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提升「失敗報酬率」

提升「失敗報酬率」

2016年5月號

提升「失敗報酬率」

Increase Your Return on Failure
朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw , 馬丁.哈斯 Martine Haas
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WILLY STOWER
大多數領導人會盡量避免失敗,但其實更積極的做法,是提升「失敗報酬率」:從失敗的專案計畫中,認真汲取並記下其中的效益,找出對顧客、市場、團隊與相關人士、未來趨勢,以及組織架構、流程與文化等方面的新看法。

成功企業若是成長停滯,最重要、而且最根本的原因就是「害怕失敗」。的確,波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)在2015 年的一份調查報告指出,有31%的受訪者認為,風險趨避(risk-averse)型的組織文化,是阻礙創新的關鍵因素。

許多資深的高階主管深知這個問題。一方面,這些人會正視失敗經驗帶來的益處。3M 公司的傳奇人物,前總裁威廉.麥克奈特(William McKnight)曾說:「許多最美好、最困難的成果,都是在勇於冒險與挑戰的精神下完成的……錯誤是必然發生的。」皮克斯(Pixar)總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)也抱持類似的看法。他曾說:「錯誤並非必要之惡,甚至完全稱不上是惡。錯誤的發生,是在嘗試新事物的過程中,無可避免的後果……而這些錯誤,應該要當成寶貴的經驗。」

另一方面,經理人預算編列、資源分配、風險管控的管理流程,是建立在「可預測性」(predictability)、「效率」(efficiency)兩項指標的基礎上。經理人必須表現出他們能掌握這兩項指標,才能獲得升遷機會。因此,即使經理人知道他們可能且應該會失敗,還是會盡可能避免。

有個方法可以解決這道難題:努力從失敗經驗中獲取價值。這麼一來,便能衡量、甚至提高你的報酬率,還能提升效益,同時控制成本。

在「失敗報酬率」(return on failure ratio)公式中,分母是你投入的資源。一個提高失敗報酬率的方法,便是減少分母的數字;換句話說,你必須降低投入的資源。另一個方法,是把你投入的資源,由少量開始循序漸進地增加,直到主要的不確定因素排除為止。公式中的分子,是你從失敗經驗獲得的「資產」。所謂的資產,包括你蒐集到的顧客與市場、你的個人與團隊,以及營運績效的資訊。擴大上述資產,也是提高失敗報酬率的另一種方式。

過去十多年來,透過團隊與組織動態的研究,以及與橫跨十幾個產業,總計五十多家公司合作的成果,我們發現,團隊成員秉持正確的心態,有助於提高失敗報酬率。提高的方式,不僅是讓專案的缺點極小化,還包括讓優點極大化。有些失敗經驗具有立即的價值,成為可利用的市場見解;另一些則貢獻了較能廣為運用的經驗,對個人與組織的發展都助益良多。

只要採取以下三個步驟,便能提升組織的失敗報酬率。第一步,仔細逐一檢視沒有成功的專案,並盡可能從中找出造成失敗的所有關鍵因素。第二步,把所有找到的因素具體化,進一步讓所有組織成員都知情。第三步,進行公司層級的調查,確立從失敗中學習的全盤方法,以取得應有的所有效益。

步驟1:從每次失敗中學習

首先,可讓大家回顧那些不盡如人意的專案或計畫。當然,這個過程並不容易,因為檢討過去的問題不僅很煩悶,還很痛苦。大多數人寧願把時間花在展望未來,而不是回首過往。為協助經理人回答對的問題,我們整理出一張評估表,把失敗專案能帶來的所有價值與成本分門別類(見邊欄:「評估專案的失敗報酬率」)。雖然我們才剛開始把這份評估表發放到許多組織進行測試,但目前的成果已相當亮眼(見邊欄:「羅氏藥廠的失敗檢討實驗」)。

當事情沒有按照計畫發展,正是一個你能挑戰並調整既定想法的機會。我們建議你可列出從專案計畫學到的內容,包括:顧客與市場動態、組織策略、文化與流程、你的個人與團隊,以及未來趨勢等層面。當然,這些收穫是寶貴的資產。我們的評估表,還要求你列出失敗經驗衍生出的負債,包括:執行該計畫的直接成本(像是時間與金錢)、外部成本(例如聲譽),以及所有內部的間接成本(比方說,讓管理階層花費過多心力)等。

以下,讓我們來看看英國一家報社如何採用這套方法。多年前,報社執行長找了一位最有潛力的年輕編輯,與具行銷、設計及科技背景的同事合作,共同開發出一個新的報紙格式,並讓顧客測試使用。這項試驗得出兩個重要的結論。首先,有別於市場研究報告的結果,消費者仍較習慣閱讀傳統的實體報紙或電子報。其次,這類跨職能的小團隊,可以非常有效率地開發出新刊物。但或許最大的收穫,是得到個人層面的教訓。由於那位年輕編輯認為他負責的專案失敗了,最後決定離職跳槽。這家報社的執行長大可把這個專案列為負債類別,他卻回頭檢視關鍵一步錯在哪裡,並從中學習,把這次經驗化為資產。這位執行長表示:「那位年輕編輯以為他在開發一個『試辦』專案,所以必須要達到成效才算成功。但對我來說,這只是一個『實驗』,只要能確認原先的假設是否正確,便算成功。我當時應該要跟他說得更清楚。」這位執行長公開承認那位年輕編輯會離職是他的責任,並承諾未來將進行更清楚的溝通,以及推廣實驗精神的組織文化。

第二個例子,是一家卓越的顧問公司,把一個獲利高的政府標案輸給了名氣較小的競爭對手。對這家顧問公司來說,這個結果無疑是始料未及的沉重打擊。在痛定思痛、回顧檢討後,包括在主管會議中展開長達一小時的討論,參與專案的團隊成員,藉此提高了他們的失敗報酬率。他們認知到,政府挑選業者的條件,與他們當時的預想出現些許落差,而且競爭對手比他們更清楚需要具備的條件,也更了解如何與政府官員共事,以取得標案。隨著討論持續進行下去,許多更深入的見解開始浮出檯面。他們錯估條件的原因在於過度自滿,只是做出假設,而沒有花時間去了解政府真正的需求。其次,這家公司甚至沒有派出最好的人才處理這個標案,認為光靠品牌就夠了。一位主管評論道:「其實,競爭對手比我們更認真看待整個競標過程,所以我們嘗到了苦頭。」換句話說,這個失敗的真正價值,在於讓這家公司明白,他們必須翻轉遇見機會時的態度。

努力從失敗經驗中獲取價值。這麼一來,便能衡量、甚至提高你的報酬率,還能提升效益,同時控制成本。

我們發現,當你鼓勵團隊成員以這樣的方式討論專案,這樣的對話會具有啟發作用。這麼一來,便能迫使成員去思考一切所學習到的收穫、這些收穫如何協助成員更進一步成長,以及從失敗經驗中汲取的正向影響。

步驟2:經驗分享

檢討個人的失敗經驗固然有效,但只有在組織內部把收穫分享出去時,才會真正地獲益。就像一位經理人說的:「你必須建立一個檢討週期,讓更多人參與討論失敗的收穫。」若能從失敗專案中獲得可用於改進的資訊、想法、機會,並由一個業務領域傳遞至另一個業務領域,其效益將可因此增強。

分享收穫也能提升擬出未來計畫的可能性。一位經理人觀察到:「身為領導人,你可能犯下最嚴重的錯誤,就是殺了報告壞消息的人,並把壞消息隱藏起來。」藉由回顧失敗中的正向影響,你會建立起信任與友善的氛圍,並能清除阻礙,讓他人敢於根據較具風險的想法採取行動。

我們建議,定期把一個部門內或整個組織內的高階領導人聚集在一處,討論各自的失敗經驗。若能做到以下幾點,檢討過程會最為有效:一、迅速(fast)切入重點;二、不論時機好壞,經常(frequently)討論;三、具前瞻性(forward-looking),重點放在學習。我們稱為「3F」檢討方法。

唐思傑(Kal Patel)在2009 年獲百思買(Best Buy)延攬,擔任亞太區總裁時,便實行了上述方法。幾年前,該公司收購了一家中國零售連鎖業者五星電器(Five Star),當時它的營運狀況良好。但百思買品牌旗下的分店,在營運上面臨挑戰。唐思傑要求分店主管著手改變,包括採用新的商品擺設方式、與供應商的合作方式,以及訂價模式等,每個星期還召開部門會議。「每個星期五早上,我們會檢討:你已決定要學什麼?你學到什麼?花了什麼成本?預備,開始!五到十分鐘後,換下一個團隊報告。」最後,唐思傑建議收掉所有在中國的百思買分店。但當時他也負責管理五星電器,因此能把許多收穫傳遞給這家公司,並保留大部分的員工,而且,他也把自己學到的,傳達給領導團隊中的其他成員。

另一個例子,是一家乳製品業者。該公司檢討過一個失敗的技術專案後,發現專案展開兩個月後問題就出現了,但投資委員會花了四個多月才踩煞車。當該團隊領導人向同事及上司報告這項缺失,團隊成員更有動力加速檢討週期的流程,以確保未來能更迅速地結束無法成功的專案。

我們甚至看過,有些組織建立起與全體同事分享失敗教訓的正式架構。無國界工程師協會(Engineers Without Borders International)是一家非營利組織,致力於

改善全世界貧困社區的生活品質。它的管理團隊有感於該組織分會之間流通的知識非常有限,對此深感失望,發起了一年一度的「失敗報告」,目的是為了公布該組織最嚴重的失敗經歷,並讓所有人知道。

不過,非正式做法也是可行的。關鍵在於掌握一席話或一則故事傳達的相關教訓,而且,這席話或這則故事要能在失敗專案的直接影響範圍外傳開,最後要成為公司閒話家常的談論話題。那家英國報社的執行長,在公司中反覆強調「試辦計畫」與「實驗」的差異。在那家卓越的顧問公司中,痛失標案的故事,成為警戒同事不要過於自負的簡明手段。在可口可樂公司(Coca-Cola)中,「新可樂」(New Coke)的失敗故事,過了三十年還是常有人提出來。

步驟3:檢討你的失敗模式

第三步是鳥瞰整個組織,並自問處理失敗的整體方法是否有效。你從每個未能成功的行動方案中,都學到教訓了嗎?你曾在組織內部分享這些教訓嗎?這些教訓是否協助你改善策略和執行成效?

創投公司非常嚴謹地用這種方式檢驗檢討過程。例如,倫敦創投公司Hoxton Ventures 的合夥人每季花上半天時間,坐下來檢討他們投資的事業,並問彼此有沒有犯哪些根本的錯誤,並試圖尋找一些模式。其中一位合夥人哈森.坎吉(Hussein Kanji)表示:「我們很容易被一個重大的成功或失敗動搖,所以鞭策自己要系統化地做這件事情。」2008 年的管理未來(Future of Management)會議中,一位矽谷投資人史帝夫.裘維森(Steve Jurvetson)觀察到:「你必須努力設立一種決策流程,確保在做出眾多決定後,能得到好結果。這不是『我們做了正確決定嗎?』的問題,而是『我們有一個在統計上能奏效的決策流程嗎?』」

上述討論應能幫助你判斷,失敗率是否太高、太低,或是剛好。有時候,你會發現需要嚴格執行那些制度。看看一家我們曾緊密合作過的採礦公司。2000 年代初期,該公司非常積極地進行投資後的檢討流程。未能產出正向報酬率的案子,都經過仔細分析,並再次進行分析。但到了2000 年代中期,正值天然資源產業蓬勃發展的年代,這家公司變得過度自信,顯然已經失去進行這類檢討的熱情。檢討還是會進行,但斷斷續續的。隨後,該公司參與了兩個不可思議的失敗併購案,讓公司市值大幅減損,也換了一批領導團隊。新執行長上台後,立刻推動「回到基本面」的策略(這是意料中的事),包括恢復過往投資後檢討流程的運作。

在其他案例中,公司層級的檢討會顯示,你必須促使員工對失敗表現得更加坦誠。我們已看到許多公司設立獎項,來慶祝失敗發生:紐約的Grey 廣告公司設立了一個「失敗英雄」獎、美國國家航空暨太空總署(NASA)有一個「鞠躬盡瘁,聰明失敗」獎、塔塔集團(Tata Group)有一個「勇於嘗試」獎,2013 年共有240 個人申請。2009 年,塔塔品質管理服務公司(Tata Quality Management Services) 執行長桑尼爾.信哈(Sunil Sinha)接受《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)談時表示:「我們希望員工能勇敢,不怕失敗。」

失敗沒那麼可怕

如果能從失敗中汲取最大的價值,失敗便沒那麼痛苦。如果能從大大小小的錯誤中學到教訓,分享教訓,並定期確認這些流程正在幫助你的組織,更有效率地朝對的方向邁進,你的失敗報酬率便能一飛沖天。

( 林志嘉譯自“Increase Your Return on Failure,”HBR , May 2016)



朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw

倫敦商學院(London Business School)教授,研究領域是策略管理與企業創新管理。


馬丁.哈斯 Martine Haas

賓州大學華頓商學院(Wharton School at the University of Pennsylvania)企業管理學系副教授。


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