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跟著哈佛鍛鍊財務基本功

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3-2 績效評量五陷阱

The Five Traps of Performance Measurement
安德魯.萊齊曼 Andrew Likierman
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在「歡樂一家親」(Frasier )這部美國電視連續劇中,主角費瑟是住在西雅圖的心理分析師,某一集,他弟弟沮喪地形容接下來的任務:「困難又乏味,簡直就是我最愛的組合。」很多人跟你一樣,也這麼看待改善組織績效評量的難題。

在「歡樂一家親」(Frasier )這部美國電視連續劇中,主角費瑟是住在西雅圖的心理分析師,某一集,他弟弟沮喪地形容接下來的任務:「困難又乏味,簡直就是我最愛的組合。」很多人跟你一樣,也這麼看待改善組織績效評量的難題。根據我的經驗,大部分高階主管都認為,改善績效評量的任務,就算稱不上恐怖,也是相當困難的。因此,他們把工作交給嫻熟各種試算表、卻不見得擅長績效評量的人。結果總會產出一大堆數字和比較,不僅無法對公司績效提供什麼洞見,甚至可能讓主管作出傷害績效的決定。這種做法的問題很大,因為在目前經濟衰退的情況下,幾乎不容許企業犯任何錯。

因此,高階主管究竟該如何進行績效評量?他們必須找到質性和量化的評量方法,不只是根據今年的預算和前期的結果,來決定公司相較於對手的表現會是如何;要捨棄一些簡單、容易被操弄的指標,改採一系列更複雜的指標;還必須讓部屬保持警覺,今日的評量方法,絕不是用來衡量過去的商業模式。

本文要談的是,衡量績效時五個最常見的陷阱,還有一些組織如何避開陷阱的實例。我提供的做法還不夠完整,但這是好的開始。而且,競爭對手若是陷入這些由來已久的陷阱裡,你就能勝過他們。

陷阱1:只與自己比

辦公桌上,是下一次定期績效評量的文件,上頭密密麻麻的數字,正在等著你來看。那些是什麼數字?最有可能的內容,是拿目前的經營成果,與一項計畫或預算的數字作比較。如果是這樣,你很可能會掉入第一個績效評量的陷阱:只關注自己的公司。你目前的表現可能優於計畫書上的數字,但你超越競爭對手了嗎?還有,如果你看到的預估數字,是經過操弄的數字呢?

要衡量你們公司的表現,就要了解最重要的比較基準,也就是組織外的比較基準。你可以根據這些外部基準來定義競爭的優先順序,並讓高階主管的薪酬與相對(而非絕對)績效連結,如此一來,高階主管表現優於其他人時,才會獲得獎勵。

麻煩的是,與競爭對手作即時比較並不容易,因此很多企業退而求其次,評量時,是與前一年的計畫和預算相比。但你必須發揮創意,找到一些真正重要的相關數據或替代資料。

其中有一個辦法,就是詢問客戶。例如,從事汽車租賃業務的「企業」公司(Enterprise),便採用「企業服務品質指數」,衡量客戶重複購買的意願,當作績效評量的指標。每家分店撥電話給隨機抽樣的客戶,詢問他們是否會再次使用公司的服務。指數上揚時,公司的市場占有率提升;指數下滑時,客戶會光顧其他公司。各家分店在調查後兩週內公布結果,把服務品質指數,與每月財務報表上的盈利數字並列,同時把結果納入升遷標準,如此就能讓銷售目標和激勵措施連結起來。

當然,你在收集數據時,一定要小心避免打擾客戶。試想一下,餐館經理如何尋求顧客對服務品質的意見:他們常會打斷客人的談話,詢問一切是否都沒問題;有時候,他們會在提供帳單時附上一份問卷。這兩種方式都可能惹人厭。紐約聯合廣場飯店集團(Union Square Hospitality Group)創辦人丹尼.邁爾(Danny Meyer)透過簡單的觀察,就能不著痕跡地得到資訊。在他集團旗下的餐館,如果一起用餐的客人只看著彼此,服務大概沒什麼問題。但如果客人都東張西望,也許這是因為他們很欣賞餐廳的建築,但更有可能是因為服務太慢了。

另一種得到資料數據的方式,是請教公司外的專業人士。雅芳化妝品(Avon Products)人才管理副總裁馬克.艾福隆(Marc Effron)想確認,公司招募和培育經理人的工作做得如何,於是想出一個建立人才管理專業人員網絡的點子。雅芳在2007 年設立「新人才管理網絡」(New Talent Management Network),目前已有超過1,200 名會員,雅芳對他們進行原創的調查,並提供許多資源和最佳實務。

陷阱2:只顧回頭望

如果除了預算數字外,你的績效評量往往還有今年和去年的比較,此時就要提防第二個陷阱,那就是把重點放在過去的表現。超越去年的數字不是重點;你必須從績效評量系統中,了解目前的決定,是否能在未來幾個月內對你有所幫助。

你應該尋找的是,能讓你的業務創造利潤,而不是延滯利潤的衡量指標。幾年前,美國醫療保險公司悠曼納(Humana)發現,病情最嚴重的前10%病人,花費了公司80%的費用,也就是說,費用最高的病人是重病患者,因此悠曼納提供客戶一些誘因,鼓勵他們接受早期篩檢。如果他們說服接受早期治療、甚至提前治療的客戶人數,比同業還多,未來就可以超越對手。

管理決策的品質,是另一個主要的成功指標。董事會必須評估高階主管的智慧,以及傾聽的意願。對獨立董事而言,評估高階主管較有用的方式,是根據自己與高階主管接觸的經驗,作出質化的主觀判斷;這樣的評估效果,勝過正式分析高階主管過往的紀錄(這種方式尤其不適合用來評估執行長的績效),也勝過分析主管所帶領部門的財務表現。(見史帝文.高夫曼〔Stephen P. Kaufman〕的〈勇敢當掉執行長〉〔“Evaluating the CEO”HBR , October 2008;繁體中文版於2009 年1 月號刊出〕一文)

企業在正式對外發布消息時呈現自家公司的方式,通常展現了高階主管的管理風格;這是大家都知道的事。2006 年8 月的《經濟學人》雜誌(Economist ),報導美國賓州州立大學(Pennsylvania State University)的亞瑞吉.查特吉(Arijit Chatterjee)和唐納德.漢布瑞克(Donald Hambrick)設計了一種「自戀指數」,用來評估105 家公司的老闆。指數根據下列項目編製:在公司的年度報告中,執行長照片的顯著程度;公司發布的新聞稿中,是否特別突出執行長;媒體採訪執行長時,第一人稱單數「我」出現的頻率;執行長的薪酬,與公司第二高薪主管的差距。

最後應該留意的,不僅是你和其他人做了什麼,還有你沒做什麼。一家歐洲投資銀行的經理人告訴我,他們衡量績效時,不但考量他們贏得的交易案後來的績效,也考量遭他們否決投資的交易案後來的表現。如果他們拒絕的案子,後來變成有問題的交易,當初否決投資就算是成功的表現。這類分析聽起來理所當然,但我發現,所有人一直都有一個偏見:大家都把重點放在我們做了什麼,而不是沒做什麼。良好的管理,關鍵在於作選擇,所以我們應該仔細分析不做某件事的決策,就像分析要做某件事的決策那麼仔細。

陷阱3:盡信數字

不論好壞,你的績效評量裡採用的指標,往往以數字的形式呈現。現在的問題是,數字導向的經理人,最後常產出大量品質低劣的數據。只要想想企業如何收集客戶對公司服務的回饋意見,就能明瞭。所有統計學家都清楚,如果你希望評量表格能顯示真實的狀況,受訪者必須匿名。然而,公司通常希望在接觸客戶時,盡可能多收集相關資訊,因此往往要求客戶提供個人資料;而且在大多數情況下,提供服務的公司員工,就在一旁觀看客戶填寫表格。所以,如果員工呈上他們自己向客戶收集來的表格,上頭全都是對員工服務的好評,也沒什麼好驚訝的。不好的評量結果,總是很容易地就神祕消失了。

數字導向的公司,也傾向使用最流行的衡量標準。他們認為,如果要與其他公司比較,就應該跟其他公司採用同樣的標準。至於什麼樣的衡量標準才正確,就沒有人關心了。例如,弗雷德里克.瑞克赫爾德(Frederick Reichheld)被廣泛應用的「淨推薦者分數」(Net Promoter Score,這個指標可用來衡量顧客願意推薦產品或服務的可能性),在購買決策上,只有在推薦能發揮主導作用時,淨推薦者分數才是有用的指

標。就像批評這個指標的人所指出的,客戶會因有人推薦而改變購買行為的可能性,依產業不同而異。比方說,淨推薦者分數對嬰兒食品製造商的重要性,可能就遠超過電力公司。

員工滿意度和企業獲利能力之間的關係,廣受矚目,但也出現類似上述的情況。美國席爾斯百貨公司(Sears)率先採用「員工—顧客—利潤鏈」,因為他們認為,員工滿意度愈高,顧客滿意度就愈高,而愈滿意的顧客,能提供愈高的利潤給企業。如果這樣的關係成立,獲利之路就再清楚不過了:只要讓員工高度滿意,就等著看公司利潤大幅增加。不過,員工得到滿足,可能主要是因為喜歡同事(比方說律師這一行),或者因為享有高薪,而且受到尊敬(例如投資銀行家)。或許,他們可能真的喜歡他們的工作,但他們的顧客更重視價格,甚於服務品質(比如說廉價航空公司)。

用財務指標評估非財務活動

我自己特別感到困擾的,是把財務指標應用到非財務活動上。許多服務功能的部門,像資訊科技、人力資源、法務等,急於證明自己的貢獻,以免被外包取代,因此會試圖設計一個類似投資報酬率的數字,來強化他們存在的理由。投資報酬率通常被描述為績效評量的「聖杯」,這樣的隱喻涵意豐富,暗示追尋這個目標,終究會徒勞無功。

假設人力資源經理打算計算高階主管培訓計畫的投資報酬率,他通常會要求參與培訓的人員確認那項培訓的效益,然後他會為這項效益設定金錢價值,再估算這項效益來自這個培訓計畫的機率。因此,如果一項效益價值七萬美元,有50%的機率跟某項培訓計畫相關,這項計畫的效益就是35,000 美元。如果這個培訓計畫的費用是25,000 美元,淨效益就是一萬美元,相當於40%的投資報酬率。

讓我們思考一下,究竟要如何證明,這個假設的因果關係是成立的?光是說「我在課程中學到了生產排程,並實際應用在工作上」,這樣就行了嗎?要認真評估重要的高階主管培訓計畫,必須使用更複雜精密和質性的辦法。首先,事前必須先確立那項培訓計畫相關人士的需要,包含參與者、各部門經理人和贊助人士,並確認課程安排符合組織和人才管理的目標。在培訓計畫結束後,不應只看當下的評量結果,應該延長觀察期,直到參與者返回工作崗位後至少六個月;參與者的個人意見,應納入下一次的公司年度績效評量。非酒精性飲料公司布瑞維(Britvic)的人力資源部門,為了評估高階主管教練計畫,於是追蹤受訓的主管一年,並且比較他們與沒有受訓的主管,在職涯發展上有何不同。

陷阱4:只操控指標

2002 年,世界級的大型法律事務所高偉紳律師事務所(Clifford Chance)有一份內部備忘錄外洩,其中指出,在增加收費時數的壓力下,律師們浮報工作時數,也把原本可由時薪較低的新進律師完成的工作,分配給時薪高昂的資深律師。

不僅律師這麼做,有些聲名卓著的公司,也被揭發試圖操控數字。自2004 年以來,荷蘭皇家殼牌公司(Royal Dutch Shell)已支付了4.7 億美元,解決它虛報石油儲量的相關訴訟。據報導,摩根士丹利公司(Morgan Stanley)願意在2004 年公司年度結帳前,為芬蘭政府進行一項證券交易而損失兩千萬歐元,就是想改善它在全球證券資本市場中投資銀行的排名。

無論你的組織多優異,都無法防止人們操控數字。只要你選擇依某個指標來管理,就等於鼓勵經理人操控它。衡量指標,只是績效的替代品。任何人如果學會美化指標,卻不必真正創造績效,結果他們的績效就會真的不好,只靠美化數字。若要建立有效的績效評量系統,就必須面對這個情況,而不是一廂情願地否認事實。

採用多元的評量指標,會有幫助,因為很難同時操控好幾個指標。高偉紳律師事務所原本只採用「收費時數」這一個指標,後來改採七項指標,當作計算紅利的基礎,包括尊重和輔導、工作品質、卓越的客戶服務、誠信公正、對社區的貢獻、致力於多元性,以及對公司的貢獻。評量指標應涵蓋同事、上司和顧客等不同來源,以及不同的時間架構。

麥霍德. 巴亥(Mehrdad Baghai) 與其他作者合寫的〈績效評量:調整求成長〉(“PerformanceMeasures: Calibrating for Growth, Journal of Business Strategy , July-ugust 1999)一文中,仔細描述日本電信業者軟體銀行(Softbank),如何採用三種時程來衡量績效。時程一:涵蓋了攸關擴展和維護核心事業的行動;衡量標準則根據目前的損益表和現金流量表。時程二:涵蓋了為建立新興事業採取的行動;衡量標準是銷售和行銷數字。時程三:涵蓋的是為新創事業創造機會;衡量這方面成功與否,則是看預設的階段性目標達成的程度。像這樣多層次的評量,讓操控數字更複雜,而且不太可能成功。

擴大或縮小責任的範圍,也可以改變評量的範圍。以往,西南航空公司(Southwest Airlines)只針對登機門的工作人員,採用「飛機起飛前關艙門的時間」這個指標,後來為了減少這段時間的延誤情況,於是擴大這個指標的應用對象到整個地面團隊,包括票務、登機門、裝載行李的工作人員,讓每個人都有合作減少延誤的誘因。

最後,你應該降低達成預算和績效之間的連結程度;太多的紅利獎金,都是依這個基礎來發放。經理人可以操控數字,讓達成預算變得更容易,或者過度削減預算,讓上司高興。上述兩種做法都會摧毀公司的價值。有些公司為了避免這個問題,於是給予經理人一些彈性空間。例如,辦公用具供應商史泰普(Staples)的經理人如果能證明,超過預算可以提供顧客更好的服務,公司便讓他們超支。過去我擔任財務長時,會在年度之內(通常在第三和第六個月時),公布修改預算的容許範圍。另一種讓預算編列更彈性的方式,就是設定目標範圍,而不是明確的數字。

陷阱5:只固守數字

我們常說,經理人只管理他評量的事項。可惜,績效評量系統不太會像企業演變得那麼快。規模較小及成長中的公司,尤其可能會陷入這種困境。在最初的階段,績效表現指的是生存、現金資源和成長。比較的基準是上週、上個月、去年。但隨著業務逐漸成熟,重點必須移轉到利潤,以及與競爭對手的比較。

如果評量標準出問題,你很容易就會發現需要改變;但在評量標準失靈前,要如何評估它們?答案是,你必須非常精確地知道想要評估的事項,明確說明採用哪些指標來評估,並確保每個人都清楚這兩件事。

阿德爾蕭布斯(Addleshaw Booth;以下簡稱 AB 事務所,現稱阿德爾蕭哥達德〔Addleshaw Goddard〕)是一家英國的律師事務所,公司為了選擇衡量客戶滿意度的指標,於是進行調查,結果發現,客戶最重視事務所對客戶的回應情況,其次是主動性和商業概念。大多數公司看到這個結果,就會解讀成必須盡可能快速回應顧客。AB 事務所的經理人深入挖掘資料,更準的客戶。「採取一體適用的做法,是行不通的。」有位員工告訴我:「對某些客戶來說,快速回應顧客是指兩小時後答覆他們,但對某些客戶而言,卻是十分鐘後提供答案。」

所以重點是,如果你把指標定義得很精確,並且讓大家都很清楚,那麼若是指標與目的不符,大家很容易就會發現。信用評等機構廣受批評的原因,就是把許多貸款人評等為AAA 級,結果事後卻證明是高風險群。這些信用評等機構為自己辯護,說借款人誤解了信用評等的意義。他們聲稱是根據貸款人的信用紀錄,來授予AAA 的評等,描述的是正常市場條件下,發生還款違約的可能性,並沒有考慮萬一金融體系遭受大規模衝擊,可能會發生的情形。這樣的解釋聽起來也許合理,但還是無法安慰那些自認很了解AAA 評等所代表的神奇意義的借款人。

讓財務和專業不衝突

為什麼有些組織在許多其他方面表現卓著,卻落入這些陷阱?

因為管理績效架構的人,通常都不是績效評量專家。財務主管精通追蹤費用、監測風險,以及募集資本,但他們不太能夠掌握營運現實與績效之間的關聯。他們努力簡化商業判斷,期望最終簡化到只用一個投資報酬率數字來作判斷。真正了解績效表現的是各部門主管,但是他們往往因為利益衝突,而無法公正進行績效評量。

優良的評量系統,必須讓財務主管和各部門主管進行有意義的對話,使公司能同時借重財務主管的相對獨立性,以及各級主管的專業能力。這種說法看似理所當然,但每個在企業工作過的人都知道,實際執行的難度很高。不過,執行長的工作本來就不容易。

( 蘇偉信譯自“The Five Traps of Performance Measurement,”HBR , October 2009)



安德魯.萊齊曼 Andrew Likierman

倫敦商學院(London Business School)院長、巴克萊銀行(Barclays Bank)非執行董事,以及英國國家審計處(UK's National Audit Office)主席。


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