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提升「失敗報酬率」

提升「失敗報酬率」

2016年5月號

「我們需要強化急迫感」

“We need to intensify our sense of urgency”
梅格.惠特曼 Meg Whitman , 採訪 ■ 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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  • "「我們需要強化急迫感」"

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ANDREW BURTON/GETTY IMAGES
2011 年,梅格.惠特曼(Meg Whitman)當上惠普科技(HP)執行長時,這是一家千瘡百孔的公司。短短三年內,惠特曼是第三位最高主管,前兩任馬克.赫德(Mark Hurd)和李艾科(Leo Apotheker)都顏面掃地,黯然下台。惠普曾是創新和成功的典範,當時卻不知何去何從。

2011 年,梅格.惠特曼(Meg Whitman)當上惠普科技(HP)執行長時,這是一家千瘡百孔的公司。短短三年內,惠特曼是第三位最高主管,前兩任馬克.赫德(Mark Hurd)和李艾科(Leo Apotheker)都顏面掃地,黯然下台。惠普曾是創新和成功的典範,當時卻不知何去何從。

惠特曼乍看之下並不是接下這個職務的絕佳人選。1998 到2007 年,她在任職eBay 執行長期間,因為成功領導這家公司從三十人的新創企業,成長為股票公開上市的重要公司,而備受讚譽。但接下來,她進軍政壇,砸下一大筆錢競選加州州長,最後鎩羽而歸。她也擔任許多公司的董事,包括惠普。李艾科在任僅僅11個月遭到撤換,部分原因是他作出災難性的決策,收購英國軟體公司Autonomy,造成公司勾銷88 億美元的損失。惠普的董事會延聘惠特曼接掌這個要職。

惠特曼在任四年半,公司恢復穩定。但她付出沉重的代價,主導裁員約85,000 名員工。2015 年底,在她領導之下,惠普拆分成兩家年營業額各超過五百億美元的新公司。現在,她是惠普企業(HP Enterprise)的執行長,專心經營軟體和企業服務,並擔任惠普公司(HP Inc.)董事長,惠普公司保有惠普的個人電腦與印表機業務。

惠特曼接受《哈佛商業評論》英文版集團總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)的訪問,談到領導、性別,以及重振步履蹣跚的金字招牌,必須面臨哪些挑戰。以下是經過編輯後的訪談內容摘錄:

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):惠普拆分後,付出巨大的成本,並展開大規模的裁員。未來要如何判斷現在這麼做真的是值得的?

梅格.惠特曼答(以下簡稱答):如果這兩家公司欣欣向榮,躋身業界翹楚,分家就會公認是成功的做法。我已能見到這兩家公司在經營上的不同。惠普公司執行長迪昂.威斯勒(Dion Weisler)專注在他的業務;我專注在自己的業務。以前我低估了專注的效益,因為你沒辦法把它放進現金流量模式中。它給了我們加速往前邁進的驚人推力。

問:有些投資人似乎感到懷疑,他們沒看到什麼?

答:我們宣布分家時,股價其實是上漲的,因為投資人了解,我們是以綜合企業折讓(conglomerate discount,編按:指以低於綜合企業集團各部分總和的值,來估價該集團價值)的價格在交易。最近,這兩支股票和其他每一支股票一樣,都承受下跌壓力。但我不是用今天或下星期的股價,來衡量分家的成敗。重要的是,長期來說,這兩家公司獨立經營,比合在一起要成功。

問:妳是惠普企業的執行長,也是惠普公司的董事長。你們為什麼不在最高層劃分清楚,各有完全不同的團隊?

答:我們是故意設計成這樣的。第一,當你推動像這樣的分家,必須有人能做出對雙方都有利的合理決策。我們甚至直到召開會議之前約一個半月,才告訴董事,他們要去哪家公司,這樣他們就能幫我做出符合拆分前所有股東最佳利益的決策。第二,這兩家公司必須是非常親的近親,可以在和顧客、合作伙伴的案子上攜手共事。而且,它們必須是彼此的最佳朋友和支持者。我擔任惠普公司董事長,一部分的工作是確保它們攜手共事。

問:這些年來,惠普面對了一些挑戰。依妳之見,為什麼會發生那些事?

答:這家公司面對的最大挑戰,是在太短的期間內,換了太多執行長。我是這些年來的第三位執行長。這對一家公司來說,真的是難以承受之重。而且,三位執行長各自採取相當不同的策略。當你在公司的中央做了改變,它們就會在新加坡、柏林,或是里約(Rio)造成更大的改變。公司若無法確定策略是什麼,每個人就很難放手去執行。

問:就文化的面向來說,這可以說是兩家公司全新的開始嗎?

答:沒有什麼事情是全新的開始。我接下擔子時,我們有超過三十萬人,以及72 年的傳承。但我覺得,拆分之前,我們的文化演變已有長足的進展,腳步也加快了,因為現在我們有兩家公司,各為舊公司規模的一半,擁有類似規模較小企業那樣的領導,以及真正的責任制。

問:妳試圖帶給惠普什麼樣的衝擊?

答:當董事會要我接下棒子,我同意了,是因為我認為,惠普是塊全球化的金字招牌,而且公司的基底沒什麼大問題。我們是有機會讓這家公司逆轉,但不管你如何想像,都不是百分之百的機會。所以我們著手踏上逆轉之旅,我預測將持續五年之久。我說:「這家公司的核心價值是什麼?我們來找出它什麼事情做得非常好,就多做點那些事情,作為逆轉的錨,然後我們來列出一張待辦清單,把需要改正的事情都寫上去。」所以,我們回歸核心的公司創辦原則,公司也有了回應。

問: 妳提到董事會扮演的角色。但最大的問題之一,是董事批准收購Autonomy 這件事導致大災難。究竟董事會應該對他們試圖解決的情況,負責到什麼程度?

答:在赫德2010 年離職之後,董事會改變了許多,現在約有半數董事是新面孔。沒錯,董事會是為公司效力的;它督導公司。但如果沒有選到正確的執行長,就什麼機會都沒有。所以,董事會在僅僅11 個月之後,覺得需要更換李艾科。這件事做起來非常困難,因為當初一半的董事沒有選他,但有半數選他。

問:Autonomy 這個爛攤子是怎麼發生的?沒有警訊嗎?

「過去四年,即使我們縮編人事,以及做出困難的策略性選擇,還是提高了研發支出。」

答:這是財務申報不實造成的。稽核Autonomy 的,是一家信譽非常好的會計師事務所,並不是詐騙案主角伯納.馬多夫(Bernie Madoff)那種人開的事務所。購買股票公開上市公司的好處之一,是財務經過稽核。但如果帳目申報不實,便很難發現,可能連稽核公司也受騙。

重振創業精神

問:在妳上任時,羅莎貝絲.肯特(Rosabeth Moss Kanter)在《哈佛商業評論》寫了一篇文章,說惠普長久以來為人讚譽的文化已經死了。這家公司不再「充滿鬥志」或「瀰漫創業精神」。這是在IBM 改變商業模式之後十年。她說得對嗎?而妳上任後有力挽狂瀾嗎?

答:她說得沒錯,惠普經歷了許多。當公司經常更換執行長,而成果不彰,是有理由的。但我不想花太多時間,擔憂我們何以落到今天這個處境。我只是下定決心,要讓這艘大船轉向。第一步,是決定是否把個人電腦業務拆分出去。第二步,是因為2012 年的營業收入衰退5%以上,所以需要依據營業收入變動的軌跡,調整我們的成本結構。當營業收入節節下降,就必須非常積極地管理成本結構,以提升獲利率,節省開銷,好投資在矯正公司必須做的事。接下來,我們要重新啟動創新引擎。由於年復一年縮減研發支出,在一些較新的技術方面,我們已經落後。過去四年,即使我們縮編人事,以及做出困難的策略性選擇,還是提高了研發支出。

問:近年來,惠普有什麼具體的創新發展?

答:我們的Gen9,是世界上賣得最好的伺服器,而且特色和功能遠比Gen8豐富。我們的3PAR 全快閃式儲存裝置,正以三位數的速度成長,而且我們在網路技術方面,公認是創新領導廠商。Machine 是惠普實驗室(HP Labs)最大的研究專案,目標是在性能、功率效率、安全方面改造運算。而在惠普公司方面,那邊的團隊最近推出了混合現實生態系統(blended reality ecosystem)的產品,呈現出我們對運算和3D 列印的未來願景。

問:惠普在創新方面,是否得到夠多肯定?

答:在大眾媒體也許不然,但不妨看看市場研究公司顧能(Gartner)和國際數據資訊(IDC)。顧能每年就它認為各家公司的策略,以及提供的產品與服務,發表魔力象限(Magic Quadrant)報告。多年來我們落在左下象限(編按: 屬於「利基型廠商」)。右上象限是顧能公司所謂的「魔力象限」(編按: 屬於「領導廠商」),過去我們基本上在魔力象限是沒有產品的,但現在我們有26 個產品類別在這個象限裡,我們每一個事業單位和我們有進入競爭的每一個重要產品區隔,都有產品在這個象限裡。

問:大眾媒體為何不看這個?

答:我想,因為人們想知道的是,惠普做了哪一件事,是可以橫掃市場的。

問:妳的意思是說,你們的「iPhone」是什麼?

答:沒錯,我們的iPhone 是什麼?我們的亞馬遜網路服務(Amazon Web Services)是什麼?像那樣的創新少之又少。照我的看法,我們必須一樣一樣產品、一項一項服務,建立起自己的信譽,就像美式足球那樣阻截和擒抱,然後進入領導廠商象限。沒有大爆炸式的驚人表現,沒有任何一樣產品,會在近期內產生三百億美元的營業收入,但我們在每一項業務上,都有長足的進展。

問:妳會如何定義惠普的核心原則,至少在拆分之前?

答:我們很難去除創辦人的DNA,而這對惠普來說是件好事。戴夫.普卡德(Dave Packard)和比爾. 惠立特(Bill Hewlett)離開公司已經許多年。惠普收購了許多公司,發生了許多變化。但核心價值依然展露無遺:能做出令人驚訝的創新;熱心從事顧客支援和服務;回饋社區。戴夫和比爾是社會責任領導人和環保鬥士,而那時還沒有這兩個詞。在一些困難的時期,我們可能摔了大跟頭,但我們在那些價值觀上,會投入加倍的努力。

問:還有什麼事情仍需要改變?

答:我們想改善一些事情。我們需要強化急迫感。公司後來已漸漸不能信守承諾,不再那麼努力奔向問題現場、全心處理問題、24 個小時內提供服務、48 個小時內解決問題。所以,我們現在致力恢復急迫感和奔向問題現場。我們的業務相當複雜,但顧客的問題,通常不會隨著時間的流逝而變好。只有在你前去解決問題之後,才會變好。

領導逆轉行動

問:但是妳主導的逆轉行動,包含遣散數萬人之多,這會不會讓妳很難領導和激勵員工?

答:第一件事,是向大家說明這是逆轉行動,我把問題搬上檯面,並解釋我們將如何重新自我定向,以及再度成為經營成功的公司。我們對員工非常開誠布公。2010 年,我在競選加州州長時,學到一再重複溝通是上策。所以,我們進行溝通、溝通、更多的溝通。我也在逆轉之旅中,設定幾個階段性目標,這樣員工就會知道,他們不必等上五年,才會看到一些成效。而且,我們試著當真誠的領導人,告訴員工:面對這樣的挑戰,這是我們要做的事,而到了某個時點,我們會知道自己是否成功。

問:「真誠領導」(authentic leadership)是個常被用到的詞。就妳來看,它的意思是什麼?

答:你是什麼樣的人,就必須表現真正的自我,因為如果不以真誠的心去領導,人們遲早會看透你。對我來說,就是用非常簡單的方式,直接溝通。我們這個產業多半會講很多技術術語,把事情弄得更複雜,而其實沒有必要。以這種規模的公司來說,你必須講得十分清楚,並訂定目標,好讓團隊能向顧客、合作伙伴,以及彼此,解釋發生了什麼事。

問:沒錯,妳要做自己,但不也要扮演領導人的角色嗎?

答:你必須和員工溝通,說你相信自己訂的目標能達成。而我真的相信辦得到。有些時候相當艱難。但你必須流露出自信。你必須慶祝一路上得到的勝利。我在eBay 學到這一點。這家公司在透明化方面建立起一套價值。eBay 創辦人皮耶.歐米迪亞(Pierre Omidyar)說,我們必須以透明的方式在市集中運作,而且內部文化也必須是透明的,因為如果內部的運作方式與外部不同,買家和賣家會知道。

問:惠普的逆轉行動完成了嗎?

答:只完成一部分。由於我們的逆轉之旅成功,才可能進行分家,而決定分家,是為了加快逆轉的腳步。我們做這件事做了四年,現在有兩家公司,各有更多工作要做。惠普企業今年會在很多市場上成長。惠普公司會面臨一些挑戰,因為個人電腦和印表機市場遭到挑戰。但它的市場占有率正在升高。在節節萎縮的市場中,就只能要求公司提高市占率。

領導哲學

問:我們來多談一些妳在eBay 的經驗。妳那時經營的是規模相當小的公司,即使正在成長,也仍然接近它的創始階段。那時妳是怎麼做的?

「你需要正確的人,以正確的態度,在正確的時間,做正確的事。這聽起來容易,做起來很難。」

答:我十分相信情境領導(situational leadership,編按:指領導人應隨著情況的不同,而改變領導方式)。惠普需要的是逆轉,eBay 是一家成長中的公司。eBay面對的挑戰,是如何趕上每個月70%的複合成長率。但領導原則相同:策略清楚、溝通良好、衡量指標訂好。有了勝利就要慶祝,並要求所有的人為成果負責,包括你自己在內。當你是像eBay 那樣,從三十人成長為15,000 人的公司執行長,就必須在公司規模持續擴大時,不斷重新塑造自己。

問:聽起來好像妳有某種領導哲學。妳從哪裡學到的?

答:哈佛商學院影響我很大。但大多來自經驗。我今天仍在做三十年前在寶僑公司(P&G)學到的事情。我在許多公司做過事,包括貝恩(Bain)、迪士尼(Disney)、孩之寶(Hasbro)、FTD、前進鞋業(Stride Rite)、eBay、惠普。我經歷過各種產業,這許多不同的商業情境造就了今日的我。

問:這一路走來,妳學到哪些基本的準則?

答:第一,你必須交出成果。必須做好說過要做的事,以便在組織中、在顧客和合作伙伴之間,建立起聲望。第二,你需要正確的人,以正確的態度,在正確的時間,做正確的事。這聽起來容易,做起來很難。在eBay 是營業額四千萬美元的公司時,某個人十分理想,但當公司成長為四十億美元,這個人可能就沒那麼理想。而且,態度影響很大:你希望找到熱情洋溢、勤奮有幹勁、總覺得杯子只是半滿的人。我在惠普花了兩、三年時間,才營造出正確的團隊動態。

問:起初妳誤判了什麼事?

答:我常說,你總是能比自己認為的,更快讓團隊各就各位。我在自己的職場生涯中,學習這個教訓許多次。有些執行長可能想要和我不一樣的團隊動態,但你必須營造正確的動態,而且必須很快做到。一般人總是遲疑不決,動得不夠快。我但願自己動得更快一點。

問:妳在惠普,必須學習哪些新的領導技能?

答:首先,這裡的規模十分龐大。很少人曾經營營業額高達1,100 億美元的公司。每一樣東西後面都要附上更多個0、更複雜、涉及更多國家、更多稅收管轄區。我必須學習如何釐清複雜性。其次是溝通。從eBay 直接到惠普來,我不知道能不能成功。競選州長的兩年半,對我的影響很大。我的溝通技能因此改善許多。當你試圖逆轉和領導他人,光靠事實和數字是不夠的。我們多半會用左腦去思考:整個可以開拓的市場是這樣、我們的市占率是這樣、投資資本報酬率是這樣。但當你領導這種規模的公司逆轉,重要的是你講的故事。我在競選行程中學到這件事:有人可能說,學到的時間太晚。

問:競選州長總是還有機會。

答:我不這麼想。

問:妳還需要學習其他什麼事?

答:我的臉皮厚了許多,而這是有幫助的,因為在我獲任命為惠普執行長時,各方的批評指教甚多。幸好我早就經歷各種試煉。和競選公職比起來,處理在惠普受到的批評,相當容易。

問:妳會閱讀提到妳的新聞報導嗎?

答:我有個團隊會告訴我需要知道的事。如果某個主題一再出現,你就必須注意了。但我其實沒看。我在競選州長時,有看新聞媒體的報導。或許那是個錯誤。

問:妳認為,執行長真正需要專注在什麼事情上?

答:首先,你要有正確的策略。有了正確的策略,即使執行起來不夠完美,還是可能奏效。但策略錯誤,就算執行百分之百完美也徒勞無功。再下一件事,是吸收正確的人才。而且,在規模這麼大的公司,你別無選擇,只能仔細衡量業務經營的好壞。這和eBay 不同。那時我是第三十位員工,最後培養出一種直覺;我幾乎能憑感覺,就知道業務出了什麼差錯。我可以和人談上幾句、瀏覽排在最上面的一些數字,就知道發生了什麼事。但在惠普,你必須訂好計畫,必須衡量那個計畫。你不會得到期望的事情;你得到的,是自己去調查的事。在規模龐大的公司,你不能只憑感覺行事,必須要有衡量指標。我們監控一切事情,所以某件事情一出差錯,我們就知道。

問:妳可以如何提高走在正確策略之路上的機率?

答:我在貝恩九年,學會如何擬定策略,對我大有助益,因為有公式可循。策略就是關於你的顧客是誰、你的競爭對手是誰、你需要什麼樣的成本結構,以及你不能做哪些事。對公司來說,這是最困難的決策,因為我們總是太過貪心。

答:我們希望提供最先進的解決方案,協助顧客優化他們傳統的資訊科技,同時因應客戶的需求,為客戶的未來,建立一個安全、運用雲端技術、做好行動通訊準備的環境。

問:卸任時,希望世人怎麼說惠普?

答:我會很高興聽見顧客說,惠普企業協助他們的公司,把僵化的老舊資訊科技基礎設施,改造為協助他們在市場中勝出的環境。我會很高興見到惠普公司仍以印表機、個人電腦的世界級領導廠商聞名於世,可能的話,更希望攻占3D 列印等一些新的鄰近市場。

碰巧是女性執行長

問:有些女性執行長樂於談論性別問題,有些不然。妳視自己為「女性執行長」,或只是執行長?而在像妳那樣的職位上,是否有性別問題?

答:我碰巧是女性執行長。性別有時會影響你如何領導,但並非一定都有影響。我們每個人都深受教養和經驗的影響。我專注在必須交出成果,並以誠待人,而我個性中的一些成分,像是優點和弱點,透過我的領導發散出去。許多年前,我就不再去想自己是職場上的女性,因為我不是要改變那件事。上天給了我智慧,知道我能改變什麼,以及不能改變什麼,而我能改變的,是如何調整財務狀況,或是如何溝通。

問:在企業高層,女性面對的門檻是不是比較高?

答:不管是男或女,你都必須非常擅長自己在做的事,而在剛開始時,女性必須表現得稍好一些。舉例來說,1979 年,和我同期進入寶僑服務的女性只有四個。但我不曾覺得吃很大的虧。我只要交出成果、樂在工作、與人相處融洽,而且熱情洋溢就行。女孩時期,我參加過許多運動,所以知道身為團隊的一員該怎麼做。

問:許多領導人,無論男女,都提到他們參與團隊運動的經驗,是重要的資產。妳能多談談這方面的事嗎?

答:團隊運動很棒的一件事,是除非每個人都顧好自己的位置,否則打不贏別人。你看過一群五歲的孩子踢足球嗎?他們都追著球跑,而這樣的效果不是很好。能攻能守、知道你的位置、知道你負責什麼;所有這些都是靠邊做邊學的。這並不表示不曾玩過團隊運動的成功企業人士不多,但對我來說,在教練的領導之下,「人人為我,我為人人」的方法,是我學到如何領導的一部分。

問:妳事業有成,名利雙收,是什麼事情促使妳繼續走下去?

答:我會接下這個工作,是因為我認為像惠普這樣的公司,是使這個國家偉大不可或缺的一環,並且能對世界產生非常正面的影響。我認為,這個國家發生的事情很重要。我也喜歡挑戰,這正是個挑戰。接受挑戰樂趣無窮。有些日子我氣得七竅生煙,但這家公司在這個產業中扮演舉足輕重的角色,而我認為,我們已經重新定義那個角色。

(羅耀宗譯自“We need to intensify our sense of urgency, ”HBR , May 2016)





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