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精讀克里斯汀生

精讀克里斯汀生

推薦序:當破壞式創新者成功之後

史欽泰 史欽泰
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五年前,哈佛商學院學者克雷頓.克里斯汀生應邀來台演講時,我真正與他認識。他在那場演講中,提到了台灣的華碩、聯發科、巨大等企業,認為它們是典型「破壞式創新」實踐者。這些原來不被西方大型企業看重的台灣中小企業,從市場既有成功者忽視之處崛起,將大企業眼中的「非顧客」轉為自己的顧客,最後成為市場贏家。

五年前,哈佛商學院學者克雷頓.克里斯汀生應邀來台演講時,我真正與他認識。他在那場演講中,提到了台灣的華碩、聯發科、巨大等企業,認為它們是典型「破壞式創新」實踐者。這些原來不被西方大型企業看重的台灣中小企業,從市場既有成功者忽視之處崛起,將大企業眼中的「非顧客」轉為自己的顧客,最後成為市場贏家。

當時那些克里斯汀生口中的「破壞式創新」實踐者,在這些年,憑藉著不懈的努力,已成為市場上的要角,成為潛在競爭者想要以破壞、挑戰的對象。然而,在此同時,資訊科技第三波浪潮來襲,創造了全新的競爭環境與創新生態,新的商業模式都與服務模式有關,而不再只局限在產品之上。這為過去只擅長產品製造的台商帶來全新挑戰。

台商過去做產品,有兩件事做得很到位:掌握顧客需求、控管成本。業者管理製造供應鏈時,思考的都是:「如何快速滿足客戶,同時使得效益提升、成本下降?」但在全新的創新生態環境下,這些企業忽然發現,它們所要滿足的不僅是客戶,還有很多企業的利害關係人(stakeholder),而管理範疇也不再僅限於既有的供應鏈就夠了。這些改變,為企業帶來創新挑戰,也帶來「不進則退」的焦慮感。

當破壞式創新者也面臨破壞

當破壞式創新者也變成別人破壞的對象時,該怎麼辦?其實克里斯汀生自己也說,不太容易找到預防的方法。一來,破壞式創新在成氣候之前,經常看來不起眼,商業模式也不成熟,所以不容易進入成功企業或是政策制訂者的眼中;二來,如果是成功的企業,經常就有包袱,改變並不容易。

正如克里斯汀生在〈顛覆危機〉與〈誰怕破壞者!〉等文章裡提到的,為何成功企業難以防範破壞式創新的發生,原因是:企業一旦取得了成功,就有很多既有客戶,為了好好服務這些客戶,企業往往建立了一套純熟的流程與做法,企業文化也根植於此。但當市場有了劇烈變化時,卻因為企業不可能隨意拋棄既有顧客,貿然改變既有的管理制度、標準作業流程與企業文化,來迎合新客戶,因此,既有的成功經驗往往成為變革阻力。

這時,企業所面臨的情況,就像物理學上講的「慣性」,在車速很快的時候,車輛朝著固定方向動者恆動,這時想要轉向,必須要有新的力量加入,才能克服慣性。

對抗組織慣性的創新思考

我建議,如果要找到幫助企業打破慣性的新力量,那麼對於創新的思考,除了破壞式創新之外,不妨也同時考慮「精實創業」與「開放式創新」。這三個概念合起來可以提供了一個思考框架,讓我們對於創新有更為深入的想法。

「破壞式創新」可以提供許多規模尚小的、還沒有足夠資源的企業,一個切入市場、累積資源的策略思考方向;然而,企業採取破壞式創新作為策略時,經常會遇到一個問題:企業需要「時間」來累積對於客戶的理解;而「精實創業」談的就是如何建立有效的流程,不斷快速回饋客戶意見、自我修正,並在過程中減少資源過度耗損。

至於「開放式創新」則可以幫助企業找到,自身之外更多的創新資源,其中也包括創意的來源。企業做內部研發時,經常習慣性地將與本業無關、不感興趣的創意排除掉,以集中資源,也就是說,面對創新往往只會「收斂」,而不懂得「連結」。但創新卻經常在不同知識領域跨界激盪時發生,也因為如此,今天企業所面臨的創新議題非常複雜,很難光靠內部資源就能解決。而開放式創新卻能廣納來自於顧客、來自於供應商,甚至網際網路上不同國家的學生、科學家等各式背景的人的想法,企業因此可以用相對較低的成本,很快找到最適合的解決方案,甚至取得意想不到的創意。最著名的例子之一就是寶僑(P&G)建立的Connect & Develop 創新平台,幫助它跟外部合作伙伴成功達成了兩千多項協議,取得大量的外部創意資源。

但開放式創新的概念並不應該限於徵求創意。包括併購、客戶關係、競爭者的(競合)關係,以及產學關係,這些都是開放式創新經常提到的概念。

換句話說,開放式創新是「我要把人家拉進來,用外面的創意,再加上自己的力量,累積創新能量」。是一種企業組織內部與外部環境協同、平衡、整合資源的概念。

收錄在本書中的〈併購賽局新教戰守則〉一文裡,克里斯汀生也提到了如何做好「併購」的方法。

台灣其實是很適合開放式創新的地方,我們的企業規模不大,非常靈活,而且大家都在找朋友,許多企業與國外有合作關係,買技術、組聯盟,相互投資也很多。但目前在實務上,真正運用開放式創新的台商並不多,主要是有兩個原因:一、「智慧財產權」管理能力有待加強;二、組織裡有「非我發明症候群」(Not Invented Here Syndrome),也就是對於非自己研發的創新,有著保守排斥的心態。這其實是很可惜的,因為開放式創新可以幫助企業創造很多原本沒有的資源。

放下焦慮,迎向挑戰

新的科技浪潮一波波襲來,資訊第三波、大數據、物聯網,這些都還沒有趕上,又有人談到虛擬實境、智慧生產??,這些資訊讓台灣的社會氛圍非常焦慮,認為台灣已經失去了追上潮流的能力;但是,把時間拉長,靜下心想想,我們現在感受到的焦慮很特別嗎?其實在1970 年代,台灣經濟起飛之際,正值石油危機,那時候我們除了優質人力,幾乎沒有其他資源,當時大家也是很焦慮的。我們現在所擁有的資源,比起那時,明顯來得多。新的科技浪潮一波波襲來,資訊第三波、大數據、物聯網,這些都還沒有趕上,又有人談到虛擬實境、智慧生產??,這些資訊讓台灣的社會氛圍非常焦慮,認為台灣已經失去了追上潮流的能力;但是,把時間拉長,靜下心想想,我們現在感受到的焦慮很特別嗎?其實在1970 年代,台灣經濟起飛之際,正值石油危機,那時候我們除了優質人力,幾乎沒有其他資源,當時大家也是很焦慮的。我們現在所擁有的資源,比起那時,明顯來得多。

台灣產業能有今天的成功,一定是因為過去我們的努力累積了某些優勢,例如,我們的製造業很強,有產業群聚,能快速反應,在短時間內做好產品;我們地方小,資訊流通快,因此累積了不少創新能量。而這些都是我們再創新局的優勢。另一方面,台灣今天的創新劣勢,則是看衰自己。

其實,如果從破壞式創新理論的觀點來看,台灣過去贏的理由,就是因為我們沒有包袱,贏了之後,我們反而有包袱,因此改變顯得困難;從這個角度看,「破壞式創新」對成功者的意義,更多是提醒自己,市場隨時會有破壞創新者出現,它會從你看不到的地方出來。因此,台灣對於未來創新的想像,一定不要只想複製過去電子五哥成功的經驗,也不要只局限在現在人們注目的蘋果公司(Apple Inc),或是Google這些大型業者,只想成為它們的供應商,而要有更多脫出既有思維框架的想像。

為了做到這點,企業與政府的責任則是要更開放,設法營造出一個好的環境,讓這些現在還看不到的創新在未來得以浮現,出現在我們面前。

(史欽泰口述,李郁怡採訪整理)



史欽泰 史欽泰

清華大學科技管理學院張忠謀講座教授,工業技術研究院特別顧問;曾任工研院院長、資訊工業策進會董事長、全球玉山科技協會理事長。


本篇文章主題創新