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辦公室不是你家

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2016年6月號

有機成長+併購=成功轉型

黃日燦 黃日燦
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台灣併購與私幕股權協會理事長黃日燦從〈完成超完美併購〉一文出發,評析台灣企業應如何提升併購成功機率,進而讓外部併購如同企業內部有機成長一般,成為幫助企業邁向未來的兩隻腳。

台灣併購與私幕股權協會理事長黃日燦從〈完成超完美併購〉一文出發,評析台灣企業應如何提升併購成功機率,進而讓外部併購如同企業內部有機成長一般,成為幫助企業邁向未來的兩隻腳。

有機成長(organic growth;靠自身營運而非併購的成長)和併購(merger acquisition)是企業經營的兩大手段。如同人體靠兩隻腳行動,企業追求成長,可以大手筆投資擴充產能、研發新產品,靠自身的業務動能慢慢茁壯;同時,企業也可以透過併購這類外部成長模式,增加規模和業務多樣性。

釐清策略目標和手段

有些企業經營者認為,併購不確定性太高,公司不能承受這麼大的風險。但擴充產能和研發新產品未必就沒有風險。當企業認為研發新產品是公司達成重要策略目標的手段時,即使有風險,也必須採取行動。

相同地,如果併購是達成當前策略目標的主要手段,經營者要思考的是,如何在有效管理風險的情況下,積極運用併購達成策略目標,而不是一開始就被風險二字絆住,阻卻任何併購的可能性。

簡言之,併購和有機成長是企業經營的兩隻腳。至於何時使用右腳?何時使用左腳?或者應該雙腳並用?完全要因時制宜,端看企業不同發展階段的策略目標和所需手段而定。

體察產業環境生態

企業策略目標的訂定必須與產業環境生態連動。體察產業生態變化,才能勾劃公司未來約三至五年的發展藍圖。有了這樣的發展藍圖,策略目標就呼之欲出,也才能決定公司需要的是有機成長或是外部併購。

風險的概念是相對的。當產業生態相對穩定,破壞式創新的威脅就較低。此時產業的變化不大,大家可以一步一腳印,緩慢沉穩地前進。這時公司通常只要依賴自我成長,就可以因應產業和市場的變動。相形之下,外部併購就被視為風險較高的選項。

但當產業處於變動和競爭都很激烈的時候,風險已經是無所不在。核心產品可能馬上就被其他創新產品取代,習以為常的商業模式可能瞬間就被完全推翻。iPhone 和電子商務的出現就是絕佳的例子。

在產業劇烈動盪的時候,企業大都沒有緩步前進的本錢,唯有抱持大刀闊斧、乘風破浪的決心,才能跟得上產業的更迭。此時光靠有機成長顯然不夠,企業必須同時運用有機成長和外部併購兩隻腳,才能徹底脫胎換骨、轉型升級。這時候即使外部併購有其風險,企業也應體認原地踏步的風險很可能更大。

施比受更有福

一樁併購案失敗的原因很多,有些是策略目標不夠明確,有些是執行過程不夠專業,有些是併購後整合不夠到位;如同多倫多大學羅特曼管理學院教授羅傑.馬丁(Roger L. Martin)在〈完成超完美併購〉一文中提到,併購是吃力不討好的遊戲,70%~90%的併購都會一敗塗地。他以「施」(give)與「受」(take)來解讀併購成敗關鍵:「當企業把焦點放在要從併購案中獲取什麼時,反而容易一無所獲;但如果把焦點放在提供資源或分享管理經驗給被併公司,併購案成功的機率就比較高。」

羅傑.馬丁把人際關係中「施比受更有福」的概念延伸至併購者和被併購者之間的關係,這的確能帶給台灣企業一些啟發。當併購者願意提供各項資源去協助被併購公司成長茁壯時,併購最重要的「綜效」就容易發揮得淋漓盡致。

台灣企業中很擅長併購的友嘉集團和中美矽晶,就是發揮這種理念的最佳典範。友嘉集團朱志洋總裁併購足跡遍及歐、美、日、韓。他併購了許多擁有高階技術、但營運或財務陷入困境的公司。他從不以征服者的姿態自居,而是透過友嘉既有的資源,帶進資金、管理經驗和獎勵誘因,讓被併購公司從中受益,進而成長茁壯。

中美矽晶的盧明光董事長也是箇中高手。他常能洞悉一家企業的價值所在,並以不疾不徐、不卑不亢的態度在最佳時機切入,併購後也充分尊重原公司經營團隊,不吝與他們分享資源和成果。

併購成敗為一體兩面

羅傑. 馬丁在文中提到2001 年舉世矚目的美國線上(AOL)和時代華納(Time Warner)合併案。當時舊媒體巨擘時代華納希望藉由與新媒體龍頭美國線上的結合,晉身達康(.com)網路企業霸主之列;而美國線上則希望挾網路新貴如日中天的聲勢和一路狂飆的股價,換取時代華納雄厚的資產和營收。

雙方各取所需、一拍即合,透過換股完成這樁金額高達1,640 億美元的合併鉅案。由於美國線上當時的市值高於時代華納,美國線上股東取得合併公司55%股權,大於時代華納股東取得的45%股權。

可惜,人算不如天算,由於網路泡沫破滅、網路產業生態丕變,加上雙方企業文化迥異,這樁世紀聯姻很快就面臨種種困難,尤其是美國線上價值大幅滑落,更是雪上加霜的致命打擊。

2002 年,美國線上時代華納合併公司(AOL Time Warner)被迫提列了990 億美元的商譽減損,2009 年, 又將美國線上分割成為一家獨立公司。2015 年,美國線上被美國無線寬頻系統業者威信通訊(Verizon Communications)以44.6 億美元低價收購。

從事後諸葛的眼光來看,很多人都把美國線上和時代華納這件逾千億美元的併購案視為經典的失敗案例。

其實,併購不是單方、單一面向的交易,而是雙方、雙面向的交易。因此,應從併購雙方彼此的得與失來觀察評斷,才不致以偏概全。

這件合併案對時代華納而言,拿扎實的資產和低估的股價去交換美國線上過度膨脹的股票,結果當然是賠了夫人又折兵的虧本生意。

但對美國線上而言,在網路泡沫破滅前夕股價最高點的時刻,能夠與資產雄厚、營收穩定的時代華納換股合併,為美國線上股東爭取到合併公司55%的股權,可說是既精準又划算的絕妙好棋。

由此可知,併購交易的成敗不能只從單方的角度來衡量。而且,「適時出手併購」和「適時出脫被併購」一樣重要,在條件充分的情況下,發動併購固然是水到渠成,同樣地,在條件適當的情況下(如家族企業二代不願接班),毅然放手被併購,也可能是一樁美事。

資本市場興衰與併購連動

資本市場興衰往往與併購活動呈正向連動。無論是直接進行換股交易,或是先以股票籌資取得現金再去進行收購,股票常是併購的最佳籌碼。近一、兩年來,全球資本市場熱絡引發一波併購熱潮,其中大陸股市的高估值更讓中國企業海外併購金額屢創歷史新高。

相形之下,台灣資本市場的股價偏低,企業透過募資或換股進行併購的籌碼也相對較弱。若無活絡的資本市場,台灣企業在併購市場的競爭力也會屈居劣勢。

此外,資本市場制度是否與國際接軌,也影響台灣企業對外併購的能力。當市場愈開放自由,股票作為併購籌碼的空間就愈大;相反地,如果資本市場綁手綁腳,企業可能連參加競標好公司的門票都拿不到。長久而言,這也形成台灣產業競爭力日益削弱的困境。

雙腳並用才能脫胎換骨

過去幾十年來,台灣企業透過精打細算的成本控制,以及精益求精的製程、工法,不斷提升發展。

但近十餘年,這套專注內部自我成長的經營模式已逐漸鈍化,企業無論再怎麼埋頭苦幹,也難突破成長瓶頸,更追趕不上當前的創新浪潮。

當產業生態環境如此瞬息萬變,唯有有機成長和外部併購雙腳並用,才能順利脫胎換骨、轉型升級。本文不僅在呼應〈完成超完美併購〉一文中「施比受更有福」的概念,更希望喚起台灣企業「坐而言不如起而行」的決心。




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