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跟著哈佛鍛鍊財務基本功

跟著哈佛鍛鍊財務基本功

2-3 活化資產以促進成長

Working Your Assets to Boost Your Growth
邁爾斯.庫克 Miles Cook , 普拉塔普.穆克哈吉 Pratap Mukharji , 羅倫斯.基佛 Lorenz Kiefer , 馬可.沛楚基 Marco Petruzzi
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供應鏈可占到組織所有成本的80%,這實在很驚人。而在銷售產品的公司裡,最高可達60%的淨資產,是存貨、工廠、倉庫與其他供應鏈資產。

供應鏈可占到組織所有成本的80%,這實在很驚人。而在銷售產品的公司裡,最高可達60%的淨資產,是存貨、工廠、倉庫與其他供應鏈資產。然而,企業很少把供應鏈改善,視為提升投入資本報酬率(ROIC)的方式。它的計算有些複雜,但通常採用的公式如下:

〔盈餘-利息費用(加上調整項:利息成本造成的稅收利益)〕/(總資產-現金-無息流動負債)

企業若想提升投入資本報酬率,通常會設法增加分子:盈餘。但藉著提高資產週轉率(以較少的資產,達到相同、甚至更好的效果),來縮小較不受注目的分母,也能發揮巨大的影響。就我們的經驗,引進有效的、以顧客為中心的供應鏈管理技術,平均可提升投入資本報酬率達30%。而且還有額外好處,精簡資產的企業,營收通常會大幅超過競爭對手。

在以顧客為重的決策中,納入供應鏈的計算

想提高投入資本報酬率的公司,可運用供應鏈經濟學,來回答三個與顧客相關的問題:

1. 我們銷售的是什麼?我們是否可簡化庫存單位(SKU),並減少複雜度、成本與資產?比方說,或許我們可以放棄一些低銷量或虧損的產品,並減少其他產品的選項。這麼一來,我們的工廠會更有效率,也可降低存貨。

2. 我們銷售的對象是誰?我們的市場重心是否正確?換句話說,我們是否把我們的供應鏈能力,瞄準可為公司賺錢的地方?按顧客別、地區別與通路別,來進行獲利能力分析,或許可發現一些獲利比較不好,或甚至是沒有獲利的區域。

3. 我們可用哪些最好的方式來提供產品?我們的基礎設施與服務政策,是否能有效率地提供產品?我們通常會把最複雜的產品,搭配一張長期保固和維修合約,但這真的是對我們顧客最好的條件嗎?這真的對我們的獲利有幫助嗎?

既然供應鏈主管的工作起點與終點都是顧客,他們會愈來愈把焦點放在顧客區隔上。愈了解顧客想要的是什麼,就愈了解哪些產品能滿足顧客。因此,供應鏈主管可以為不同顧客與不同產品,建立不同的服務水準。舉例來說,道康寧公司(Dow Corning)一開始試圖讓它的矽膠相關產品進行差異化,因此搭售許多附加價值服務,像是技術支援。但貝恩管理顧問公司(Bain & Company)的顧問馬克.高佛森(Mark Gottfredson) 與史帝夫. 休伯特(Steve Schaubert),在他們的書《高績效管理12 要點》(The Breakthrough Imperative , Collins, 2008)中指出,許多道康寧的客戶並不需要這些服務,也不希望為這些服務付費。該公司的回應方式,是推出一條標準產品線,顧客可在網路上下單,沒有搭配任何應用或工程服務。該公司也開始提供點選式的附加價值服務,顧客可以只選購他們需要的服務。

通常,供應鏈主管會依數量、生產要求與前置時間,來調整產品的預測與需求規畫。他們也會持續消除根植於本位思考的無效率。換句話說,他們會有效管理供應鏈決策,以及生產製造之間的連結,讓公司能專注在以最低所需複雜度,來服務目標市場的產品項目。例如,在1990 年代中期,汽車與引擎製造商納威司達(Navistar)引進「鑽石規格計畫」(Diamond Spec),讓特定卡車的買主,可從16 種預製模組(pre-engineered module)中挑選,而不是從原先的數千種設計規格中做選擇。高佛森與休伯特表示,不久之後,鑽石規格就「占經銷商該款卡車訂單的80%」,而納威司達的成本大幅降低。

固特異輪胎的以客為尊如何改善營收

現在,我們來看看固特異輪胎公司(Goodyear Tire & Rubber Company)幾年前的供應鏈狀況。自從新董事長與執行長上任之後,固特異北美輪胎公司(North American Tire, NAT)的經營就面臨嚴重虧損。降低存貨的失敗行動,導致服務水準下滑,以及經常性缺貨。顧客持續抱怨,而該公司有一堆過時與不賺錢的混亂存貨堆在倉庫裡。更棘手的是,固特異當時正準備推出兩項它期望熱賣的產品:Assurance 轎車輪胎,以及重新設計的商用轉向輪胎(steer tire),主要目標是減輕米其林輪胎(Michelin)在裝備卡車市場上造成的威脅。

固特異該如何扭轉情勢,並強化營收?因為新總裁上任,NAT 的管理階層重新檢視所有關於「我們銷售的是什麼?」和「我們銷售的對象是誰?」等假設。該公司成立一個包括銷售、行銷、製造與財務等人員的團隊,給他們很大的空間,去找出並設法解決那些消耗現金、營運資金的結構性問題,並開始優化顧客服務。

當團隊仔細檢視NAT 銷售的產品,以及問題發生的原因,他們發現,固特異文化的核心,是製造導向的心態,主要聚焦在壓低單位成本,並沒有均衡考量下游供應鏈的需求與顧客要求。該團隊進行清倉,把整體存貨從季節性新高減少15%,並刪除該公司50%毫無利潤的庫存單位。此外,他們也降低複雜度:推行一個合理化計畫,把低銷量產品從全國超過12 個倉庫,整合到一個集中地點。

NAT 也檢視了各個產品與顧客區隔的服務與運送做法。新規定允許像是該公司的Eagle 高性能輪胎等銷售量高的產品,可以小量運送,以加快服務,但規定像是農機輪胎等低銷量與季節性商品,必須大批運送,而且送貨前置時間較長。這類做法讓固特異的產品獲利能力,與不同顧客區隔的服務要求變得一致。

想改善供應鏈績效,需要一套新的銷售預測做法。NAT 在銷售與營運部門聯合規畫流程中,分享關於需求規畫的可靠資料,因而制定一組較合乎實際的銷售預測。該公司也微幅調整製造排程,將已確認的出貨單排程,從每月分拆成每週和每日,這麼一來,就能降低安全存貨的需求。

這些動作讓NAT 可「調整分母」,而這些改變展現效果時,顧客注意到了,也稱讚公司在訂單滿足率(fill rate)上的改進。固特異輪胎大幅降低積壓在存貨的營運資金,讓更多現金可運用在其他計畫。隨著預測流程與其他流程改善,該公司也降低存貨的波動情況,最高和最低存貨的變動幅度,已從530 萬單位縮減為140 萬單位,而且只花了三年時間就做到。當固特異推出新輪胎產品線,比過去更善於在滿足需求與控制內部成本之間取得平衡,即使某些熱門輪胎,還是必須依據經銷商的「公平市占率」來設定配額。

供應鏈的成本如何計算?在執行前述的改變之後,固特異的營收與獲利分別達到47 億美元與3,650萬美元,而前一年的營收是39 億美元與虧損1.194 億美元。更好的獲利與更快的資產週轉率,也提升了投入資產報酬率。該公司把財務改善與獲利成長,歸功於所有事業單位優異的經營結果,包括NAT。

運用供應鏈科學方法時,當然也必須考慮到組織的特殊情況。其中最主要的挑戰,是要掌握正確的統計數字,以正確衡量進展情形,並避免胡亂猜測。這意味著也必須追蹤供應商、後勤合作伙伴、經銷商的績效指標,並分享合理的預測與其他敏感資料。少有企業能把這些事做好,因為這些工作重點不在於新的資訊系統,人的因素比較重要。

企業應指定「明星球員」來處理供應鏈的挑戰,並給他們適當的激勵。公司不只該獎勵那些高階主管準備足夠的庫存,也該獎勵他們改善資產報酬率、促進成長與提升股價。

(改寫自Harvard Management Update , May 2005)



邁爾斯.庫克 Miles Cook

貝恩管理顧問公司(Bain & Company)合夥人,派駐在美國亞特蘭大,領導該公司的全球供應鏈實務。


普拉塔普.穆克哈吉 Pratap Mukharji

貝恩管理顧問公司(Bain & Company)合夥人,派駐在美國亞特蘭大,領導該公司的全球供應鏈實務。


羅倫斯.基佛 Lorenz Kiefer

貝恩管理顧問公司在德國杜塞道夫的合夥人,領導貝恩的歐供應鏈實務。


馬可.沛楚基 Marco Petruzzi

貝恩管理顧問公司在美國洛杉磯的合夥人。


本篇文章主題全球企業