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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

從利基出發,切入平台競爭生態

盧希鵬 盧希鵬 , 採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡
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平台競爭大者恆大,似乎不利於台灣以中小企業為主體的經濟在其中競逐。國立台灣科技大學資訊管理系特聘教授盧希鵬從本期焦點企畫「平台翻轉企業」裡的〈平台經濟新遊戲規則〉和〈從產品到平台全攻略〉這兩篇文章出發,提出他對於台灣企業在平台新競爭生態下如何突圍的看法。

平台競爭大者恆大,似乎不利於台灣以中小企業為主體的經濟在其中競逐。國立台灣科技大學資訊管理系特聘教授盧希鵬從本期焦點企畫「平台翻轉企業」裡的〈平台經濟新遊戲規則〉和〈從產品到平台全攻略〉這兩篇文章出發,提出他對於台灣企業在平台新競爭生態下如何突圍的看法。

企業創造附加價值的模式有三種。第一種,是1970 年代,管理學者波特(Michael E. Porter)從製造業思維出發提出的「價值鏈」(value chain),原物料經過投入、製造、產出,到成品銷售。工廠是價值創造的關鍵場域。而生產與流程的成本控制十分重要;第二種,則由服務業思維出發,商家透過商品或服務提供消費者需要的解決方案,不管賣的是旅行套裝產品還是消費產品,發生附加價值的場域在店家,價值則透過交易產生;然而,「平台」創造附加價值的模式不同於前兩者,平台擁有者媒合供需雙方與第三方,藉由網路效應(networkeffect), 創造群聚效應(criticalmass),並以此創造附加價值,同時建構競爭門檻。

平台興起之後,並不意味著這世界再也不需要製造業或服務業,但是,的確,前兩種創造附加價值的模式,在全球經濟的影響力下降。而台灣卻沒有創造群聚效應的有利條件,看似競爭環境對我們全然不利,其實未必如此。

〈平台經濟新遊戲規則〉(Pipeline, Platforms, and the New Rules of Strategy)一文中提到,平台生態有四種類型的參與者:擁有者、供應者、生產者與消費者。台灣因為內需市場較小,企業規模以中小企業為主體,而且過往十分缺乏和國際市場終端消費者的連結,因此企業很難開創出像是阿里巴巴、eBay、亞馬遜(Amazon)這類大型平台,成為平台的擁有者,但有機會藉由扮演其他三種角色,開創出新的競爭空間。

弱連結下的競爭環境,降低品牌銷售門檻

舉例來說,過去台灣企業想要自行建立國際銷售網路,非常昂貴而困難,因為平台興起之前,通路為王,將商品舖到銷售據點成本很高;然而現在,即使是個人,也可以做到將商品賣到國際。不久之前,有一位年輕的學生告訴我,「老師,我把日本娃娃賣到墨西哥了。」這個學生透過eBay 平台,一個個國家去看,哪個地方沒有這類商品?結果她不僅順利找到潛力市場,將商品賣出,還與當地實體店家建立了銷售合作關係,「但他們迄今連面都沒有見過一次。」

把商品賣到國際,對企業來說,過往是多麼困難的事呀!但是現在一個年輕人透過平台就可以做到。

傳統通路可以視為「強連結」在商業體系的體現;而「電子商務平台」可以視為「弱連結」的體現。這種透過「弱連結」就可以進行的銷售模式,高度仰賴平台擁有者創造的群聚效應,以及藉由群聚效應建立的信用評量系統,才能夠運轉。

而以弱連結為基礎的平台銷售機制,也根本改變了「品牌」內涵。以計程車為例,台灣大車隊媒合司機與乘客,也可以說是平台,但它的品牌價值產生的方式,與優步(Uber)直接媒合司機與乘客個人,透過「點對點」(P2P, peer to peer)這種創新模式不同。而品牌價值不僅在優步身上,某個程度來說,必須在每次服務之後接受評等的司機與乘客個人,也會擁有「個人品牌」,影響著供需雙方是否要選擇或接受你的下單。

這種新的競爭模式,讓實體通路為王的時代成為過去,大幅降低了台灣企業過往在建立國際品牌的成本障礙。

打破舊有的商業模式、思維與習慣

那麼,在這個新的平台經濟競爭環境之下,台灣已有國際品牌基礎的業者,為什麼看似並沒有能夠利用平台突圍呢?

我的看法是,舊有的商業模式限制了它們。以傳統通路為基礎的商品銷售與品牌意涵,與去中心化的平台上的銷售與品牌不僅不同,甚至有所衝突。平台銷售講求透明誠信,而且必須受消費者公評,而且,很可能短期無法帶來如傳統通路一般的營收。傳統通路儘管就像是百度創辦人李彥宏形容的,「巨人已經倒下,但體溫猶在。」品牌業者即使看到了五年之後,很可能銷售管道就會翻轉,仍然希望擁有舊通路帶來的營收與安全感,這也是創新大師克里斯汀生(ClaytonM. Christensen)指出,為何成功企業難以創新的主因。

但發展新的平台要能成功,前提是:「絕不能夠抄襲」,尤其是財經媒體報導的成功個案,反而不能做,因為模仿的人一定很多。

要翻轉這個局面,我的建議是,業者必須重新思索新舊模式並存是否可行?並且要為新舊模式的優先順序,重新進行策略思考。

具有平台思維的商品

換句話說,換個角度來看,在弱連結下的商業競爭環境,即便台灣沒有創造大型平台的優勢,但我們有製造能力。藉由產品創新,其實是有能力利用品牌為自己創造新的機會的。

有趣的是,平台經濟時代下的創新「產品」也有可能轉型成新平台。就像是〈從產品到平台全攻略〉(Products to Platforms:Making the Leap)一文,以「奇虎360」作為企業發展產品再轉型平台的策略例子,其實我們身邊也有不少這樣的例子,例如,阿里巴巴為了發展O2O(online to offline,線上對線下實體)的新平台,買下了高德導航這項產品,還請明星林志玲配音,當這套系統成功吸引足夠使用者與實體店家,它還可以與阿里巴巴其他電子服務連結,想想,有一天用這套系統開車到台北市公館時,還可以即時完成當地店家的資訊查詢甚至交易,那麼,用這個角度來思索產品創新,我們對於產品的想像就會與過去截然不同。

像是不久之前, 台灣自行研發出的智慧型電動摩托車Gogoro,就是有機會利用平台,站上國際市場的創新產品。

站在產品創新的利基之上,台灣企業不僅有機會打造出新的競爭空間。甚至有機會結合物聯網的發展契機,以及既有的製造優勢,發展新的平台,例如,智慧城市。

但發展新的平台要能成功,前提是:「絕不能夠抄襲」,尤其是財經媒體報導的成功個案,反而不能做,因為模仿的人一定很多。此外,一個成功故事被報導出來,這套模式至少在市場已經落後三、五年了。而在講求資訊透明的平台競爭環境之下,看到別人做才想做,都已經太晚。台灣企業要有勇氣,站在既有利基上,重新思考切入新的平台競爭生態的方法,迎向新局。



盧希鵬 盧希鵬

(國立台灣科技大學資訊管理系特聘教授)



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