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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

從產品到平台全攻略

Products to Platforms: Making the Leap
朱峰 Feng Zhu , 納桑.弗爾 Nathan Furr
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ARTWORK: VIN RATHOD, AURA (SERIES), 2012–2014, PHOTOGRAPH
有愈來愈多公司跟隨蘋果與亞馬遜的腳步,試圖從純粹的產品供應商,轉型為促成顧客與其他團體直接連結的平台供應者。的確,成功推出平台,就能產生新的營收,但成功之路並不好走。因此,本文提出左右成敗的四個實務。

多年來,微軟(Microsoft)郵件軟體Outlook的江山持續遭到對手瓜分,包括Google的Gmail,以及整合到iPhone 與其他行動裝置裡的各種電子郵件應用程式。但現在,微軟打算為Outlook 注入新的生命,試圖把它從單純的電子郵件產品,轉型成一個平台,把使用者與眾多第三方服務連結起來,後者包括優步(Uber)、Yelp、Evernote 等。要不要從產品躍進成為平台,不僅對微軟極為重要,對愈來愈多以產品或服務為基礎的企業也是如此。

這樣的轉型是很吸引人的行動,這並不難理解。產品只產生單一的營收來源,而平台可創造許多營收來源;我們對平台的定義是:連結兩個或更多不同使用者團體的中介者,讓那些使用者團體彼此直接互動。的確,按市值計算,2015 年全球最有價值的企業中,有很多都屬於平台企業,光是前十大之中,就有五家屬於這類企業,包括蘋果(Apple)、微軟、Google、亞馬遜(Amazon)、臉書(Facebook)。雖然當中部分企業原本就是以平台起家,但有很多一開始都是從產品出發的:亞馬遜在1994 年成立時,是零售商,六年後才推出亞馬遜市集(AmazonMarketplace);Google 在1990 年代中期成立時,是搜尋引擎,之後在2000 年引進搜尋廣告;2001 年,蘋果創造iPod,但直到2003 與2008 年分別開發出iTunes Store 與App Store 後,才邁向平台。

然而,不是所有企業都能成功躍升為平台業者。為了解為什麼有些企業成功、有些失敗,我們研究超過二十家試圖成為平台供應商的企業。根據這項研究,我們找出能左右轉型成敗的四個步驟。

1.從防禦性產品,以及關鍵多數使用者方面著手

有太多企業認為,只要轉型成平台,就能設法讓原本表現不佳的產品恢復生機。這是錯誤的想法。優秀的平台,一開始都會有一個優秀的產品,這些產品擁有關鍵多數顧客,並提供足夠的價值,讓使用者不會變心轉到競爭對手的陣營,換句話說,是防禦性產品。這個產品也必須吸引夠多的經常性使用者,好讓這個潛在平台對第三方團體有吸引力。畢竟,所有平台都必須為第三方創造價值,才可能蓬勃發展。

例如,中國最大的網路公司之一奇虎360(Qihoo 360 Technology),2006 年以銷售安全軟體產品「360 安全衛士」起家。之後,奇虎開始免費提供這個產品,這在當時是相當不尋常的舉動,這麼做一方面是建立自己的使用者基礎,另一方面也是要利用一個獨家特色:防毒軟體的學習與改進能力。與競爭對手不同的是,奇虎的伺服器不只有一份安全衛士偵測到的惡意軟體「黑名單」,同時也匯整了最常在使用者電腦上找到的安全程式「白名單」。安裝360 安全衛士的人愈多,奇虎能蒐集到的這兩份名單資訊就愈多,這個軟體在掃瞄文件時也能愈快找出病毒與可疑的檔案。這種正向的回饋迴路(feedbackloop),能隨著更多新使用者加入而改善這個軟體產品,而這一點又能吸引更多新使用者加入。

奇虎在創設新平台時,證明了奇虎核心安全產品的廣大使用者基礎是極珍貴的資產。第三方軟體公司熱切地想讓奇虎成為自己接觸顧客的一個管道,奇虎則是從連結它們之中獲利。奇虎本身也向自己的使用者基礎,介紹與行銷自家的新產品。例如,奇虎利用自己的安全軟體,交叉行銷自己的網路瀏覽器,並利用自己的瀏覽器,推銷自家的搜尋引擎,這兩個產品都迅速取得顯著的市占率。之後,奇虎在自家瀏覽器與搜尋引擎之上,設置一個廣告平台。奇虎這麼有效率地把自己早期在產品上的成就,轉化為平台,因此其他競爭對手只能在後面苦苦追趕。

值得留意的是,奇虎產品的可防禦性根植於一項核心能力:善用優異學習效果的能力。當然,企業也可以利用其他核心能力來打造防禦性產品。例如,蘋果公司運用的是設計能力,亞馬遜則運用自己在物流的強項。

但也要記得一件事,產品受歡迎未必能就具有防禦能力。例如,2014 年奇虎針對Android 系統推出360 智鍵,使用者把這個裝置插入Android 手機的耳機插孔,就能透過按壓單一按鈕,控制手機的閃光燈、相機,以及其他功能。奇虎免費發送一百萬個智鍵給大學生,希望建立關鍵多數使用者,並把這個裝置轉換成平台。使用者很喜歡這個產品,但它不具防禦能力:競爭對手,如小米,也推出類似產品,其後,Google 也把類似功能納入自己的Android 作業系統。奇虎終究未能把智鍵轉型成平台。

2.運用專注在創造、共享新價值的複合商業模式

一直以來,大眾都假定,領導人必須在以產品為基礎,或是以平台為基礎的商業模式中二擇一,因為不管哪一個,都需要獨特的資源配置與營運方式。但我們發現,成功讓產品轉型到平台的企業,經常使用複合模式。

在產品商業模式中,企業依據顧客的具體需求來開發差異化產品,以創造價值,並對這些產品收取費用,來獲得價值。在平台商業模式中,企業主要藉由連結使用者與第三方,來創造價值,並向使用這個平台的人收費,來獲得價值。平台模式帶來焦點的轉移,從滿足具體的顧客需求,變成鼓勵大眾市場採用,以便讓互動次數最大化;或是競爭優勢來源的改變,從與產品相關的來源(如產品差異化)取得競爭優勢,轉變為網路相關的來源,例如連結許多使用者與第三方的網路效應(network effect)。

這兩種商業模式的混合模式非常珍貴,部分是因為在產品轉為平台的過渡期間,雖然顧客開始因為使用第三方產品而獲益,但最主要的吸引力,通常還是企業自家的產品。例如,我們觀察到,360 安全衛士的使用者,能因為可取得許多安全的第三方軟體而受惠,但對這些使用者來說,最主要的吸引力還是360 安全衛士。同樣地,亞馬遜使用者自第三方賣家中獲得顯著價值,但他們最重視的,還是能直接自亞馬遜取得產品。因此,要成功把產品轉型成平台,企業就必須努力採取行動以增加產品的價值,還要嘗試吸引第三方團體。的確,奇虎為擴大使用者基礎而免費發送產品,犧牲數百萬美元營收的期間,仍持續改善360 安全衛士的品質。

有太多企業誤以為,只要轉型成平台,就能設法讓原本表現不佳的產品恢復生機。

整體來說,混合模式可以是很有用的調適工具,尤其適用於轉型成以平台為基礎的業務,因為它讓企業能找出新的商機,不必放棄自己的核心顧客,就能創造與獲得價值。對絕大多數嘗試從產品躍進為平台的企業來說,最常見的絆腳石是「產品心態」,也就是把價值視為相對固定的大餅,導致把焦點放在盡力爭奪價值大餅中的絕大部分。但如果企業改為採用複合模式,在產品心態之外也採用「平台心態」,很可能會發現一些方法,可創造新的價值給現有使用者,或是原本公司可能沒注意到的非使用者族群。

絕佳範例

舉例來說,1996 年成立的電腦遊戲開發商維爾福(Valve),它推出的第一個產品是名為「戰慄時空」(Half-Life)的遊戲,之後成為非常成功的產品。由於實在太成功,以致連外部的駭客都開發出修改版,來改變遊戲玩法。這些未授權的「修改模組」,常讓遊戲變得不穩定,形成使用者與其他玩家連線對抗時的障礙。維爾福沒有選擇對抗這股潮流,反而體認到,這代表產品沒有滿足使用者對戰慄時空替代方案的需求,因此存在創造新價值的空間。於是維爾福延攬了製作出最受歡迎修改模組的駭客,鼓勵他們把這個版本開發成第二款遊戲,稱為反恐精英(Counter-Strike)。但仍有不斷增加的修改模組,繼續為維爾福的使用者製造嚴重問題。為修正這些問題,公司透過自家在2003 年創立的線上軟體頻道Steam,發布修補程式。

剛開始,維爾福在自家銷售的所有遊戲中附上Steam,但隨著使用人數增加,公司領導人發現,Steam 可轉型成線上平台,來解決所有電腦遊戲開發商面臨的一項重大挑戰:發行。當時,大多數的遊戲開發商都必須把裝有軟體的實體盒子運給零售商,成本昂貴且耗費時日。相反地,Steam 可讓開發商立刻發行軟體,而且沒有邊際成本,這個價值主張同時吸引了遊戲玩家與開發商,特別是那些沒辦法進入大型零售商通路的開發商。

維爾福利用獨立開發商對使用Steam來發行自家遊戲的興趣,找到新的價值來源。隨著這個平台上提供的遊戲愈來愈多,聞風而至的顧客也愈來愈多,包括很多先前不曾買過維爾福產品的人,現在都會下載Steam,並購買各式各樣的遊戲。雖然維爾福依舊銷售自己的軟體給使用者,但它現在的收入中,有更多是來自向其他開發商賣出產品抽取的一小部分佣金。

化危機為轉機

從產品心態轉換到平台心態,有可能是完全出乎意料之外的事,的確,我們研究的企業中,有幾家幾乎是湊巧因為自己的失誤,而發現新平台商機。例如, 樂高(Lego)的初級機器人玩具心智激盪(Mindstorms),是在史丹福大學(Stanford)研究生駭入機器人控制器編碼後,才躍升為平台。領導人剛開始做出了產品心態的反應:他們寄出警告信,來保護「固定的」價值大餅。但經過一些反思後,他們把這次駭客行動當成一個訊號,顯示需求面有未開發的價值。如果樂高把心智激盪軟體轉成平台,它可以用作教育或實驗工具,而不只是個玩具,公司這個產品的銷量會上升,並把更多使用者帶進這個生態系統。所以,樂高轉變了做法與心態,採用複合商業模式。

同樣地,第一支iPhone 手機是封閉系統產品,搭配一些蘋果自行開發的應用程式。當iPhone 變得愈來愈受歡迎,駭客開始「越獄」iPhone,以便安裝自己的應用程式。最初,史帝夫.賈伯斯(SteveJobs)堅持要保護自己的整合產品生態系統,強烈反對開放給第三方的應用程式。因此,跟樂高一樣,蘋果剛開始面對駭客的行為,也採用防禦手段:讓蘋果手機的作業系統變得更安全,並威脅如果手機有越獄,就會終止保固。不過,賈伯斯最終還是看出創造較開放平台做法的智慧,並在推出iPhone 的一年後,開設了App Store。今天,蘋果從複合商業模式獲得巨大的價值,除了銷售自己的產品,還對平台上銷售的所有產品抽成30%,這部分累計成極為可觀的營收,因為在2014 年,經由蘋果平台下載的應用程式就有750 億個。

3促成使用者快速轉用新的平台

有效的產品與商業模式,不能保證一定成功。把產品使用者轉換成平台使用者也很重要,而這牽涉到三個關鍵要素。

要素1:提供適當價值

企業提出的平台,必須創造足夠的新價值,顧客才會開始用它。維爾福的Steam、奇虎360 的安全衛士,都有做到這一點。然而,中國最主要的快遞公司之一順豐速運(SF Express)在這方面就失敗了。面對成本較低的競爭對手帶來沉重壓力,順豐速運在2014 年推出電子商務平台,連結自己龐大的顧客群與第三方商家。它同時開設數百家實體店面,讓顧客在店內使用平板電腦,向相關商家訂購產品。之後,順豐速運就會把產品遞送到門市,供消費者試用,如果不喜歡,就能立刻退回。但它的門市無法聚集人潮;消費者沒有在「試用與購買」概念中看出太多價值,因為中國零售商早已允許顧客,在七天內退還從網路購買的大多數產品。

對絕大多數企業來說,從產品轉型成平台的絆腳石,是把價值看成固定大餅的「產品心態」。

要素2:保持與自家品牌的一致性

企業能透過審慎增加符合自己品牌的新產品與服務,加快轉型為新平台。奇虎為第三方軟體開發商開設應用程式商店,並利用自己的技術,確保這個平台銷售的程式,沒有任何病毒或惡意軟體。這件事發生在2007 年,當時中國軟體市場的病毒猖獗。很多使用者變得較願意使用奇虎的安全產品,因為可以從它的平台下載無毒的第三方應用程式。如此形成正向循環:更多使用者吸引更多第三方開發者到這個平台,這情況又吸引更多使用者上門。同樣地,當奇虎提供自己的瀏覽器與搜尋引擎給它的使用者,安全成為這些產品的核心特色。這些互相連結的產品善用奇虎在安全領域的核心能力,幫忙加強奇虎的品牌形象。

要素3:讓使用者參與改善

企業可積極開放門戶給內部與外部人士,來強化產品與平台。2009 年推出的「當個創世神」(Minecraft),原本是獨立的遊戲,用方塊來建造各種物體,現在已成為非常受歡迎的平台,2014 年微軟用25 億美元買下它。除了釋出一系列更新來增加產品吸引力(例如,允許玩家相互對抗,以及提供「生存模式」讓遊戲難度增加),這款遊戲的開發商也建立管道,讓第三方團體能貢獻自己的改良程式。舉例來說,它讓第三方開發商製作與銷售遊戲修改程式,2012 年時,它甚至雇用部分傑出的改良程式設計者,讓他們支援這個軟體社群裡的其他第三方開發者。同樣地,維爾福注意到,很多顧客想要交易某款電玩遊戲的物品,例如在遊戲任務裡找到的物品,於是就在Steam 平台中增添一個市集,讓玩家可以交易與互動,這為維爾福創造了另一個營收來源。

4找出商機並採取行動,嚇阻競爭者仿效

就跟任何一種商業模式創新一樣,產品到平台的轉型成功後,也會引來他人模仿。一個能有效防堵仿效者的做法,是找出並控制價值創造的機會。

MakerBot 就是個發人深省的案例。這家公司創造出第一部廣為大眾採用的桌上型3D 印表機,並藉由推出名為Thingiverse 的平台,打造旗下的熱門產品,該平台讓使用者分享或銷售可列印的設計檔。這個平台加速了MakerBot 印表機的普及度,並幫公司建立起在消費者3D 列印市場主導品牌的地位。但MakerBot 最初的款式,是使用開放原始碼的設計,所以新的競爭者也能利用相同設計進入這個市場。同樣地,很多為MakerBot 創作的物品設計,是使用產業的標準檔案格式,因此與競爭者的3D 印表機相容。雖然公司持續探索能從現有平台取得價值的商機,像是讓設計師對下載自己設計檔案的人收取費用,但它依舊面臨激烈激爭,因為MakerBot 沒能開發出自家專有的設計規格。

因此,若競爭對手有機會快速仿效產品到平台的轉型,企業應思考要擁有和控制自家平台生態系統的哪些部分,而哪些部分該由第三方來提供。企業或許應該制定專屬的規格,或是主導股權投資與併購活動,以便建立障礙,阻止競爭者仿效。它們也可以考慮,與有能力扼殺競爭對手成長的合作伙伴,簽訂獨家合約。例如,平台經營者與點對點付款的領導廠商PayPal 簽訂獨家協議,以嚇阻採用普及度較差付款機制的潛在競爭對手。

最後,數位世界變化快迅,因此平台經營者應不斷尋找新的成長契機,並審慎思考如何掌握這些機會。例如,奇虎給予第三方軟體開發者機會,發行各式各樣的應用程式,給使用奇虎安全產品的顧客,但也開發自己的網頁瀏覽器,並透過預設的首頁,從廣告客戶那裡取得價值。此外,開發自己的搜尋引擎,並藉由自家瀏覽器推銷自家搜尋引擎,也讓奇虎得以透過搜尋廣告來取得價值。

當競爭者能快速仿效平台時,企業應思考要擁有和控制自家平台生態系統的哪些部分,而哪些部分該由第三方來提供。

微軟Outlook 的展望

再回到微軟嘗試把Outlook 轉型成平台的行動。Outlook 電子郵件顯然擁有關鍵多數使用者與一些防禦能力,這歸功於它與微軟的Office 軟體和微軟Exchange 搭配銷售。而且,多年來微軟都同時擁有產品心態與平台心態。

這個轉型可能受阻之處,在於第三和第四個步驟:轉換使用者與阻止競爭。雖然微軟已添加新的服務到Outlook,包括PayPal、優步、Yelp、Evernote 等,但目前還不清楚這樣的整合所創造的價值,是否足以驅動使用者快速採用這些服務,因為這些服務都有自己單獨的應用程式,這些應用程式也都很熱門。

即使微軟可以驅動快速轉型, 還是必須建立障礙以阻止模仿。如果新的Outlook 平台受到歡迎,有什麼能阻止蘋果與Google 跟進應用到自己的電子郵件顧客身上?第三方業者會希望與蘋果、Google 合作,吸引更多使用者,特別是在行動裝置領域,這方面是Outlook 的弱項。此外,雖然微軟已買下一些第三方應用程式,像是熱門的行動待辦清單和任務管理程式Wunderlist,來阻止它們與自己的競爭對手聯手,但這些併購,恐怕還不足以阻絕其他企業成功仿效微軟的策略。微軟的商業模式創新,最終的確有可能讓競爭對手受益。從產品移往平台的旅程非常危險,微軟與眾多其他考慮採取類似行動的企業,如何處理我們描繪的挑戰,將決定它們未來是否能成功。



朱峰 Feng Zhu

哈佛商學院企業管理助理教授,專門研究高科技產業的競爭策略與創新,尤其著重在以平台為基礎的市場。


納桑.弗爾 Nathan Furr

歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學助理教授,研究興趣是創新與科技策略,特別是有關新企業與現有企業如何因應科技變遷而調適,並進入新的市場。


本篇文章主題商業模式