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2016年3月號

三方案重返財務紀律

The CEO of Rio Tinto on Managing in a Hypercyclical Industry
山姆.華爾許 Sam Walsh
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63 歲才接任執行長的他,運用少年時期學到的經驗,讓礦業巨擘力拓公司恢復嚴謹的財務紀律。他聚焦在三項新方案:緊縮投資決策;經營組織的重點在於現金;藉著削減成本、退出某些業務並推行勞動力合理化,提高整個組織的效能。

我獲任命為英澳合資的金屬與礦業公司力拓(Rio Tinto)執行長這件事,確實有熱帶風味。2013 年1 月,我和太太在新加坡度假時,收到力拓公司董事長杜立石(Jan duPlessis)的電子郵件,要我立即飛往倫敦出席緊急董事會。董事長知道我出門在外,所以那封電子郵件叫我放下一切,「就這樣來吧」。

我在1991年加入力拓,後來晉升到領導鐵礦業務的職位,鐵礦是公司最大的產品事業群。自2009 年以後,我也一直擔任公司董事,所以很了解這家有140 年歷史公司的文化,我知道如果希望別人認真對待你,就不能穿著夏威夷花襯衫出席董事會會議。但我手提箱內其他衣物很少,所以火速找到一位24 小時趕工的裁縫,做了一套西裝,然後登上飛機。

當時,我以紀律和問責制管理產品事業群,已享有名聲,但董事會要我接掌執行長一職,還是讓一些人感到訝異。那年我63 歲,對接下執行長這個職位來說,年紀大了些。

此外,市值約五百億美元的力拓,是全球第二大礦業公司,過去很少開除執行長。但董事看出公司已迷失方向。2000 年代,公司趕上歷史上罕見的大宗商品價格暴漲熱潮,那股熱潮主要在中國快速發展的推波助瀾下形成。在狂熱追逐成長之下,幾乎各大礦業公司都走過錯路。但資金的明智配置素來是力拓的強項,因此,我們的魯莽後果尤其慘痛。在價格暴漲時期完成的兩宗收購案,使公司資產減損數十億美元。2012 年,公司宣布25 年來首度出現淨虧損。我們一直在花錢,就好像有一本空白支票簿似的。坦白說,我們入不敷出。我知道這點非改變不可。

三個新方案

從宏觀角度看, 我掌舵的時機很有意思。在未來幾十年,世界各地將有千千萬萬人從農村移居城市,尋求較好的生活。他們的智慧型手機、汽車、建築物和其他便利設施,都需要依靠提煉的礦物和金屬來製造。如果沒有礦業,世界的發展就無法向前推進。但我相信,未來的生意競爭甚至會更加激烈。突然的需求變化和價格波動,將日益頻繁。許多產業會有超高循環性(hypercyclical)的狀況。中國國家主席習近平稱為「新常態」,每個人都應當做好準備。

為確保力拓在這種動盪環境下能成功,我要讓力拓的核心資產負債表恢復紀律,讓它回到審慎規畫、可長可久的成長路徑。財務紀律和負責任的風險管理,在任何市場環境下都是健全的經營方針,但它們在價格有暴漲暴跌傾向的超高循環性市場,更是重要。

財務長克里斯. 林奇(Chris Lynch)和我決定聚焦在三個新方案:首先,我會緊縮我們的投資決策,只有最佳計畫才能獲得資金。其次,我經營整個組織的重點在於追求現金(對我們這種龐大且複雜的公司來說,是極不尋常的做法),並把股東價值提升到高於一切。第三,我用削減成本、退出某些業務、推行勞動力合理化等方法,來提高整個組織的效能。但我也會持續投資在創新上:從其他產業擷取最佳實務,並充分利用新技術帶來的較高效能。

投資的制衡力量

這不是我第一次臨危受命擔任領導人。家父曾任郵政局長,後來在澳洲聯邦政府擔任處長,他在我15 歲時過世,所以我在少年時期,就必須管理家庭財務。1980 年代,我帶領的團隊,徹底改造通用汽車(GM)的澳洲分部,當時該分部正因巨額債務、喪失市場和產能過剩而掙扎求存。除了通用,我也曾在日產(Nissan)工作過,在汽車產業任職的這段期間,我學到的不只是毅力,還學會如何有效運作系統、如何獲得真正的競爭力、供應鏈如何運作、如何促進創新,以及永遠要把客戶,而不是產品,放在第一位。

我出任執行長那天的第一次會議,是和投資委員會一起開的,這個會議要決定是否要花數億,甚至數十億美元,以及如何花費這筆錢。這個委員會原本應該要評估所有計畫,而它幾乎凡事簽署放行。但「主題專家」(subject matter expert), 也就是我們公司的中階人員,才是確實了解公司事務如何運作的人。他們懂得地質學、水文學、岩土工程、行銷、資金籌措、合資關係等。大家都忽視了這些重要的經理人。

我立即看出需要加強制衡系統,這個系統曾是力拓的一項核心能力。我做的第一件事,是遏止決策層級上升的趨勢。我希望讓較接近計畫的人員做出較多決策;投資委員會應該是最後而不是唯一的把關者。而且,我決定大幅提高新投資項目的通過標準。在產業繁榮時期,幾乎每個有正淨現值的計畫,都能獲得通過。我們做了一個大膽聲明:在我的領導下,只有內部報酬率達到或超過15%的計畫,才能放行。

我的想法是: 好計畫終究是好計畫。獲利微薄的計畫的問題是,員工會努力讓它們過關。他們誇大臆測。虛浮的高價可以隱藏很多過失,但當泡沫破滅,就會原形畢露。克里斯和我認為,藉著設定15%的內部報酬率,可以剔除獲利微薄的計畫,聚焦在優良的計畫。這麼一來,我們在新計畫的支出,從高峰時的176億美元,下降到2015 年的五十億美元。

我做的第一件事,是遏止決策層級上升的趨勢。

現金不會說謊

接下來, 我轉向力拓的會計實務。在我獲得任命之前,公司多年來都專注在盈餘上。我是「現金不會說謊」格言的信徒。你有就是有,沒有就是沒有。上帝保佑會計人員,但會計準則一變再變,以致盈餘不再隨績效而定。有人告訴我,把管理重點放在現金,在我們這種龐大而複雜的企業,是辦不到的,但我仍堅持立場。我汲取早期管理家庭財務的經驗,用家政學做了個比喻:如果你發現你家屋頂破了個洞,會把錢挪出來。此時,你不會去買一套新衣,而會用那筆錢去修理屋頂。

在我們2015 年度的股東大會上,一位股東發言說,我們的年度報告中,提到現金24 次。這就是我所謂的成功!

我也決定改變我們發布財務預測的做法,從每季發布改為每月發布。我們以前的做法,等於是看著後視鏡開車。同樣那批唱反調的人聲稱,有太多變數。我再次直接面對他們,一行行檢視各種投入成本。現在,我們每月財務預測的誤差是5%,已經相當準確了。

重新強調責任制,不僅需要專注在資產負債表上,還需要力拓六萬名全體員工採取「企業所有者的心態」(owner's mindset),使他們的利益和我們股東利益一致。將這種心態灌輸在力拓公司,做起來並不困難,因為大約38%的員工持有公司股份。

我和我的部屬都很清楚,股東報酬率是力拓的頭號重點。有時會有人問,為什麼不把安全或環境列為頭號重點。安全是最高優先。大家普遍認識到,優良的安全紀錄和永續發展紀錄,是實現報酬率的關鍵。但我希望員工明白,若說我們在這裡是為了賺錢,並不是什麼難為情的事。這是我們企業存在的宗旨!聽起來好像是很簡單的文化變革,但對力拓這樣龐大的公司來說,這需要在思維上有重大轉變。

當然, 就像所有的礦業公司一樣,我們受到非政府組織、工會和其他利害關係人的密切關注,這些組織有時會關切力拓對環境的影響、工作人員的安全、公司的社區關係等問題。我們歡迎他們審查,因為,我們公司也正在培育能保護內部舉報人的文化。我們可以做得更好,也必須做得更好。同時,我們目前的安全紀錄,是140 年來最好的。過去五年來,我們已減少21%的溫室氣體排放。我們在世界各地的社區支出幾乎沒有減少,即使企業的其餘部分已大幅削減支出。我們總是努力使採礦更安全、更潔淨、更長久。

努力追求經營效率

我發動這些變革時,曾拜訪過兩位前任董事長,詢問公司崛起的歷史背景,了解公司的會計與資本支出程序,是如何及為何建立的,以確保我堅守的做法,符合公司經營成功的原則。這兩位非正式的導師給了我信心,知道自己走在正確的軌道上。

我在推動公司追求經營效率時,必須做出一些艱難決定。我們已大幅減少員工人數,包括公司總部的員工,在總部,我們裁撤超過半數的員工,而且從各方面降低成本。這些決定大多很痛苦,但這一切都是必要的。我接任時,我們的目標是削減三十億美元的成本。最近我們宣布已達到節省55億美元的目標,而且仍在繼續努力。

由於公司迫切需要恢復紀律,我必須謹慎地投資在創新上,這些創新會使我們的長期前景一片光明。而且我不會拒絕非有機的(inorganic)成長機會。但讓我最興奮的,就是利用科技

來提高我們的生產力。

「未來的礦坑」

我努力讓高階領導團隊聚焦在我們周邊的廣闊世界,確保我們從採礦業的外部擷取最佳實務。2005 年,我負責管理鐵礦產品事業群時,曾帶領我的團隊在美國進行長途開車之旅。我們刻意不走訪任何礦業公司。

在史丹福大學(Stanford),我們看到無人駕駛拖拉機在耕種的研發計畫。依我在汽車業的經驗,我知道自動化可以做到什麼地步。如今,力拓擁有「未來的礦坑」方案,其中包括66 輛無人駕駛的卡車,它們已搬運約四億噸物資。每輛卡車的重量是350 噸,大小有如一棟房子,光是輪胎的高度就超過六呎。這些卡車讓我們的營運遠比以往有效率。其實,我們自動化車隊的績效,勝過有人操縱的卡車,兩者差距平均達到12%,主因是無人卡車無需休息、不會曠工、無需交接班。它們在我們的礦坑來回移動前行,絕對是未來的先驅。

在油田服務公司史倫伯格(Schlumberger),我們看到石油和天然氣平台是透過遠距操控。如今,我們從設在澳洲伯斯(Perth)的一個遠距操作中心,即時管理15個鐵礦坑、1,700 公里的鐵路、四個港口、三個發電站,以及各種其他設施。這個操作中心類似空中交通控制中心,差別只在於遠距操作中心大得多。在這裡,我們就可以招募到可能不想住在偏遠礦區的人才。但更重要的是,它可以幫助我們讓操作最佳化。比方說,如果我們看到一個礦坑因下大雨而作業減緩,便可增加其他地方的產量,維持鐵礦石混合成分的一致性,讓整個公司持續營運。我們可以分析工廠變數和礦坑效能,並在必要時進行調整。我們已獲得智慧財產權,競爭對手現在落後我們十年。

我們的年度報告中,提到現金24 次。這就是我所謂的成功!

我上任三年後,這些變革開始產生成果。現在,我們的資產負債表在業界數一數二。

最重要的是,我們的負債淨額,從2013 年6 月的221 億美元, 減少到2014年12 月的125 億美元。中國和其他開發中國家的需求,仍較前一陣子來得疲弱,但規模和效率讓我們得以和低成本生產商競爭,使我們在有通貨緊縮壓力時期,能維持甚至贏得更高的市占率。在2015 年的上半年,我們的調整盈餘(underlying earnings)在所有礦業公司中首屈一指。

當然,你無法讓一家公司在短短三年後轉虧為盈。還有許多工作要做。

我覺得,做我這個工作的一大祕訣是,執行長必須完全倚靠他的團隊。我不在礦坑內鏟礦,也不在冶煉廠產鋁。我坐在辦公室,花時間在經營事業及領導公司。我的高階主管委員會由一批聰明人組成,他們每天做出能為公司創造價值的決定。有力的領導一直延伸到基層團隊。

力拓為全球經濟提供建材。自從平均地權論(agrarianism; 編按, 一種主張增進農民利益的土地改革論點)終結以來,我們從地下挖出的原料,已為人們增添了無數價值,而且,這種情況還會持續下去。我希望在離開力拓時,會把更強大的力拓,傳承給我的接班人。

(侯秀琴譯自 “The CEO of Rio Tinto on Managing in a Hypercyclical Industry,” HBR , March 2016)




本篇文章主題經濟學與社會