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跟著哈佛鍛鍊財務基本功

跟著哈佛鍛鍊財務基本功

2-2 簡化業務以提升獲利

Grow Your Profits by Streamlining Your Business
傑米.伯諾莫 Jamie Bonomo , 安迪.巴斯特納克 Andy Pasternak
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現今經理人面臨巨大的營收成長壓力,但經理人與團隊回應這項挑戰時,可能會不自覺製造了複雜的情況,結果反而影響到整體獲利。

現今經理人面臨巨大的營收成長壓力,但經理人與團隊回應這項挑戰時,可能會不自覺製造了複雜的情況,結果反而影響到整體獲利。舉例來說,在設計、銷售、行銷部門工作的人,會被鞭策著推出新產品、爭取新顧客,以及進入新市場,因此,他們往往會一次增加一種商品、通路、品牌與顧客,而未考量這些做法累積起來,會對業務造成什麼影響。

什麼是累積的影響?當企業變得複雜,就很難追蹤到成本的源頭,因此,高階經理人很難判斷哪些產品和市場是獲利的。這麼一來,他們便無法決定要銷售什麼產品、以什麼樣的價格出售、該賣給誰。深入追蹤個別產品、品牌、通路與顧客的成本,可協助公司裡所有層級的經理人,更了解價值鏈中的每一個連結。了解這些事情,有助於領導人改進策略,也有助於其他人執行策略。

下列提供數種方式,可讓企業簡化業務以提升獲利:

1. 依產品與市場來分析獲利能力

通常,大型複雜企業缺乏橫跨各事業與區域的一致性資訊與系統。而一些共同分攤成本(shared cost)也占公司成本結構的一大部分;所謂的共同分攤成本,是指那些無法直接歸類於個別產品與市場的成本。但只要你追根究柢,還是可判斷真正的成本。這種獲利能力分析,往往可發現不同事業部、品牌、產品與顧客之間獲利能力的重大差異。

以一家消費品公司為例;姑且稱這家公司為「合併公司」。公司經理人把一家大客戶麥高芬公司(MacGuffin),當成某一區域中最重要的兩家客戶之一。然而,麥高芬公司支付的價格不高,服務這家客戶的複雜度高得驚人,因為幾乎30%的庫存單位(stock-keeping-units, SKU),都是特別為了這家客戶而制定的。合併公司動用四家工廠來生產這些庫存單位,而且還需要整合中心(mixing center)來彙整橫跨各廠的訂單,主要都是為了麥高芬。這些成本並未歸於麥高芬,反而平均分攤在該區域中的所有客戶。當經理人分析服務麥高芬公司的真正成本,從銷售前端到營運後端,他們發現,這個客戶雖然每年為公司帶來五百萬美元營收,卻讓公司獲利減少七十萬美元。為了降低成本與增加價值,合併公司決定減少麥高芬60%的庫存單位,重新訂定部分產品的價格,並調整供貨條件。

正如上述例子所顯示的,產品選擇與定價的決策,不該依據邊際成本,也就是說,你不該假設基礎設施成本是固定的,而現有剩餘產能是免費的。後面這種做法雖然短期看來是吸引人的,卻可能導致虧損的產品。

2. 確定你的品牌與庫存單位都已發揮效用

大多數複雜的公司,都有許多對獲利沒有什麼貢獻的品牌或庫存單位。一家美國電腦製造商做了一份詳細分析,讓經理人明白:公司許多低銷量產品只有為數不多的客戶、低營收、低獲利,但那些產品增加公司營運相當大的複雜度。公司的確一直都在使用20%的資產,去支援這些邊緣品牌與產品。該公司而把重點放在獲利的品牌與庫存單位,並刪除其他產品,這麼一來,就空出大量產能,而且幾乎沒有損失什麼營收與銷售量。

但這並非單純由營運面帶動的努力,該公司也納入顧客的觀點。該電腦製造商運用結合心理學與經濟學的調查和測驗工具,進行嚴謹的研究,結果估計出各個品牌與庫存單位的需求,並了解顧客究竟如何選擇,以及為何選擇這些產品。有了這些資料,經理人就可評估銷售量、定價與整體成本該如何取捨,以提升獲利能力。

3. 聯合生產

另一種簡化的方式,是改善低成本與高成本產能的比重。刪除或減少供應單一客戶以降低間接成本,只是第一步。企業若能對夠多的客戶進行合理化檢核,就可整合生產設備,關閉高成本生產線或服務中心。因而提升的效率,讓經理人有更大空間去協商定價,也能幫助他們結束與表現不佳客戶的關係。這種方式可改善營業利益率,並把資源集中在高成長潛力的客戶,藉此大幅提升獲利能力。

將注重營收的文化轉變成注重獲利的文化,並非簡單的任務。從銷售、行銷到營運等所有部門,都必須參與。但只要公司的流程與衡量指標,是基於整合的觀點來制定,你就往更簡單、獲利更高的企業邁進了一步。

(改寫自Harvard Management Update , May 2005)



傑米.伯諾莫 Jamie Bonomo

位於美國紐約的美世管理顧問公司(Mercer Management Consulting)董事總經理


安迪.巴斯特納克 Andy Pasternak

美世管理顧問公司董事。


本篇文章主題財務會計