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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

多語客服做全球生意

Priceline's CEO on Creating an In-House Multilingual Customer Service Operation
戴倫.休斯頓 Darren Huston
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  • "多語客服做全球生意"

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MAARTEN KOOLS
價格線集團的線上訂房網站Booking.com,提供42 國語言接聽顧客來電,而且通常是24 小時的全天候服務。這麼做,的確帶來了後勤作業和人才管理上的挑戰。但執行長休斯頓也發現,這項成本不低的業務投資,從收益面來看,是絕對值得的。

大約三十年前我就讀高中時,曾遠赴國外,到義大利一個不通英語的小村莊讀兩年書。即使我到威尼斯之類的大城市,也找不到會說我母語英語的人。如今,那種情況已經徹底改變。或許除了日本以外,你在已開發世界的幾乎任何地方,都可以用英語來做生意。

但在面對全球消費者的業務中,毫無疑問地,你必須要說顧客的語言,不論他們身處何處。價格線集團(Priceline Group)最大的全球化事業Booking.com, 在超過220 個國家和區域中營運,我們努力達成「說顧客的語言」的目標,雇用會以數十種語言接聽電話的人員。即使我們的宗旨是協助線上訂房,旅客還是會因為各種理由來電。旅遊的花費高昂,所以人們想要安排妥當。有時候,他們想要確認細節,或者,他們不知道可以上網變更。有時候,他們只是想要和人而非機器系統交談。

旅遊也是後勤作業密集的產業,這意味著事情可能會出錯,而且真的會出錯。例如,飯店超額訂房,或是冰島某座火山造成航班停飛。目前我們有大約20%的顧客基於種種原因,會透過電話與我們說話。即使其中許多顧客會講多國語言,但有關他們自己的旅行事務,還是會想要用母語談話。

要確保他們能用母語談話,對我們頗具挑戰性。許多網際網路公司把顧客服務當做成本中心,但我們不是這樣。顧客可以在我們的官網上取得客服電話號碼,而且我們並沒有為了節省費用,而把客服外包。我們對客服部門採取嚴格的聘用標準,就跟其他功能性部門一樣。我們堅信,客服中心是顧客經驗的關鍵部分,如果有某個環節出錯,而我們把它修正了,就可以終身擁有那位顧客。我們的資料證實了這一點。

進入價格線集團之路

我在加拿大長大, 家裡講英語,十幾歲時,學習法語和義大利語。大學畢業後,我在加拿大政府任職,我的上司是魁北克人,只對我說法語。我從哈佛商學院畢業後,加入麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)。擔任顧問時,我發現自己渴望領導公司,而且偏好企業對消費者(B2C)而非企業對企業(B2B)的公司。我了解消費者如何與品牌互動,而且喜歡能親自使用到產品(我甚至喜歡直接處理顧客申訴,到現在仍然如此)。我在西雅圖的麥肯錫公司任職時,聽過星巴克(Starbucks)執行長霍華.舒茲(Howard Schultz) 的一場演講。我發現,他和他的公司都非常引人注目。當時,許多麥肯錫的員工紛紛離職加入網路公司,我卻加入一家咖啡公司。人們覺得我瘋了。我在星巴克待了五年,負責新的事業和品牌產品。我領導泰舒茶(Tazo tea)的收購案,協助推出星巴克音樂計畫,安排在所有分店提供無線上網,並建立星巴克卡(Starbucks Card)付款平台。

透過無線上網計畫,我認識了史帝夫.包默(Steve Ballmer), 以及他在微軟(Microsoft)的同事。他們延攬我,結果我在那裡負責過許多不同職務,最後成為日本微軟(Microsoft Japan)執行長。在微軟,我學會經營大規模的營運作業。我在東京住了三年,我的一些直屬部屬會說一點英語,但他們偏好說日語,所以我大部分時候都有一位翻譯人員跟著我。比我低兩級的人員幾乎都不會說英語。那是我第一次碰到語言障礙變成管理挑戰的情況。

2011 年的某一天,在溫哥華一場曲棍球賽中,我接到一位招聘人員打來的電話,她要我考慮掌管Booking.com 網站的職位,她說,那是一家位於阿姆斯特丹的大型網路旅遊公司。我告訴她,我從沒聽過這家公司。她表示,它是價格線集團旗下企業,而價格線集團是很受歡迎的北美旅遊網站意得網(priceline.com)的母公司。就像許多其他人一樣,我把意得網與1990 年代末網路泡沫時期的「自行喊價模式」聯想在一起。我看過由《星際爭霸戰》影集主角威廉.薛特納(William Shatner)演出的廣告。我想起意得網曾快速擴張,進入競標食品雜貨、保險和汽油的業務,也想起它因網路泡沫而受到重創。坦白說,我當時以為它早已倒閉。

但我後來發現, 這家公司幾乎放棄一切業務,只保留旅遊事業,而且完成股票合併,以持續生存。漸漸地,它進行改造。如果1990 年代的網際網路重視的是噱頭花招和行銷,那麼2000 年代初的網際網路,著重的就是大規模進行交易的能力。我回家後開始研究價格線集團,發現它擁有一系列具備大規模交易能力的網站:Rentalcars.com和Agoda.com(針對亞洲飯店), 以及Booking.com 和priceline.com。後來我們增加針對旅遊搜尋的Kayak,以及針對餐廳線上訂位的OpenTable。

我檢視它的市值,很驚訝地發現,該公司不僅比智遊網(Expedia)大,也比我知道的大多數電子商務企業大。它也高度全球化,主要是因為Booking.com。我了解到,一家在網路上規模這麼大、但實際上沒有人清楚知道的B2C 公司,提供一個獨特的機會,可讓Booking.com 變成家喻戶曉的品牌。

因此, 我和家人搬到荷蘭。2011 年, 我成為Booking.com 執行長,2014年初,我獲任命為價格線集團總裁兼執行長,也仍是Booking.com 執行長。我擔任這項職務必須經常出差,這有助於我體會顧客、合作伙伴和第一線員工的感受。

強化服務

Booking.com 創辦人明白優良顧客服務的重要性,為此建立了堅實的基礎。但我加入公司時,客服部門的規模相當小。我們並未支援每一種語言,我們的服務良好,但不算卓越。我們缺乏許多系統和流程。在我們的網站上,很難找到客服電話號碼。因此,我們開始測試改變一些做法,第一批改變中的一項,是在每一個網頁上顯示電話號碼。這麼做稍微提高了成本,但對忠誠度的好處,足以彌補這個損失。

但在面對全球消費者的業務中,毫無疑問地,你必須要說顧客的語言,不論他們身處何處。

另一項重要的步驟,是要了解顧客實際上對客服熱線的自動化功能感覺如何。有些人認為,聽到電話語音系統指示,例如「改變訂位請按1」,通常會讓人感到不悅。這聽來很合理;我們面對這種系統,全都有過不愉快的經驗。但我們收集到的資料顯示,對簡單的要求,如果以網路為基礎的自動化系統設計完善,顧客就會偏好使用系統(畢竟,他們原先就是上網訂位的)。這是很重要的理解,因為我們若能用創新的方式把簡單的要求自動化,就可以讓客服代表有更多時間,為顧客處理需要人際互動才能解決的問題。

目前,我們公司有六千名全職的Booking.com 客服代表,遠多於我加入時的大約一千名代表。其中每一位都會說流利的英語,外加至少另一種語言。許多人會說三、四種語言,尤其是在歐洲。我碰過會說七、八種語言的客服代表。我們會測試他們的流利程度,他們每多會一種語言,我們就會多給一些薪酬。我們有提供語言課程,但大部分客服代表加入時已具備語言能力。我們總共提供42 種語言的服務,並持續測試第43、44 和45種語言,但目前尚未發現有明確需求的「下一種」語言。

我們公司內部的多國語言作業,是罕見的廣泛。相比之下,聯合國只針對全球最普遍語言當中的六種提供翻譯人員,而大多數美國企業只提供英語和西班牙語的服務。在全球顧客服務營運中,有些很大型的外包公司經營的電話客服中心,能處理的語言略多於我們團隊,另有一些大型企業則利用「隨選電話口譯」(on-demand telephonicinterpretation), 如果顧客講特殊語言,這些企業就會付費雇用自由工作的口譯人員來協助。兩種方法都可能比我們的方法更符合成本效益,但我們認為,由內部人員以顧客偏好的任何語言接聽電話,有助於提升服務。

找到會講所有這些語言的人員,是一大挑戰。我們只有少數客服代表會其中幾種語言,例如,冰島語、愛沙尼亞語、立陶宛語、拉脫維亞語、加泰隆尼亞語,而且,並不是所有的語言服務是24 小時全天候提供。但講罕見語言的人,通常也講一種較普及的語言,例如英語,所以我們幾乎總是可以找到人接聽他們的來電。我們也試著以創意方式思考,如何在特定語言技能可能有限的地區,找到適當的人才。比方說,為我們的美國奧蘭多客服中心,尋找說葡萄牙語的人才很困難,因此,我們的招聘人員開始在當地一座體育場的國際足球活動中刊登廣告,並參加巴西文化活動。

文化的細微差異

我們考慮如何為電話服務中心尋找客服人員時,思考的不只是語言的普及程度,還有文化因素,這些文化因素,會讓顧客需要能講這些語言的客服代表。比方說,巴西和中國等新興市場的人往往較常來電,可能是因為他們不習慣僅透過網路來預訂旅遊服務。最少來電的是荷蘭人(他們的語言是我們的第二語言,僅次於英語)。南美洲人往往會講較久的電話,所以我們可能需要更多講他們語言的客服人員,以免讓顧客在線上等候。

另一項挑戰是, 語言中有很多細微差異。講英語的人可能全都曾和海外客服中心的客服代表講過電話,這些客服代表的英語很難聽懂。但我指的不是這種情況。不論客服代表講的語言有多流利,有些國家地區的顧客,就是不喜歡和母語與自己不同的人、或是不清楚語言細節的人談話。比方說,講日語的人是來自新加坡或美國,還是來自日本?日本人通常能判斷出兩者之間的差異,而且往往偏好後者。他們的語言有很多敬語,所以我們提供正確使用敬語的特殊訓練。美國人往往不喜歡和有英國腔的客服代表談話,英國人也不喜歡和有美國腔的客服代表談話。即使在英國境內,蘇格蘭人偏好與蘇格蘭人客服代表通話,威爾斯人偏好和威爾斯人客服代表說話,以此類推。我們轉接顧客電話到不同的客服中心時,會試著了解和管理所有這類因素,盡可能讓顧客和以他們偏好方式講他們語言的客服代表通話。

我們公司擴大規模時,曾在美國的低成本地區設立一個客服中心。結果運作得並不順利,因為很難在當地找到我們需要的各種語言人才。但我們保留那個中心,因為我們目前在美國的業務夠多,足以讓那個中心保持繁忙。日後設立客服中心,我們會優先考慮大城市,也許是基於它們在重要語言上的深度(東京、上海),也可能是基於它們的語言廣度(倫敦、阿姆斯特丹、柏林和巴塞隆納)。

由於房地產和勞工成本兩項理由,把客服設置在大城市可能看似違反直覺。但我們發現,那裡的人才較優質,所以很划算。比方說,我們在華盛頓州首要城市西雅圖設有客服中心,即使在第二大城市斯波坎(Spokane)營運會便宜得多。西雅圖是一個技術樞紐地區,因此我們發現,有很多隨配偶因工作移居到西雅圖的人和其他一些人,他們都會講三種或更多語言、喜愛旅遊,而且樂於助人。

得體的翻譯

不論以哪種標準來衡量,Booking.com 目前都是全世界最大的線上訂房平台。眾所周知,我們的轉換率(從上網站看資料變成訂房間的比率)是業界最高的,忠誠顧客有很高的回客率。我們在五年間成長了將近四倍,且被評為全球最國際化的網站之一。

我們在這個行業具備的一大優勢是,我們公司在阿姆斯特丹成立,這座城市的語言豐富多元,而且長久以來居民愛好旅遊。這裡有許多人會講多種語言。我的助理是荷蘭人,嫻熟五種語言,而她並不是特例。這一點影響了我們的企業文化,與其他網路公司相比更是如此:除了最大的公司之外,他們往往非常以美式英語為中心。他們認為國際擴張是為了擴大規模而必須做的事,但我們是刻意規畫要國際化的,我們天生特性就是全球化的。

我們除了有深厚的多國語言人才庫投入客服中心,公司網站還有一大群公司翻譯人員。這些人員大多數的翻譯都是親自完成,而不是透過軟體程式,因為由人來翻譯的結果比較好。如果你用軟體程式把中文翻譯成波蘭文,程式通常會先從中文翻譯成英文,再從英文翻譯成波蘭文。可想而知,那個額外的步驟會導致成果品質更低。我們試著直接從來源語言,翻譯成我們想要在網站上發布的語言。

有朝一日,Google 或微軟的翻譯程式可能會變得極為高明,能協助人們順利瀏覽不同的語言,但這個想法很艱巨。我記得在微軟任職時,有一次比爾.蓋茲(Bill Gates)造訪東京,我和他談到這個構想。那是他的夢想之一。但很可能要等到很多年之後,電腦才能做出完美的翻譯。目前,人是這個流程的關鍵。

也許在一百年內, 世界上大多數人都會講英語,管理面對消費者的全球化公司,會變得更容易。不過,我希望那種情況不會發生。把全球的文化同質化,會是很遺憾的事。現在,旅遊花費增加的速度,是全球國內生產毛額(GDP)成長率的兩倍,而且推動旅遊成長的動力,不是來自美國亞特蘭大的人造訪美國佛羅里達州,而是愈來愈國際化。我們想要看很不一樣的地方,和很不一樣的人,語言是造成那些差異的一個重要因素。

(林麗冠譯自“Priceline''s CEO on Creating an In-House Multilingual Customer Service Operation,” HBR , April 2016)




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