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精讀克里斯汀生

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掌握破壞式技術浪潮

Disruptive Technologies: Catching the Wave
約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower , 克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen
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企業界最常見的模式之一,就是技術或市場變動時,原本領先的公司,無法持續在業界名列前茅:例如,固特異(Goodyear)與凡士通(Firestone)進入輻射層輪胎市場的時間就相當晚;全錄(Xerox)讓佳能(Canon)創造了小型影印機市場;比塞洛斯-- 伊利(Bucyrus-Erie)讓卡特彼勒(Caterpillar)與迪爾(Deere)席捲機械式挖掘機市場;西爾斯(Sears)讓位給沃爾瑪(Wal-Mart)。

企業界最常見的模式之一,就是技術或市場變動時,原本領先的公司,無法持續在業界名列前茅:例如,固特異(Goodyear)與凡士通(Firestone)進入輻射層輪胎市場的時間就相當晚;全錄(Xerox)讓佳能(Canon)創造了小型影印機市場;比塞洛斯-- 伊利(Bucyrus-Erie)讓卡特彼勒(Caterpillar)與迪爾(Deere)席捲機械式挖掘機市場;西爾斯(Sears)讓位給沃爾瑪(Wal-Mart)。

在電腦業,這種失敗的模式特別明顯。IBM 獨霸大型主機電腦市場,但在技術上簡單得多的迷你電腦領域,卻錯失好幾年的時機。迪吉多(Digital Equipment)以VAX架構等創新,主導了迷你電腦市場,但幾乎完全錯過個人電腦市場。蘋果(Apple)領導個人電腦的世界,並建立友善使用者的運算標準,但它推出的可攜式電腦落後領先廠商五年之久。

為什麼這些公司積極地投資可留住現有顧客的技術,結果很成功,其後卻不去投資未來顧客會想要的其他技術?無疑地,官僚化、傲慢、主管倦怠、規畫不良、著眼短期的投資,都是可能的原因。但更根本的理由,其實藏在以下這個矛盾的核心中:這些領導業界的公司,遵循了一項最普遍、最有價值的管理定律,就是接近自己的顧客。

雖然大多數經理人自認有掌控權,但在指引公司投資上,顧客發揮的影響力非比尋常。經理人在決定採用某項技術、興建廠房,或是建立新的配銷通路之前,都必須先留意自己的顧客:他們有沒有這種需要?市場會有多大?投資是否可獲利?經理人愈深入詢問與回答這些問題,他們的投資就愈能符合顧客需求。

管理良好的公司,不是本來就該以這種方式運作嗎?但如果顧客因為某項新的技術、產品概念或營運方式,並不像公司目前提供的那麼切合自身需求,因而予以否定,結果會如何?全錄最初的核心顧客是大型影印中心,並不需要小型、速度慢的桌上型影印機。挖掘承包商以往倚重的挖掘機,是比塞洛斯-- 伊利的大鏟斗蒸汽或柴油動力纜繩機型,對初期較小而且不夠力的水力式挖掘機不感興趣。IBM 的商業、政府、產業大顧客,對迷你電腦並無立即需求。在以上案例中,公司傾聽顧客意見,也提供顧客期望的產品性能,但到頭來,卻是那些受顧客影響而忽略的技術,對公司造成傷害。

我們持續研究各類產業的領導公司如何面對技術變化,結果不斷看到這種模式出現。研究顯示,大多數管理良好、根基穩固的公司,只要技術是呼應顧客對下一代產品性能的需求,它們在新技術開發與商業化方面,從漸進式改善到截然不同的全新做法等各種新技術,就會持續領先業界。然而,同樣這些公司,卻很少率先開發一開始無法滿足主流顧客的需求、只能嘗試吸引小型或新崛起市場的創新技術。

大多數管理良好的公司,都有一套理性分析的投資流程,而在這個流程下,幾乎不可能找到充分的理由,可將資源抽離既有市場的已知顧客,轉移到看似不重要或還不存在的市場。畢竟,要滿足現有顧客的需求,還要抵擋競爭對手,已耗掉公司所有或大半的資源。在管理良好的公司,舉凡確認顧客需求、預測技術趨勢、評估獲利性、配置資源給彼此競爭資源的投資案、推出新產品上市,相關流程都會聚焦在現有顧客與市場上,這完全是合情合理的。這些流程的設計,就是為了要排除未能因應顧客需求的產品與技術提案。

其實,用來聚焦主要顧客的流程與誘因都運作得很好,以致遮蔽了公司注目新崛起市場裡重要新技術的視線。許多公司都已由痛苦的經驗中了解到,若是忽略原先並不符合主流顧客需求的新技術,會造成什麼傷害。例如,1980 年代初期,個人電腦並不符合主流的迷你電腦顧客的要求,但桌上型電腦運算能力提升的速度,遠超過迷你電腦使用者對運算能力的要求。因此,個人電腦得以追趕上王安(Wang)、第一(Prime)、利多富(Nixdorf)、得吉(Data General)、迪吉多等公司不少顧客的需求。今天,它們在許多應用上的表現,足以和迷你電腦分庭抗禮。對迷你電腦廠商來說,貼近主流顧客,忽略一開始性能較差的桌上型技術,是理性的決定,畢竟,桌上型電腦的使用者,起初只有新崛起市場中看似不重要的顧客。結果,這個決定卻付出慘痛的代價。

對既有業者造成重創的技術變遷,從技術觀點來說,通常既非嶄新的技術,也並不困難。然而,它們具有兩項重要特色:首先,它們通常提供一組不同的性能特質,而至少在一開始時,這些特質並不受現有顧客青睞。其次,其中有些是現有顧客真正重視的性能特質,這些特質改進速度極快,因此新技術稍後就可以入侵那些既有市場。只有到了這個時點,主流顧客才會想要這項技術。可惜對既有供應者來說,往往為時已晚:新技術的先驅廠商已經主導市場了。

因此,決策者必須有能力偵測可能屬於這類型的技術。其次,若要開發新技術並商業化,經理人必須保護這些技術,不受服務既有顧客的流程與誘因干擾。而唯一的保護之道,就是設立完全獨立在主流事業之外的組織。

太貼近顧客帶來的危險,最明顯的案例就是硬碟機產業。1976 到1992 年之間,磁碟機性能改善的速度驚人:100 百萬位元(MB)系統的尺寸,由5,400立方吋縮小到8 立方吋,而每MB 成本由560 美元降至5 美元。當然,技術變化推動了這些驚人成就。幾乎有一半的改良,是來自攸關磁碟機性能持續改善的躍進式提升,另一半則來自漸進式提升。

磁碟機產業的模式,在其他許多產業也一再出現:既有的領導公司持續帶領業界開發、採用顧客要求的新技術,即使公司不具備這些技術需要的技術專業與製造能力。但就算在技術層面的態度這麼積極,卻沒有任何一家磁碟機製造商能主導產業超過數年之久。一家又一家公司進入這個產業,躍升為要角,但隨即又被後起之秀扳倒,而那些後進公司一開始的技術無法滿足主流顧客的需求。結果,1976 年的磁碟機公司目前無一倖存。

經理人必須留意,若忽略原先並不符合主流顧客需求的新技術,會造成什麼後果。

要解釋某些類型技術創新對某一產業的影響有何差異,「效能軌跡」(performance trajectory),是很有用的概念;效能軌跡是指,長期來看,產品效能過去改善的速度,以及未來預計改善的速度。幾乎每個產業都有一個關鍵的效能軌跡。以機械式挖掘機來說,關鍵的軌跡是每分鐘移動土石體積的年度改善率。以影印機來說,每分鐘影印頁數的改善情形,是重要的效能軌跡。至於磁碟機,儲存容量是一項關鍵的效能指標,而過去每一尺寸磁碟機,儲存容量都以平均每年50%的速度改進。

不同類型的技術創新,會以不同的方式影響效能軌跡。從一方面來說, 延續性技術(sustaining technology)往往可保持某一改進速率;也就是針對顧客看重的特質,會做得更多或更好。例如,1982 到1990 年,磁碟機的薄膜零組件取代傳統的磁頭與氧化碟,可讓資訊更密集地記錄在磁碟上。雖然工程師一直盡力把磁頭與氧化碟的效能推展到極致,但使用這些技術的磁碟機似乎已到達S 曲線的自然極限。這時,新的薄膜技術出現,得以恢復或延續效能改進的歷史軌跡。

另一方面,破壞式技術(disruptive technology)引進的一組特質,與主流顧客向來重視的特質大不相同,而且,在這些顧客特別看重的一、兩個層面上,破壞式技術通常表現遜色得多。可想而知,主流顧客在本身知道與理解的應用上,自然不願採用破壞式產品。所以,破壞式技術獲得採用或肯定,一開始往往只在新市場或新應用上;其實,它們通常讓新市場得以出現。例如,索尼(Sony)早期的電晶體收音機,犧牲了聲音的真實性,但透過「小型、輕量、可攜帶」這組不同的新特質,創造了攜帶式收音機的市場。

回顧硬碟機產業的歷史,尺寸由最早的14 吋陸續縮減到8 吋、5.25 吋,最後是3.5 吋,而在每個破壞式技術變化的時刻,領導廠商都慘遭滑鐵盧。每種新架構最初問市時提供的儲存量,都遠低於既有市場中典型使用者的要求。例如,8 吋磁碟機一開始容量只有20MB,而當時磁碟機的主力市場是大型主機,要求的平均容量是200MB。可想而知,電腦製造業的領導廠商起初沒有採用8 吋架構。因此,以容量200MB 以上14 吋磁碟機為主力產品的供應商,也就不會積極研發這項破壞式產品。當5.25 吋與3.5 吋磁碟機出現,這個模式再度出現:既有電腦廠商認為這些新磁碟機不合用,以致磁碟機供應商也忽略了它們。

然而,破壞式架構提供的儲存容量雖小,卻創造了其他重要特質:內建式電源與較小尺寸(8 吋磁碟機);更小的尺寸與低成本步進馬達(5.25吋磁碟機);堅固、輕量、低耗能(3.5 吋磁碟機)。自1970 年後期至1980 年代中期,由於這三種尺寸磁碟機的出現,分別促成了迷你電腦、桌上型電腦,以及可攜式電腦的新市場發展成形。

雖然更小型的磁碟機,代表破壞式的技術變化,但技術面卻是理所當然的發展。其實,在許多居領導地位的公司裡,都有擁護這些新技術的工程師,他們在管理階層正式核可之前,就私下動用資源打造工作原型。不過,這些領導廠商還是無法讓這些產品通過組織的重重關卡,及時進入市場。每當破壞式技術出現,都會有半數到三分之二的既有廠商,未能推出運用這個新架構的產品,與它們能及時採用關鍵的延續性技術,呈現強烈的對比。等到這些公司最後終於有新產品問市時,通常已落後新進業者兩年;這對產品週期經常僅兩年的產業來說,等於就是一輩子。新進公司的三波行動,領導了這些革命:它們先攻占新市場,接著奪取主流市場上領導公司的地位。

原本效能較差、只適用於新市場的技術,最終如何能威脅既有市場中的領導公司?一旦破壞式架構在自己的新市場站穩腳步,延續性創新便可讓本身架構的效能,沿著陡峭的軌跡提升,因此,它提供的效能,很快就能滿足既有市場顧客的需求。例如,5.25 吋磁碟機起初在1980 年的容量僅有5MB,只達到迷你電腦市場所需的一小部分,但在1986 年的迷你電腦市場、1991 年的大型主機市場上,它的效能已具有完全競爭力(見表:「磁碟機效能如何滿足市場需求」)。

公司在評估技術創新提案時,營收與成本結構扮演著關鍵的角色。一般來說,破壞式技術在財務上對既有業者並不具吸引力。可確認的市場可能提供的潛在營收有限,而且往往很難預測這項技術的長期市場有多大。因此,經理人的結論通常是,這項技術無法對公司的成長帶來有意義的貢獻,並不值得管理階層投入心力去開發。此外,既有業者對延續性技術設定的成本結構,經常超過破壞式技術需要的成本結構。因此,經理人在決定是否開發破壞式技術時,通常認為面臨兩種選擇。其一是往市場下方發展,接受破壞式技術一開始所服務的新崛起市場會有較低的利潤率。另一個選項,是以延續性技術往市場上方移動,進入利潤率高得誘人的市場區隔。例如,目前IBM 大型主機的利潤率仍高於個人電腦。對服務既有市場的公司來說,任何理性的資源配置流程,都會選擇往市場上方移動,而不是向下發展。

但有些擁護新崛起市場破壞式技術的公司,它們的經理人看法截然不同。這些公司的成本結構不像既有業者那麼高,所以覺得新崛起市場有吸引力。一旦公司在這些市場站穩腳步,也改善本身技術的效能,原本在它們上方、由高成本供應商服務的既有市場,就顯得很吸引人。等到這些新進廠商真的出擊時,才發現既有業者原來很好對付,也缺乏準備,因為它們一直關注上面的市場,輕忽了來自市場下方的威脅。

或許我們可以就此打住,認為已學到寶貴的一課:經理人仔細關注雖不能滿足現有顧客需求、但有潛力的破壞式技術,就可避免錯失下一波趨勢。但認清模式與找出破解模式之道,是兩回事。雖然在磁碟機產業中,新進廠商曾連續三回以新技術入侵既有市場,但似乎沒有一家領導廠商由前車之鑑吸取教訓。這些失敗並不能歸咎於管理階層的短視或缺乏遠見。問題在於,經理人只是一直延續以往行得通的做法:服務現有顧客快速成長的需求。在成功且管理良好的公司裡,配置資源給各項投資提案的流程,無法把資源導入現有顧客明顯不想要、而利潤率看起來又不吸引人的方案。

開發新技術的管理,與公司的投資流程密切相關。大多數的策略提案,像是增加產能、開發新產品或流程,都是在組織較下層的工程小組或專案團隊中成形。接著,公司利用分析規畫與預算系統,在爭取經費的提案中挑選。要在新崛起市場創立新事業的提案,評估起來特別有挑戰性,因為那些提案根據的市場規模是很不可靠的估計值。公司考核評鑑經理人時,考量的是他們正確投資的能力,也難怪在管理良好的公司裡,中高階經理都會支持看來市場很確定的案子。經理人接受的訓練,就是要一直貼近主要顧客,因此他們會把資源集中在滿足那些有利可圖的穩定顧客身上。提供已知顧客想要的東西,可降低風險,也可確保自己的職位。

希捷科技(Seagate Technology)的經驗,可說明依賴這種資源配置流程來評估破壞式技術的後果。總部位於美國加州的希捷科技,幾乎從任何指標來看,都堪稱微電子產業有史以來管理最成功、也最積極的公司之一:公司在1980 年成立,1986 年的營收就已成長到超過七億美元。該公司是5.25吋硬碟機的先驅,也是IBM 及IBM 相容個人電腦廠商的主力供應商。3.5吋磁碟機這種破壞式技術在1980 年代中期出現時,該公司正是5.25 吋磁碟機製造業的領導廠商。

希捷是業界開發出3.5 吋磁碟機工作原型的第二家公司。1985 年初,他們就用少量的公司資金,製造出八十個以上的這類模型。工程師把新模型交給重要的行銷主管,而財經媒體也報導希捷積極開發3.5 吋磁碟機的消息。但希捷的主要顧客,就是IBM 及其他的AT 個人電腦製造商,對新磁碟機並不感興趣。它們想要把40MB 與60MB 磁碟機納入下一代產品,而希捷早期的3.5吋磁碟機原型只能容納10MB。針對這點,希捷的行銷主管調降了新磁碟機的銷售預估。

在磁碟機產業中,似乎沒有一家領導廠商由前車之鑑吸取教訓。

希捷的製造與財務主管還指出3.5 吋磁碟機的另一個缺點。根據他們的分析,就每MB 成本這個希捷顧客用以評估磁碟機的重要指標來說,新磁碟機永遠不會是5.25 吋架構的對手。因此,以希捷的成本結構來看,容量較高的5.25 吋磁碟機創造的利潤率,會遠高於較小型產品。

高階經理人相當理性地判定,3.5 吋磁碟機能創造的銷售量與利潤率,無法達到希捷對新產品的要求。一位前行銷主管回憶,「我們需要的新機型,要能成為下一個ST412(這款5.25 吋磁碟機的年銷售額超過三億美元,但生命週期已接近終點)。當時,整個3.5吋磁碟機的市場還不到五千萬美元。所以,不管是銷售或獲利,3.5 吋磁碟機就是不符要求。」

擱置3.5 吋磁碟機,並不代表希捷對創新感到自滿。之後希捷加速推出新款5.25 吋磁碟機,並因此引進了一系列令人稱道的延續性技術的改良,即使這麼做讓相當一部分製造產能變得過時。

當希捷的注意力專注在個人電腦市場,離職員工與其他5.25 吋磁碟機製造商因不滿該公司遲遲不推出3.5 吋磁碟機,於是聯手成立了康諾(Conner Peripherals),專注出售3.5 吋磁碟機,供應新崛起市場中生產可攜式電腦、以及占用空間較少的小體積桌上型電腦的公司。康諾的主要顧客是康柏電腦(Compaq Computer),希捷從未與康柏有業務往來。由於希捷本身業務興旺,加上康諾的目標顧客重視的磁碟機特性與希捷顧客重視的不同(前者重視堅固性、體積大小、重量),以致希捷大幅低估康諾及它3.5吋磁碟機的威脅。

然而,當康諾成功搶灘新興的可攜式電腦市場後,就以每年50%的速度提升磁碟機儲存容量。到了1987 年底,3.5 吋磁碟機容量已可滿足主流個人電腦市場的需求。在這個時點,希捷的主管才從倉庫搬出公司3.5 吋磁碟機問市,作為防禦性回應,對抗康諾和另一家3.5 吋磁碟機先驅昆騰(Quantum Corporation)等新進業者的攻勢,可惜為時已晚。

到了這個時候,希捷面對強大的競爭。有一段時間,公司還能保住既有市場,靠的是出售3.5 吋磁碟機給既有顧客群:全尺寸個人電腦製造商與分銷商。其實,它有很大一部分的3.5 吋磁碟機出貨時,附有框架,方便顧客安裝到設計用來容納5.25 吋磁碟機的電腦上。但到最後,在新的可攜式電腦市場中,希捷還是只能勉強成為二線供應商。

相反地,康諾與昆騰在新的可攜式電腦市場中取得主導地位,接著就運用本身在設計與製造3.5 吋產品的規模與經驗,把希捷趕出個人電腦市場。在1994會計年度,康諾與昆騰的營收合計超過五十億美元。

希捷對時機的掌握不佳,其實是許多既有業者面對破壞式技術出現的典型反應。希捷一直等到3.5 吋磁碟機市場已大到可滿足公司財務要求,也就是現有顧客想要這項新技術之後,才願意進入。靠著1990 年高明地收購控制資料公司(Control Data Corporation,CDC)磁碟機事業,希捷才得以存活。憑藉CDC 的技術基礎,以及希捷大量生產的專業,該公司在供應高階電腦大容量磁碟機的業務上,成為主力業者。然而在個人電腦市場上,希捷已遠不及當年全盛時期的表現。

面對破壞式技術時,很少有公司能克服規模或成功的障礙,這其實並不令人意外。但這是可以做到的。以下,就是偵測並培養破壞式技術的方法。

判定技術是破壞式或延續性

第一步,是面對眾多新萌芽的技術,判定哪些是破壞式,而其中又有哪些構成真正的威脅。大多數公司都有完備的流程,以確認有潛力的延續性技術,並追蹤它的進展,因為這對服務並保護現有顧客來說,是很重要的。但極少公司擁有系統化流程,可找出並追蹤有潛力的破壞式技術。

找出破壞式技術的一種方法,是檢視內部對於開發新產品或技術出現的意見分歧。哪些人支持該方案?哪些人反對?行銷與財務經理人出於本身的管理和財務誘因,很少會支持破壞式技術。另一方面,以往績效傑出的技術人員,往往堅持主張技術新市場將會出現,就算面對關鍵顧客及行銷與財務人員的反對也一樣。兩方人馬的紛歧經常是一種訊號,顯示有值得最高階主管探究的破壞式技術。

定義破壞式技術的策略重要性

下一步,是針對破壞式技術在策略上的重要性,向對的人問對的問題。往往早在策略檢討階段時,破壞式技術就會遭到擱置,因為經理人問錯問題,或者是向錯的人問對的問題。例如,公司都有一套例行程序,會詢問主流顧客對創新產品的評價;尤其是公司會在他們那裡實地進行新構想測試的重要顧客。一般來說,這些顧客會被選中,是由於它們最努力提升本身產品效能,以持續領先競爭對手。正因為這樣,這些顧客最可能向供應商要求最高效能。基於這個理由,要評估延續性技術的潛力時,這些領導廠商顧客的正確性值得信賴,但若是評估破壞式技術的潛力,他們的正確性就不值得信賴了。問他們就是問錯了人。

資源匱乏的小型組織,擅長靈活調整產品與市場策略。

繪製簡單的圖形,以主流市場定義的產品效能為縱軸,時間為橫軸,就能協助經理人找出對的問題與對的詢問對象。首先,畫出一條線,代表效能水準,以及顧客過去曾擁有、且可能期待未來也能擁有的效能改善軌跡。接下來,找出新技術預估最初的效能水準。如果這項技術具破壞性,這個點會遠低於當前顧客要求的效能(見表:「如何評估破壞式技術」)。

相較於現有市場要求效能改善的斜率,破壞式技術的斜率如何?如果技術專家相信,新技術進步的速度,可能超過市場要求的效能改善,那麼,即使這項技術目前無法滿足顧客需求,很可能明天就做得到了。也因此,這項新技術具有策略重要性。然而,大多數經理人並未採行這種做法,而是提出錯誤的問題。他們把新技術的效能改善速率,拿來和既有技術比較,並認定如果新技術具有超越既有技術的潛力,就值得花功夫開發。

聽來很簡單。但這樣的比較固然適用於延續性技術,用來評估有潛力的破壞式技術時,卻無法觸及核心的策略議題。我們研究過的許多破壞式技術,根本無法超越舊有技術的能力。真正重要的,是把破壞式技術的改善軌跡,與市場要求的改善軌跡作比較。例如,大型主機市場萎縮,原因並不在於效能被個人電腦超越,而是與檔案伺服器連結的個人電腦,就可有效滿足許多組織運算與資料儲存的需求。大型主機電腦製造商節節敗退,並不是個人電腦運算技術的效能超越大型電腦,而是它與既有市場要求的效能產生交叉。

再來看這張圖。如果技術專家認為,新技術進步的速度,與市場要求效能改善的速度相同,破壞式技術入侵既有市場就會較緩慢。以希捷來說,它鎖定的個人電腦市場,要求每部電腦硬碟容量每年成長30%。3.5 吋磁碟機的容量改善速度遠高於此,因此3.5 吋磁碟機的領導廠商得以把希捷趕出市場。然而,另外兩家5.25 吋磁碟機廠商邁拓(Maxtor)與Micropolis,瞄準的是工程工作站市場。那個市場對硬碟容量的需求難以滿足,因此,市場要求的改善軌跡,大致與3.5 吋架構能提供的容量改善軌跡平行。因此,對這兩家公司來說,進入3.5 吋磁碟機市場,在策略上不像對希捷那麼重要。

找到破壞式技術最初的市場位置

一旦經理人判定某項新技術有破壞性,也具備策略重要性,下一步就是找出最初的市場在何處。經理人傳統上倚重的市場研究,很少會有什麼幫助:因為公司要在策略上投入開發某項破壞式技術時,具體的市場還不存在。艾德溫.蘭德(Edwin Land)要求拍立得(Polaroid)市場研究人員評估他的新相機潛在銷售量時,他們的結論是,這個產品整個生命週期的總銷量只有十萬部;他們訪談的對象,幾乎都無法想像使用立即顯像的技術。

破壞式技術往往是一種訊號,顯示有新的市場或新的市場區隔出現,因此經理人必須創造這類市場的相關資訊:哪些人會是顧客、產品效能的哪些層面最受顧客重視、適當的價格點為何。經理人要創造這類資訊,只能針對產品與市場進行快速、反覆、省錢的實驗。

但既有業者很難從事這類實驗,因為攸關獲利性與競爭力的資源配置流程,不會、也不應將資源導入銷售額過小的市場。那麼,既有業者該如何探索破壞式技術的市場?讓新創企業來進行實驗;這類新創企業可能是公司出資設立的,也可能和公司沒關聯。資源匱乏的小型組織擅長以小搏大、從容應對,並回應首波市場攻勢的回饋意見,靈活調整產品與市場策略。

以創業初期的蘋果電腦為例,該公司最初的產品Apple I 在1977 年推出時,並不成功。但蘋果並未對這項產品投注太大,而且至少很快就做出產品交到早期使用者手中。該公司從Apple I 學到很多,不單是在新技術方面,還包括顧客想要和不想要的東西。同樣重要的是,有一群顧客從中得知自己對個人電腦想要或不想要的是什麼。有了這些資訊,蘋果再推出的Apple II 就相當成功了。

如果密切觀察蘋果公司,許多公司應該也可學到同樣寶貴的經驗。其實,有的公司擺明採取的策略,就是「發明跑第二」:讓小型先鋒帶頭進入不明的市場領域。例如,IBM 讓蘋果、康莫多(Commodore)、泰迪(Tandy)去定義個人電腦,然後才積極進入市場,建立相當可觀的個人電腦事業。

IBM 較晚進入市場,而結果相當成功,不過這只是例外,並非通則。這是因為成功的公司,常拿本身的財務標準,來衡量小型市場先鋒的績效。為確保好好運用本身資源,公司對有意進入的市場,會設定相當高的規模門檻。採取這種方式,就注定它們會等到市場已充斥強大對手時,才會遲遲加入。

例如,當3.5 吋磁碟機萌芽,希捷需要的是一項年營收三億美元的產品,來取代已成熟的5.25 吋旗艦機型ST412,但這時3.5 吋磁碟機市場還不夠大。接下來的兩年,每當財經媒體詢問希捷何時會推出3.5吋磁碟機,公司主管一貫的回答是,市場還不存在。其實,那時的確有一個市場,而且成長快速。希捷接收到的市場訊號有偏差,因為它徵詢的那些顧客並不需要3.5 吋磁碟機。當希捷最終在1987 年推出3.5 吋磁碟機,市場總銷售已超過7.5 億美元。當時有關市場規模的資訊,在業界很多地方都可取得。不過,這些資訊還不足以打動希捷的經理人,讓他們轉移注意力。他們是透過現有顧客的眼睛,來看新市場,而且以自身現有的財務結構為架構。

嘗試把主流事業與破壞式事業納入單一組織的公司,全都以失敗收場。

目前,磁碟機領導廠商對待最新破壞式技術(1.8吋磁碟機)的態度,看來也相當眼熟。每家業界領導廠商都設計了一款或更多小型磁碟機,卻束之高閣。1.8 吋磁碟機容量太小,不能用在筆記型電腦裡,沒有人知道它最初的市場會在哪裡。傳真機、印表機、汽車儀表板地圖系統,都是可能的對象。一位業界高階主管抱怨,「根本沒有市場。我們已經有產品,業務人員也可以接單。但沒有訂單,因為沒人需要。東西就擺在那裡沒人買。」這位主管並未想到,他的業務人員在缺乏誘因下,自然不會放棄銷售高利潤產品給需求量較大的顧客,改為推銷1.8 吋磁碟機。雖然1.8吋磁碟機一直閒置在該公司與別家業者的架上,但去年(1994 年)這類產品銷售金額已達五千萬美元,幾乎全由新創公司售出。今年預估的市場是1.5 億美元。

為避免小型先驅者企業稱霸新市場,主管必須每月與技術專家、學術界、創投業者,以及其他非傳統資訊來源會面,親自追蹤有關新興業者進展的情報。他們無法仰仗公司的傳統管道來推估市場,因為那些管道並不是為了這個目的而設計的。

由獨立組織負責建立破壞式技術業務

在獨立運作的特別專案中成立小型團隊,以避開主流組織的僵化要求,這種策略雖廣為人知,卻乏人了解。一個典型的誤用例子,就是只因某項延續性新技術與原先的技術截然不同,就獨立出一組工程師負責開發。另外一些不尋常的案例中,由於破壞式技術創造的財務報酬優於現有產品,體制外的管理也就沒有必要。以英特爾(Intel)由DRAM 晶片業務轉型為微處理器業務為例,微處理器事業早期的毛利率就高於DRAM 事業;換句話說,正常的資源配置流程,自然就會提供新事業必要的資源。(注)

只有破壞式技術的利潤率低於主流事業,而且必須滿足一組新顧客的獨特需求時,成立獨立組織才有必要。例如,CDC 就成功設立一個偏遠的組織,將5.25吋磁碟機商業化。整個1980 年,CDC 都是主導市場的獨立磁碟機供應商,因為它擁有為大型主機廠商製造14 吋磁碟機的專業技術。當8 吋磁碟機出現時,CDC 較晚才投入開發,而且負責專案的工程師一再被抽離,去解決14 吋專案的問題,因為後者鎖定的,是公司最重要的顧客,利潤與優先順序都較高。結果,CDC 推出第一個8 吋產品足足晚了三年,此後的市占率也從未超過5%。

當5.25 吋世代到來,CDC 記取教訓,決定更有策略地面對新挑戰。公司把具競爭力的5.25 吋產品開發與商業化任務,指派給一組工程師與行銷人員,他們身處與主流組織顧客距離遙遠的奧克拉荷馬市。一位高階主管回憶說:「我們推出這項專案需要的環境,是大概五萬美元訂單,就能讓每個人興奮不已的地方。在明尼亞波利斯,你需要一百萬美元的訂單,才能引起大家注意。」雖然CDC 一直無法回復獨占大型主機用的磁碟機70%市場的盛況,但至少奧克拉荷馬市的運作,為它保住20%有利可圖的高效能5.25 吋市場。

如果蘋果也成立類似的組織來開發牛頓(Newton)個人數位助理(PDA),可能就不會是大家口中的失敗產品,反而會視為是成功之作。推出這項產品時,蘋果犯的錯誤,就是把那個市場當成既有市場來處理。蘋果經理人對待PDA 專案的態度,是假設它會對公司成長發揮可觀的貢獻。因此,他們徹底研究顧客需求,然後投注龐大的資金,推出牛頓PDA。假使蘋果在技術與財務面的投入沒那麼多,而且把任務交付給規模與它自己當年推出Apple I 時差不多的較小型組織,結果可能就不同了。應該會有更多人認同牛頓是往前邁出穩健的一步,有助於發現顧客真正想要的東西。其實,比起Apple I,牛頓上市後第一年賣出的數量還比較多。

保持破壞式組織的獨立性

既有業者只有像CDC 那樣在奧克拉荷馬市設立小型組織,才可能主導新崛起市場。不過,當新崛起市場規模變大而且穩定後,又該怎麼做?

大多數經理人認為,一旦分出去的衍生事業在商業面可以在新市場存活,就該把它整合到主流組織之中。他們的理由是,與工程、製造、銷售、配銷等活動相關的固定成本,可由更廣泛的顧客群與產品群分攤。

對延續性技術來說,這種方式或許行得通;然而,對破壞式技術來說,把衍生事業納入主流組織,可能帶來嚴重的後果。把獨立單位與主流組織結合起來,以分享資源時,關於哪些團體該得到什麼資源,以及是否應該或何時要取代既有產品,難免會產生負面的爭論。回顧磁碟機產業的歷史,嘗試把主流事業與破壞式事業納入單一組織的公司,全都以失敗收場。

為了公司的存續,就得願意看到事業單位死亡。

不論是哪一種產業,公司都由生命期有限的事業單位組成:任何事業的技術與市場基礎,最終都會消失。破壞式技術也是這種循環的一部分。了解這種過程的公司才能創造新事業,以取代終將死亡的事業。公司要這樣做,就得放手給破壞式創新的經理人,充分發揮技術的潛力;即使這代表最終得扼殺主流事業。為了公司的存續,就得願意看到事業單位死亡。如果公司無法自行了斷,競爭者可不會手軟。

身處破壞式變革之際,成功的關鍵並非單純地承擔更多風險、進行長期投資,或是打擊官僚體制。關鍵在於管理具策略價值的破壞式技術時,組織架構要有以下特性:小訂單就足以鼓舞士氣;能快速以低成本突襲未完全成形的市場;經常性費用較低,即使在新崛起市場也可獲利。

既有業者的經理人可能可以非常成功地掌握破壞式技術。不過,如果他們想在主流事業財務要求的架構下,開發並推出被重要顧客否決的破壞式技術,就難免會失敗;這並不是因為他們做出錯誤決定,而是他們做出正確決定時所針對的情況,即將成為明日黃花。

( 李明譯自“Disruptive Technologies: Catching the Wave,”HBR , January-February 1995)



約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower

哈佛商學院企管講座教授。


克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章,也是八本廣受好評書籍的作者,包括暢銷書《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )、《創新者的解答》(The Innovator's Solution )、《你要如何衡量你的人生?》(How Will YouMeasure Your Life? ),以及《來上一堂破壞課》(Disrupting Class)。克里斯汀生也和友人共同創辦了創見策略顧問公司(Innosight)、羅斯帕克顧問公司(Rose Park Advisors,投資公司),以及創見研究所(the Innosight Institute,非營利性智囊團)。在2011 和2013 年,他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家(Thinkers50)名單榜首。


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