市場。

如果產品性能已不只是夠好而已,相關技術通常已成熟到可滿足上述三個條件,也就是說,價值鏈已有分散化的條件。產品性能還不夠好時,新技術會有新用法;而在這種情況下,可指明、可驗證和可預料這三個條件往往還未達到。當某個介面還沒有充分資訊,管理上的協調總是勝過市場機制,因而強化了整合型業者的力量。

放款業演變中的結構,是說明這些力量如何運作的一個好例子。大通(Chase)和德意志銀行(Deutsche Bank)等整合型銀行,在放款市場最複雜的層級,享有很強的競爭優勢。它們之所以有能力替老練、要求高的全球化客戶,安排複雜的大型融資方案,整合是關鍵要素。是否放款和借出多少資金,不能根據固定的公式和指標來作決定,只能仰賴經驗豐富放款人員的直覺。這些高階銀行人員為這些客戶創造出複雜、創新的金融工具,他們的角色類似在產品性能還不夠好時,在技術上力求突破的工程師。在這兩種情況中,為了滿足最嚴苛的顧客需求,產品的所有組成要素必須在「同一屋簷下」,透過組織機制而非市場機制來溝通。

另一方面,放款市場較簡單的層級,正受到信用評估技術方面的破壞式創新衝擊:具體來說,是信用評分技術和資產證券化方面的進展。在這些層級,放款者知道借款人還款的可能性由哪些特性決定,而且可以準確衡量那些特性。放款者把借款人可驗證的相關資料,輸入強大的演算法中,以便讓放款決策自動化;輸入的資料可能包括:住在哪裡、住了多久、在哪裡工作、工作了多久、收入多少、是否按時支付帳單等。在1960 年代確立的信用計分技術,是從放款市場最低層級開始的:當時百貨公司發行了自己的信用卡。此後,便出現對大型銀行不利的發展:非銀行的專門機構為了追求利潤,堅決進軍高階市場。它們先是為一般消費者提供信用卡貸款,然後提供汽車和房屋抵押貸款,現在是小型企業貸款。正如我們所預料,隨著這些各自只著眼某一部分附加價值的專門業者崛起,放款業在一些較簡單的層級裡大致已分散化。

錢往哪裡去

在整合型市場競爭的公司,與在分散式市場競爭的公司,面臨的挑戰顯然大不相同;一旦元件模組化,且顧客的關注焦點不再是產品性能,而是轉向速度或便利性,產業形勢便根本改變了。利潤來源也隨之改變。我們的模型可幫助經理人、策略人員、投資人,評估取得利潤的力量未來可能如何改變。基本原則是:誰能控制價值鏈中相互依賴的環節,就能取得最多利潤。

在產品性能還不夠好時,設計和製造最終用途產品(end-use product)的整合型公司,往往賺得最多利潤,原因有兩個。首先,這些業者的產品採用相互依賴的專屬架構,很容易做到產品差異化。第二,架構上相互依賴的產品,設計和製造的固定成本,與變動成本的相對比率必然相當高,因此產生很大的規模經濟。大型業者可把昂貴的固定成本,分攤到較大的產量上,因此,享有相對於小型業者的巨大成本優勢。業者若能製造高度差異化的產品,且享有巨大的成本優勢,就能輕鬆賺大錢。

因此,IBM 當年因為是大型主機產業整合程度最高的公司,而得以用70%的市占率,就取得整個產業95%的利潤。而從1950 到1970 年代,通用汽車藉由在美國市場約55%的占有率,取得整個市場80%的利潤。相對之下,IBM 和通用汽車的供應商,大多只能年復一年賺取僅夠生存的微薄利潤。

但是,大型整合型業者創造的產品性能,一旦超過主流顧客的需求,局勢便逐漸反轉。破壞式創新業者逐漸攻占市場的較高層級,獲利能力從設計和組裝最終用途產品的公司,轉向價值鏈上游,流向供應子系統的公司(子系統的內部架構在技術上仍相互依賴)。

理解這種趨勢的一個好方法,是想像康柏公司一名工程師的處境:上司要求他設計一款桌上型電腦,必須比戴爾、IBM 和惠普(HP)的產品更出色。他要怎麼做?如果你設計和組裝的是模組化的產品,無論怎麼做,競爭對手都可以很快複製你的做法。在這種高度外包的商業模式中,成本多數是變動而非固定的,因此規模經濟微不足道:業者無論規模大小,成本都相差不遠。製造沒有差異化的產品、成本也沒有差異,利潤當然也不會很出色。

所以,康柏工程師會怎麼做?他會對供應商施壓,要求它們發明更快的微處理器,以及容量更大、成本更低的磁碟機。

產品在系統層面性能過度優異,往往會使子系統供應商回到產品不夠好、未能滿足系統整合業者需求的階段。結果,競爭的力量迫使子系統供應商在產品性能上力求突破,創造出相互依賴和專屬程度愈來愈高的架構。它們必須這麼做,才能贏得直接顧客的生意,這些顧客包括模組化產品的設計者和製造廠商。因此,產業結構改變之後,很自然和必然帶來的結果,就是以往可賺到大錢的領域改變了:原先是在最終使用者階段,但未來這個階段可能無法再賺到那麼多。相反地,以前利潤微薄的領域,像是元件和子系統,往往會變得有極高獲利機會。

在「個人電腦業的錢往哪裡去」的圖表,說明1990 年代桌上型電腦市場是如何發生上述情況的。在這個產業,金錢起初是從顧客流向設計和組裝電腦的公司;一段時間之後,設計和組裝業者能賺到的錢愈來愈少。很多錢流向作業系統廠商微軟,成為該公司的利潤。另一大部分錢流向處理器製造商英特爾,成為該公司的利潤。還有一些錢,是流向三星Samsung)和美光科技(Micron Technology)等DRAM 晶片廠商,但它們最終能留住的不多。不少錢流經DRAM 廠商,落入應用材料(Applied Materials)等公司的口袋,應用材料提供DRAM 製造設備給DRAM 廠商。類似的情況是錢流經昆騰(Quantum)等磁碟機組裝業者,落入磁頭和磁碟製造商的口袋。

在這個產業中,賺得到錢與賺不到錢的領域有何不同?在這段時期的大部分時候,賺到錢的廠商,是產品還未能滿足直接顧客的公司。因此,這些產品的架構,往往是相互依賴和專屬型的。圖表中留不住錢的公司,只能賺取還活得下去的利潤,因為它們提供的產品性能往往是過度優異,架構因此已經模組化了。

可指明、可驗證、可預料,這三個條件是採用模組化設計的前提,好讓業者可以跟供應商和伙伴高效率地合作。

看看DRAM 產業的情況:DRAM 晶片的架構是模組化的,因此目前市場上最好的DRAM 製造設備,也滿足不了DRAM 廠商。為求成功,DRAM 廠商必須不斷力求提升晶片良率和降低成本。在這個情況下,應用材料等公司提供的設備,性能便被認為是不夠好的。於是這些設備的架構變成相互依賴和專屬型,因為設備廠商會致力提升產品性能,力求滿足顧客的需求。

企業錯在哪裡

產業一旦開始分散化,設計和組裝模組化產品的公司,會遇到一件可預料的事:它們面臨投資人要求提高資產報酬率(ROA)的壓力,但發現自己無法做出差異化的產品,也無法把成本降到低於競爭對手,因此,無法改善資產報酬率的分子。於是它們致力縮小該比率的分母,出售設計和製造元件的資產密集型部門;接手的公司認為這是一個機會,可創造架構相互依賴程度愈來愈高的子系統,進而改善它們自身資產報酬率的分子。朗訊公司分拆元件和製造業務,便是一個例子。這一步看來是完全合理和必要的,因為朗訊的許多系統日趨模組化。但完全可預料的是,華爾街施加這種提升資產報酬率的壓力,迫使業者退出未來將有厚利可圖的領域。

這種情況可能很快發生在IBM 的一項業務上。整個1990 年代,筆記型電腦使用的2.5 吋硬碟容量往往不夠大。因此就如我們理論預料的,這個子系統的架構,是相互依賴的類型,設計和組裝業務非常賺錢。IBM 身為這個領域的主要製造商,享有高達40%的毛利。如今,這種硬碟的容量,逐漸變得超過筆記型電腦廠商所需。由此看來,這項一度非常好的業務,可能快要開始衰落。

但如果IBM 手上的牌打得好,它目前的處境其實非常有利。IBM 是整合程度最高的硬碟機廠商,可利用模組化時代來臨的機會,把磁頭和磁碟業務,與硬碟機設計和組裝業務分開,藉此邁向未來利潤豐厚的領域。如果IBM 開始向硬碟機同業對手積極銷售元件,便能繼續享有業界最誘人的利潤水準。過去IBM 有機會親自參與這場仗,並且贏得勝利。但現在的好策略,是賣子彈給戰士。

IBM 在它的電腦業務已有類似行動:它切斷原本整合的價值鏈,積極在公開市場銷售它的技術、元件和子系統。同時,IBM 已在高階市場建立了諮詢顧問和系統整合業務,也不再那麼重視電腦設計和組裝業務。IBM 把業務重心轉向價值鏈中需要複雜、非標準整合的領域,因此這家大型公司實現了非凡的轉型,這帶來非常豐厚的利潤。像IBM 這樣的整合型公司,如果能靈活地適時結合和分割業務,而不是只能無法回頭地出售業務,會比非整合型業者更有潛力,在一個又一個產業週期中都持續保持榮景。

汽車產業的錢流向何處?

我們相信,與傳統的歷史資料分析工具相比,上述模型可幫助各行各業的經理人、策略人員和投資人,更清晰地展望未來。例如,我們若思索汽車業未來的利潤流向,便能看出汽車公司似乎正陷入IBM 約15 年前掉入的陷阱。

以前,汽車的品質不夠好,車主還沒準備要換車,車子就往往已經鏽掉,或是出現嚴重的機械問題。不過,如今汽車的品質,已超過多數顧客的期望或需求。其實,最可靠的車子往往還沒壞掉,款式便早已過時了。因此,汽車廠商的競爭基礎正在改變。以前設計新車款可能需要六年時間,現在不用兩年。汽車公司為了與同業競爭,持續採用的做法就是調整設計,以迎合愈來愈小的利基市場。1960 年代,一個車款一年賣出一百萬輛並不稀奇。現在市場遠比以前分散:一個車款如果能賣出二十萬輛,便已是不錯的表現。如今,有些廠商會做這種承諾:你可以找一家經銷商,提出自己想要的汽車規格,然後五天後便能取得車子;差不多就像向戴爾公司訂製電腦那麼快。

為了用這種方式競爭,汽車廠商為它們的主流車款採用模組化架構。它們不再向許多供應商採購個別元件,然後組裝起來,而是向較少數的一級供應商採購子系統。隨著這些供應商致力滿足車廠的性能和成本要求,像是煞車、方向盤、底盤等這類子系統的架構,相互依賴的程度會愈來愈高。子系統的外部介面必然會變得愈來愈模組化,因為把同一個子系統用在幾個車款上的效益,足以抵銷這麼做可能損失的性能,而且綽綽有餘。

競爭基礎已經改變,因此垂直整合型車廠必須切割它們的價值鏈,以便更快、更彈性地利用來自最佳供應商的最佳元件。通用汽車把它的元件業務分拆出來,成立Delphi Automotive Systems 公司,而福特也有類似行動,分拆出Visteon 這家元件公司。因此,已發生在電腦產業的事,如今也發生在汽車產業:產品性能過度優異,加速促成競爭基礎改變,進而加速促成產品架構改變,迫使整合型大廠降低整合程度。

在目前賺大錢的公司,管理階層不應懷疑賺取誘人利潤的能力是否將轉移,而是應思索何時會轉移。

IBM 的個人電腦部門為了提升運作速度和彈性,把微處理器外包給英特爾、作業系統外包給微軟。在這個過程中,IBM 堅守曾經賺錢的電腦設計和系統組裝業務,而把前述那兩家公司送到了未來會賺錢的領域。通用汽車和福特在它們的投資銀行顧問鼓勵下,做了完全一樣的事。它們把價值鏈中未來會賺錢的領域分拆出去,以便留住過去曾經賺錢的領域。

福特和通用汽車別無選擇,只能把元件業務從設計和組裝業務中分拆出去。其實,它們讓股東能夠選擇要擁有一種業務或兩種業務。但其實它們可以不必完全捨棄部分業務,而是參考IBM 近年來機會主義式的分割做法,忽略投資銀行的誘導,設法避免出脫那些資產密集且規模密集的業務,這類業務的資產報酬率分子在未來可能會大幅改善;如果未來因為顧客需求改變而必須重新整合價值鏈某些部分,情況就更是如此。

瘦身後的汽車廠商,仍可有出色的表現,但經理人必須大幅改變設計和組裝業務的經營方式。他們必須像戴爾在電腦業的做法,提供極度快速、彈性和便利的服務。產品性能過度優異,結果改變了遊戲規則。如果在新的產業環境下,通用汽車和福特可以做得比同業出色,就能繼續維持榮景,就像1990 年代的戴爾公司那樣:當時,戴爾的對手未能像戴爾那樣有效掌握產業的新遊戲規則。

思索賺錢領域何時移轉

上述研究發現的涵義是明確的。在產業價值鏈中,賺取誘人利潤的力量,會流向直接顧客對既有產品性能還不夠滿意的環節。正是在這些環節,會出現複雜、相互依賴的整合;而這些活動創造出更大的規模經濟,以及更多機會可以進行產品差異化。在產品性能高於直接顧客需求的環節,業者會喪失賺取誘人利潤的能力,因為這些環節只需要標準的模組化整合。在大多數市場,這種獲利能力的轉移一層接一層發生,而且是以可預測的方式發生。

在目前賺大錢的公司,管理階層不應懷疑賺取誘人利潤的能力是否將轉移,而是應思索何時會轉移。如果管理階層能注意到相關訊號,公司就有可能在所有的產業週期中持續保持榮景,而不會只在一個週期裡表現亮眼。

(許瑞宋譯自“Skate to Where the Money Will Be,”HBR ,November 2001)



麥可.雷諾 Michael E. Raynor

德勤研究(Deloitte Research)總監,也是加拿大毅偉商學院(Richard Ivey School of Business)教授。


馬修.威林登 Matthew Verlinden

國際策略顧問公司Integral 經理,公司位於美國麻州。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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