本文出自

2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

客服大改造

Revolutionizing Customer Service
瀏覽人數:4057
想要戲劇性地逆轉勝,就需要違反直覺的策略。

把顧客互動(customerinteraction)的工作做好,從來沒有這麼重要過,尤其在社群媒體興起之後,讓不滿意的顧客有了更大的聲音。許多企業都想提升服務水準,但問題就在於該怎麼做才對。

嚴格遵循應對顧客範本的員工,對顧客真正的需求,通常會較沒有想像力或同理心。

典型的反應,就是重新撰寫第一線員工應對顧客的範本,進行測試。這些技巧或許可帶來漸進的改善,對顧客服務運作良好的公司來說,這樣的效果還不錯。不過,在新加坡任職的研究人員與顧問約亨.沃茲(Jochen Wirtz)和隆恩. 考夫曼(Ron Kaufman)建議企業,如果顧客服務的運作情況很糟,或是公司所處的產業正遭受破壞,顧客忽然有了更多選擇的話,那麼便應推動更深入的文化變革。他們根據過去25 年在全球協助企業的顧客服務運作的經驗,建議放棄下列四種傳統的實務做法,單獨排除或全部排除都可以。

別從面對顧客的員工著手

相反地,應確保他們得到足夠的支援。畢竟,顧客服務代表通常都了解,讓顧客滿意是很重要的;真正的問題,往往在於,後勤、資訊科技或其他後端功能無法滿足第一線同事的需求。若情況是如此,重新訓練面對顧客的員工就可能會浪費時間,造成員工沮喪。所以,應該讓所有人都接受服務訓練,並且把重點特別放在提供內部服務的員工身上。

2009 年,諾基亞西門子網路(NokiaSiemens Networks)針對第一線的銷售和服務代表,提供訓練課程,卻沒有什麼成效。他們努力想要提升對顧客需求的回應,這必須仰賴公司的軟體開發人員和工廠員工對此作出更多回應,但這些人不認為需要改變,而且認為許多同事的要求不合理或沒必要。公司努力了幾個月都徒勞無功,於是讓那些部門的員工也接受訓練課程。在隨後的一年裡,公司重要顧客的滿意分數上升了高達20%。

別把訓練重點放在特定技能,或是應對顧客的範本

你必須更廣泛地教育員工「傑出服務」的意涵。

企業投入龐大金額,訓練員工在跟顧客互動時遵循一些程序和流程圖(「如果顧客說了X,就要回答Y」)。之後企業可能會監聽電話,或是運用「神祕客」(mystery shopper),來確保員工會遵從新的規定。不過,嚴格遵循既定範本來服務顧客的員工,對顧客真正的需求,通常會較沒有想像力或同理心。

比較好的做法,是說服員工採取全面而完整定義的服務:為組織內外部的其他人創造價值。教導他們先了解顧客關切的事,之後才採取行動。他們應該持續詢問自己:我要服務誰?他們需要和重視哪些事物?

當全球經濟蕭條時,位在模里西斯(Mauritius)的奈宜德度假中心(Naiade Resorts), 面臨了住房率低迷和虧損日益增加。2010 年接任執行長的保羅.瓊斯(Paul Jones),把公司重新命名為「豪華度假勝地」(LUX Resorts),把業務重點放在有創意的個人化服務上。他並沒有訓練員工採取特定行動,而是實施一項教育計畫,目標是要讓員工能夠預期到並了解客人的優先事項,讓服務機會極大化。在這項計畫開始兩年之後,模里西斯島上「豪華度假勝地」五項設施當中的四項,都名列國際旅遊評論網站TripAdvisor 的該國排名前十大。財務結果也隨之大幅改善,接下來三年,營收、盈餘和利潤的成長都超過300%。

別進行變革試驗

傳統的做法,都是先進行有限度的實驗,如果成功,再更大規模地實施。這樣的做法,可能適用小規模的調整,但若要推動更廣泛的改革,企業就必須迅速創造出動能,設定高目標。

2012 年,模里西斯航空公司(Air Mauritius)便難以承擔逐漸的改變:除了虧損三千萬美元、顧客服務評等糟糕、員工士氣低落之外,公司還面對了心懷不滿的工會、中東地區航空業者愈來愈強的競爭,以及不利的貨幣匯率。新上任的執行長安德烈.威永恩(Andre Viljoen) 知道, 如果想達成「轉虧為盈,獲得四顆星評等」的目標,用研究人員的話來說,他就必須「迅速推動大刀闊斧的改革」。他為高階主管舉辦了領導力工作坊,為特定挑選的員工舉辦「訓練培訓者」活動,也為所有員工舉辦解決服務問題的兩天課程。一個跨部門團隊構思和執行新的行動,包括改善餐飲服務與航班娛樂、提供孩童搭機時更好的食物,以及新的候機室。最後,不只達成執行長的獲利率和服務評等目標,模里西斯航空也名列航空顧問公司Skytrax 的「改善最多前十大航空公司」(Top 10 Most Improved Airlines)榜單,顧客稱讚相對於抱怨的比例上升了12 倍,員工流動率降至5%以下。

別追蹤傳統指標

組織不需要擔心像是荷包占有率(share of wallet)和淨推薦者分數(net promoter score)等典型的顧客滿意度指標,而應該檢視新的加值服務想法付諸實行的數量。研究人員表示,這並不是說傳統的指標不重要,而是因為這些是落後指標,可能會妨礙一些可迅速帶來重大改變的措施。

多年以來,諾基亞西門子網路公司都運用調查來衡量顧客滿意度,這份調查最後膨脹到超過150 個問題,產生的資料超乎公司能理解或使用的範圍。「因此,我們重新開始,」曾經負責全球傑出服務的主管傑佛瑞.貝克斯德(Jeffrey Becksted)表示。2010 年,該公司放棄量化方法,開始用開放式的問題請客戶評估最近的服務月份,以及對未來月份期望的服務行動。這樣的轉變改變了員工焦點:他們不再試圖達到某個滿意度分數,而是一起腦力激盪想出讓顧客更快樂的方法。貝克斯德表示:「你過去的表現,不如客戶未來對你的看法重要。」

上述這些方法希望達成重大的改變,但並不是每家公司都需要這種改變。舉例來說,在迪士尼(Disney)、網路鞋店捷步(Zappos)和麗思卡爾頓酒店(Ritz-Carlton),傑出服務的精神早已無所不在。而且,如果沒有高階主管的堅定支持,違反直覺的方法通常都不會成功。沃茲和考夫曼指出:「許多這類計畫,都由新上任的執行長推動,這可不是巧合。」不過,想在服務上跟競爭對手有所區隔的企業,不論是因為產品競爭、利潤減少或消費者的期望改變而想要這麼做,前述各項策略都可以帶來迅速且持續的成功,而不是緩慢暫時的進展。

(蘇偉信譯自“Revolutionizing Customer Service,” HBR , April 2016)



本篇文章主題顧客服務