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提升「失敗報酬率」

提升「失敗報酬率」

2016年5月號

兩全其美領導力

“Both/And” Leadership
溫蒂.史密斯 Wendy K. Smith , 瑪麗安.路易斯 Marianne W. Lewis , 麥克.塔辛曼 Michael L. Tushman
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ARTWORK: SARAH MORRIS, 1972 (RINGS), 2006, HOUSEHOLD GLOSS PAINT ON CANVAS
領導人常面臨許多「二者擇一」的策略矛盾。其實,領導人不需要太擔心一致性的問題。畢竟,企業若要成功,就必須同時處理相互衝突的需求。而且,一旦企業達到動態平衡的狀態,矛盾不僅不會阻礙進程,反而會刺激進程

傑克.威爾許(Jack Welch)曾經表示,優秀領導人「持續不懈且沉悶乏味」。管理思想家大多同意:一般的情況就是,優秀領導人的決策一致,堅守承諾,並持續傳達他們想要部屬知道的訊息。問題在於,雖然我們可能重視領導人的一致性,但我們所處的世界不會獎勵一致性,至少長期來說不會。

領導人面臨彼此矛盾的挑戰。他們可能迫於壓力,必須漸進改善既有的產品,同時根據新商業模式發明全新的產品。或者,他們可能一方面努力接觸全球網路,一方面提供符合地方需求的特殊服務。有些執行長的回應方式,是優先考慮某項挑戰,而暫緩另一項挑戰;有些執行長則尋求一個整合的中間立場,商議出所有利害關係人都能遵守的折衷方案。那些對策的共同點是,都提供一個穩定的方法,以解決相互衝突的挑戰,這背後隱含的意思是,穩定是企業組織繁榮所需的要素。

我們對這種領導形象頗不以為然,因為它根植於對商業環境的不當描述。我們在本文討論的挑戰,不是一些相互衝突的目標,在那些目標之間精心地做出選擇或妥協,我們要探討的是一些會長期存在的根本矛盾。因為現今的「長期」,會變成明日的「短期」,過度側重一個目標,會引發對另一個目標的需求。當商業環境和其中的參與者改變,穩定性就會瓦解,而且通常會破壞許多價值,最後形成危機,這個危機促使領導人下達一個不同的命令,刺激另一個循環開始。

以下,我們提出一個新模式,這個模式中領導人的目標,是維持組織裡的動態平衡。抱持這項目標的高階主管,不會把重心放在一致性上,而是堅定而自信地接受他們面對的矛盾。資深團隊建立動態平衡,做法是把相互衝突的任務分開,以認可和尊重每一項任務,例如,成立一個獨立單位來發展新的商業模式,同時主動管理這些任務之間的連結,以利用不同任務之間的互相依存和綜效帶來的好處。

領導矛盾

過去二十年來,我們與許多企業合作,發現資深領導人經常要設法解決上述相互衝突的目標,而這往往使他們的組織兩極分化。這些緊張或矛盾可歸為三類,而這三類,與許多領導人視為「二者擇一」的三個問題相關:

●創新矛盾:我們的管理是針對現在,還是未來?

因為時程範圍而引起的緊張狀況特別顯著,因為一家企業是否能長期生存,要靠它在追求新產品、服務和流程的過程中,進行實驗、冒風險,以及從失敗中學習。但企業也需要一致性、紀律和持續關注,以充分利用他們已擁有的產品、服務和流程。這些「創新矛盾」,包含現在與未來、既有產品與新產品、穩定與改變之間的緊張狀況。例如,在1990 年代末,IBM 資深領導人看到網際網路浪潮到達頂峰,了解該公司的未來取決於利用新技術。但IBM 也致力維持它在主/從架構市場中的傳統實力。這兩項策略,需要不同的結構、文化、獎勵和衡量標準,也就是說,它們可能無法輕易一起執行。同時追求這兩種策略,必須處理高階主管之間的衝突,因為不管是致力於舊世界的人馬,還是捍衛新世界的人馬,都會覺得自己的身分受到威脅。

●全球化矛盾:我們應該遵循界限,還是跨越界限?

領導人一向以地理、文化和功能的界限為依據,來制定和撤回決定。地理位置分散的供應鏈可能極具效率,但也可能缺乏彈性。分散式創新可能產生各種構想,但最好和最聰明的人若是沒有集中在一處,某些優點就會流失。這些「全球化矛盾」,使全球互連和地方需求、廣度和深度、協同合作和相互競爭之間的緊張浮現出來。2009 年,美國國家航空暨太空總署(NASA)人類健康與體能部門主任傑夫.戴維斯(Jeff Davis)開始推動透過協同合作的跨企業與跨領域計畫,以產生新知識。但接下來的18 個月,他面臨科學家為了保護自己地盤,以及捍衛獨立研究人員身分而引發的強力抵抗。技術愈是能促成開放、合作的研究,NASA 科學家就愈關切個人成就是否受到肯定。協同合作和獨立工作,都是產生新構想需要的,但它們在組織和文化上並不相容。

●責任矛盾:我們是專注為股東和投資人創造價值,還是為廣大的利害關係人創造價值?

所有企業的存在都是為了創造價值,但領導人可能在「為企業充分提高利潤」及「為投資人、員工、顧客、社會嘗試產生更廣泛利益」之間,難以抉擇。而下面這些趨勢又讓緊張程度升高,包括大眾更關切貧窮和氣候變遷,科技協助促成消費者行動主義(customer activism),並賦予消費者權力,以及人力資本逐漸被認定是創造價值的主要動力。但負起社會責任會降低股價,將員工列為優先考量,可能與短期的股東或顧客需求相衝突。企業因而努力地處理這些「責任矛盾」。例如,2010 年聯合利華(Unilever)執行長保羅.波曼(Paul Polman)推出永續生活計畫(Sustainable Living Plan),目的是使業務規模在2020 年時加倍,同時改善超過十億人的健康和福祉,並讓公司對環境的衝擊減半。波曼主張,就長期來說,社會和環境投資會促成更高的利潤,而若只注重短期利潤,可能會讓更多人做出傷害社會和環境的決定。這個說法,對許多人來說,是有說服力的,但波曼在執行這項計畫時,不斷面臨挑戰。這項計畫的不確定性和模稜兩可,讓資深的團隊領導人極度焦慮,且為了資源分配而爭吵。

矛盾促使人們考慮既相互矛盾,也相互依存的替代做法。

這些二者擇一的問題,從來都無法得到確定的回答。在某種程度上,那是因為它們並不真的代表黑白分明的選擇;它們促使人們考慮既相互依存,也相互矛盾的替代性要求。比方說,創新可能與營運效率相衝突,但你在某個時候一定要創新,否則就會缺乏效率;而且,除非你知道如何才會有效率,否則是談不上創新的。這種相依性,正可使緊張狀況成為策略矛盾,領導人因此必須重新建構問題,把它從可明確解決的典型二者擇一取捨,重新架構成持續性的「兩者兼顧」習題(「我們如何才能同時進行X 和Y ?」)

當然, 要採用兩者兼顧方法,是有挑戰性的。緊張狀態的各種來源之間的關係,會隨著時間過去而改變,以及因應競爭對手的行動,或是其他外部事件而改變。比方說,如果企業為了短期績效而犧牲創新,時間一久,不投資創新的風險,以及可能失去未來提高獲利機會的風險,都會提高。

對聯合利華來說,因為需要管理股東和廣大利害關係人間相互衝突的要求,因而去探索更緊密連結的世界,詢問該如何平衡全球福祉與地方需求的相關問題,進而辯論該加強現有產品,還是針對未來進行創新。聯合利華的經驗證明,為管理任何一種策略矛盾而採取的行動,都會影響並可能引發其他行動,因此若在管理相互連結的緊張狀況時,採取非整合的零星做法,注定會失敗。

此外,造成矛盾的緊張狀況的各種來源,通常會存在某個組織內的不同部門或層級,使策略矛盾成為內部衝突的主要成因。一般來說,任何大型組織都會包含許多不同文化,反映組織內員工的專業身分、人脈、能力、動機和地理位置。通常,研發人員是科學家,身分源於學術領域和學術界;他們因提出新構想而獲得獎勵。行銷和銷售人員通常會接近顧客,特別是大型顧客,他們因創造銷售而獲得獎勵。長期來說,新構想會促成更多銷售,更多銷售會產生支援新構想的資源。但短期來說,銷售和創新看起來像是彼此衝突的兩項優先要務。

真正的衝突會產生,往往是由於每個事業單位的人員,和某個矛盾的某一邊或另一邊有利害關係。例如,通常,執行長和資深高階主管會因為擁有股票選擇權而受到激勵,這使得他們很容易受制於尋求立即性財務收益的資本市場壓力。然而,如果一家公司的銷售,主要是透過建立和維持長期關係來推動,便可能會出現重大衝突:銷售人員為了商譽,而可能認為有必要進行投資;但這項投資會被上司視為可削減的成本。同樣地,某汽車公司的產品設計師,可能會自豪身為創意工程師,可建造很棒的汽車,他們可能很討厭管理階層為了節省成本,而使產品標準化。

策略矛盾的固有特性,使得在這種環境裡管理非常困難。領導人的挑戰,不是在不同替代方案之間選擇,而是要認清這兩個要務都必須處理。領導人要從「二者擇一」改為「兼顧兩者」思維,就需要在短期內經常改變焦點,以長期滿足各種相互競爭的需求。領導人不該在對立的勢力之間激烈擺盪,而是必須執行有明確目標的微小變動,以促進成長和永續經營。

矛盾心態

矛盾領導術的第一步,是要重新檢視對領導力的一些隱含假設,這會導引出新的行動方向。

●從立意良好的一致性,到一致的不一致性

人們對矛盾的敵意根深柢固,特別是在西方世界。亞里斯多德式的思維方式,把矛盾和緊張狀況當成某種訊號:我們需要探求更正確、統整的事實。如果某個構想是「對的」,與它相反的構想一定是錯的;如果情況似乎不是那麼一回事,我們就必須重新定義構想,以排除那種矛盾。我們也很難作出決定,並採取我們認為與公認事實不一致的行動,這會讓我們感受到心理學家利昂.費斯汀格(Leon Festinger)描述為「認知失調」(cognitive dissonance)的不安。當不同的價值觀相互衝突,這種不安也會浮現。全食超市(Whole Foods)最近的一項研究調查顯示,員工了解公司顯著的雙重使命,就是獲得利潤,並使世界變得更美好。但大多數在店內工作的人員,只認同使命的其中一部分:不是認同公司的利潤目標,就是認同它的社會和環境目標。

在管理高層,一致性是缺點。高階主管必須能理解多項通常相互衝突的事實。

當兩個構想看似矛盾,只選擇和支持其中一個,可能會把認知失調降到最低。所以,人們經常會選邊站,並持續支持某一方,藉此來處理矛盾緊張,也就不足為奇了。但在組織高層,一致性絕不是必要的好事;其實,它非但不必要,且是一種流弊,使領導人無法順利處理策略矛盾。資深高階主管必須理解多項通常相互衝突的事實。他們需要一致地維持不一致,並聚焦在管理那種不一致性。最能有效說明這一點的是全食超市的研究發現,最有機會躋身領導階層的員工,大多是能有效同時接受公司財務要務和社會使命的人員。

●從資源不足,到資源充裕

傳統的領導方式,假設包括時間、資金、人力等資源都是有限的。當你想到組織中低階主管面對的限制,就會知道這點並不完全令人驚訝。資源通常是由較高層級的主管指定用途,這種情況大致不變,直到你升上較高層級才可能改變,但到那時「資源有限」的想法已內建到你腦中。自然而然地,高階主管會尋找造成限制的來源;他們通常會在「市場預期」或「競爭對手威脅」中找到來源。但若假設資源有限,一定會造成零和思維:把資源分配給一個目標,意味著它們不再能供另一個目標使用。這會激化負責不同職務的經理人之間發生衝突。

相形之下,接受矛盾的領導人了解,從不同角度來看,資源可能很充裕,而且通常能衍生出更多資源。懷抱這種創造價值心態的人們,不會試著把餅分得更小塊,而會尋求把餅加大的策略,例如,探索與新伙伴合作的可能性、使用替代技術,或是採用更有彈性的時間範圍,把資源作更好的運用。

長期來看,致力於多種策略,可能讓每個目標獲得更多資源。增廈科技(Zensar Technologies)的情況就是這樣。該公司是印度的資訊科技服務供應商,它的現有軟體加盟領導人最後了解,他們探索的軟體產品,可增加既有產品的銷售。同樣地,某大型歐洲食品集團咖啡部門看到創新的自動咖啡機,在新的利基市場中成功,並利用新產品設計,來增加既有品牌的銷售量,因而克服了它最初對這種產品的抗拒。

●從穩定性和確定性,到動態和改變

一般而言,領導人會設法減少追隨者對不確定性的不安感,做法是確認控制權,也就是作出盡量減少複雜度和強調穩定性的決定。這也是可理解的:傳統的領導和管理理論,深受極為重視規律和一致的軍隊研究影響。因此,業務經理長久以來受到鼓勵,要建立一個共同的文化,在這個文化中,每個人都朝著相同方向前進,說相同的語言,分享最佳做法。

但策略環境改變時,這種方式通常會導致自我防備和有害的行動。就像我們討論過的,NASA 領導人抗拒開放式創新的方式,因為科學家投入個別研究,對協同合作的構想感到威脅。眾所周知,寶麗萊(Polaroid)失去數位影像市場之戰,有部分原因便是該公司領導人致力於把他們過去成功的類比相機策略,應用到不再沖印相片的市場中。這種類比相機策略,是靠底片而非相機賺錢。

若要發揮矛盾的力量,領導人必須同時分開和連結對立的勢力。

矛盾領導術不尋求穩定性和確定性,而是仰賴大家接納動態和改變。領導人必須在情感和認知上接受新事物,發展出一種管理策略,可以因應模稜兩可的局面,而非控制它,並盡量減少不確定性。他們必須很謙虛、甚至脆弱,承認自己可能不知道未來會是什麼情景。這種方式強調實驗和失敗的價值,激發重要的回饋意見,以促成學習和持續調整。

例如,2000 年代初,樂高(Lego)進行一連串組織變革,中階主管面臨緊張狀況。部屬覺得焦慮,很關切他們熟悉的做法、規則、期望在新世界中會如何運作。中階主管沒有回應這些明確的關切,而是提出問題。他們詢問現行的組織做法有哪些部分應保留,他們探索使既有世界與新世界緊密配合的方式。他們的問題開啟了對話,讓主管和部屬能拋開一成不變的解決方案,轉而發展暫時「可行的確定做法」,這些確定性協助全體員工前進,同時也讓大家了解,那些確定的做法未來仍可能會修正。

管理動態平衡

如果領導人假設,有多元的事實存在、資源是豐富的、管理階層的角色是因應改變而非對抗改變,他們就可協助組織達到動態平衡的狀態。這是矛盾領導術的核心。但試著改變資深團隊成員的感情和理智,是困難且耗時的。此外,資深人員的角色和職責,通常會導致他們更認同某個目標,或是另一個目標,助長衝突。因此,若要發揮矛盾的力量,領導人必須把組織的支援能力內建到資深團隊中。這使經理人必須同時分開和連結對立的勢力。

●分開

想要善加利用矛盾的力量,首先要尊重「負責不同職務的團隊有不同需求」。這必須把組織的不同目標分開,並重視每一個目標。完成這件事的一個方式是,根據功能、地理區或產品成立事業單位,每個事業單位都有自己的領導人、使命、衡量標準和文化。強大的銷售和行銷部門會有效聚焦在服務自己的主要利害關係人(顧客);同時,強大的財務部門會關注經濟效率,以及公司在金融市場中的形象。即使在一個職能部門內,也可分成幾個小團體,例如,愈來愈多企業讓徹底創新的團隊獨立,把他們與從事漸進改善的人員分開。

但一個組織的關鍵作業相互交錯連結時,就不可能為每項要務成立獨立的單位。通常,組織的全球整合,必須由它旗下的每個地方事業單位來執行,在這些情況中,「分開」是指投入專門的時間和空間來探索每個目標,採用不同的決策過程,或是發展能促使團隊將策略分開的溝通做法。

例如數位鴻溝資料(DDD)公司,這家曾得獎的成功專業外包公司,雇用弱勢者從事客戶資料管理、研究、內容數位化和其他服務。DDD 的社會使命,是提供訓練和工作給那些有困難的人,藉此扶貧濟弱,這與它經營永續事業的目標密不可分。但當領導團隊考慮聘雇人選的相關策略問題(要雇用較弱勢的,還是雇用較有技能的),以及要擴展到哪些地方(到貧窮人口較多,或是業務資源較多的地區)時,該公司的社會使命和財務要求經常相互衝突。為分開並尊重公司的雙重使命,高階主管建立兩套財務報表,每套擁有自己的衡量標準。在董事會議中,DDD 執行長耶利米.霍金斯坦(Jeremy Hockenstein)一如往常地詢問:「這項決定會如何影響我們的社會使命?」然後再問:「這項決定會如何影響我們的業務?」邀經理人考慮每項策略的不同需求。

●連結

這是要在不同目標之間找到連結點和綜效。做到這點的一個方式是,建立整體的組織身分認同,以較崇高的目的促使人們團結整合:這有助於員工和高階主管一起接受對立策略的相互依存性。在NASA,戴維斯界定自己身為主任的首要目標時,他是這麼說的:「我們渴望讓太空人在太空中能保持安全。」這番話使得戴維斯得以消除他的科學家團隊對合作創新的抗拒。在安全服務上,傳統科學家可了解投入開放原始碼方法的價值。同樣地,樂高重新確認它正在「啟發並培養未來的主人翁」,藉此超越大膽創新和紀律化執行之間的緊張狀況。DDD 宣告它對「終止貧窮循環」的熱烈承諾,藉此整合它的業務營運和社會使命。

領導人也可設計一些可整合不同策略目標的角色和流程。例如,領導人可能指派經理人負責整合業務,連結創新與既有的產品。某社會企業的資深經理人接到這項任務,對它的描述如下:「我是橋梁,扮演整合對立陣營的角色。」在其他組織中,領導人採用整合的衡量標準、獎勵制度,來鼓勵連結。他們也可以促成對話,詢問「這兩個目標如何彼此支援?」在DDD,霍金斯坦將這個問題當成一個關鍵的後續行動,讓他的最高主管團隊成員考慮,公司的社會使命和財務目標之間有何差別。

●邁向動態平衡

組織成功取決於分開和連結。其實,單獨做其中一項可能有害。雖然短期來說,分開可以避免緊張狀態,但長期來說,會阻礙創造共享價值,因為相互衝突的團體,無法從彼此身上獲益。例如,增廈科技的新軟體平台,最初與其他單位完全隔離,所以無法利用該公司的行銷和銷售功能。唯有當執行長鼓勵他的團隊在既有產品和創新單位之間,建立結構性的連結,該公司才能把它的新技術帶給既有的顧客。

一味連結而沒有區分,一樣會產生問題。為協助培養綜效,資深領導人可能會推動一個整體的組織身分,強調一個集體的使命宣言,並開發統一的評估系統。但如果沒有鼓勵高度尊重每個利害關係人團體不同的價值和需求,結果可能是乏善可陳的妥協;也就是「虛假的綜效」。在最壞的情況中,一個觀點當道,會使其他的觀點衰微。社會企業和小額信貸銀行已經歷過這個問題。這些混合式組織透過商業目的來處理社會使命,但如果他們不能釐清社會使命應得到多少關注,那麼可量化、聚焦和短期的財務衡量標準通常會占上風,影響重大的決定。財務壓力在小額信貸組織中相當普遍,所以鄉村銀行(Grameen Bank)創始人穆罕默德.尤努斯(Muhammad Yunus)感嘆,這些組織正「犧牲小額信貸來獲得超級利潤」。

為避開這些陷阱,明智的領導人針對每項策略,設計了衡量標準和獎勵,甚至建立不同的財務報表(就像DDD 一樣),並且補充額外的衡量標準,以及視全組織是否成功而提供額外獎勵。他們創造團隊動力,鼓勵把焦點集中在每個策略的獨特需求上,同時培養尊重與信任的文化,以便能促成協同合作和學習。他們明白,資深團隊成員扮演許多角色,不僅鼓吹自己的優先要務,也考慮到組織的整體需求。最重要的是,他們展現了接納矛盾的信心,也展現謙恭,知道這種做法會是持續的挑戰。

矛盾推動成功

諾貝爾物理學獎得主尼爾斯.玻爾(Niels Bohr)曾說:「遇到矛盾是多麼美妙啊。現在,我們可望取得進步了。」長久以來,矛盾一直是偉大成就的核心:它揭露深刻的道理,並刺激創造力。當個人理解相互衝突的需求有何意義,就會出現愛因斯坦提出相對論那樣的進步。企業組織正面臨愈來愈不可預測、複雜,以及具挑戰性的環境,若能擁有接受策略矛盾的領導人,便能成為最有希望生存和貢獻世界的企業。

(林麗冠譯自“‘Both/And’ Leadership,”HBR , May 2016)



溫蒂.史密斯 Wendy K. Smith

德拉瓦大學朗納商業與經濟學院(University of Delaware's Alfred Lerner College of Business and Economics)管理學助理教授。


瑪麗安.路易斯 Marianne W. Lewis

倫敦城市大學卡斯商學院(Cass Business School)院長。


麥克.塔辛曼 Michael L. Tushman

哈佛商學院企管碩士課程企管講座教授。他和史密斯曾接受戈爾公司(W. L. Gore & Associates)付費禮聘演講。


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