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2016年3月號

人人都是創新家

How to Build a Culture of Originality
亞當.格蘭特 Adam Grant
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只要得到機會,有人支持,任何人都能創新。人們可在組織中營造打破常規的文化,從而培養創新能力。首先,要容許員工天馬行空的想像力;大量構想出現後,接下來要讓最優秀的構想脫穎而出,並進行審查,給予改進建議。

如果地球上有哪個地方的原創力(originality)即將消失,我就一定會設法找到那裡。我曾身負重任,前往一座官僚體制根深柢固的堡壘,去釋放創新與變革的能力。這個地方的人,只會接受既定情況,而不提出質疑;只會遵守規則,而不尋求解釋;死守早已不合時宜的傳統與技術。這個地方,就是美國海軍。

但短短幾個月之內,美國海軍迎來了原創力大爆發,而且完全不是我的功勞。海軍成立了一個創新特別小組,並協助國防部在矽谷建立據點,加速吸收尖端科技。令人訝異的是,這些變革不是由海軍指揮高層下令推動的,而是由基層一群二、三十歲的低階軍官發起的。

我進一步探討箇中緣由,多位海軍內部人士告訴我,關鍵人物是一位年輕飛官班恩.科爾曼(Ben Kohlmann)。其他軍官說他是麻煩製造者、煽動者、破壞者、異議分子、激進分子。與軍方傳統信念截然不同的是,這些稱呼其實是暱稱。

科爾曼的第一把火,是建立海軍第一個「快速創新小組」(rapid-innovationcell),連結有原創性思想的人,促使他們相互合作,質疑長期秉持的假設,產生新穎的構想。為了組成這個團隊,他尋找軍中的「害群之馬」,也就是曾經打破常規(nonconformity)的人。一位成員在核子動力潛艦服役時,因為不遵守指揮官的命令而遭到革職。另一位則是根本拒絕接受基本訓練。還有幾位是對高階軍官大吼大叫,對指揮體系視若無物,寫部落格公開表達離經叛道的觀點。科爾曼說:「他們都是獨行俠,大部分都有一長串違紀犯上的紀錄。」

但科爾曼知道,如果要啟動並維繫整個海軍的創新風氣,只找來幾個獨行俠還不夠。因此,他在擔任飛行訓練教官時,開始培養一種打破常規的文化。科爾曼與高階軍官討論如何擴展他建立的網絡,並爭取到他們的支持。他找來一群從未流露出挑戰現狀意圖的海軍官兵,讓他們接觸新的思考方式。他們造訪軍方之外的創新卓越中心,包括Google 與洛磯山研究院(Rocky Mountain Institute)。他們訂出每月課表,大量閱讀與創新相關的資料,在平常休息時間和網路上討論各種理念構想。不久之後,他們開發出在船艦上使用的3D 列印裝置,以及可用於水下匿蹤任務的機器魚。軍中各個部門也有如雨後春筍般,出現許多快速創意小組。科爾曼說:「文化最重要。人們發現可以表達意見之後,誰都阻擋不了。」

賦予基層員工力量去創新,大部分領導人都做不到這一點。相反的,他們嘗試尋找大膽出擊、積極開創的人才,希望為組織注入新構想與活力,但也僅止於此。這種做法根本是錯的,因為等於是認定最卓越的創新者鳳毛麟角、擁有特殊天賦。研究顯示,事業經得起時間考驗的創業者,其實比同儕更不願意冒險。大膽出擊的人或許一時間大放異彩,但往往很快就無以為繼。因此,依據不切實際的創意人才條件,來尋求符合那些條件的少數特殊人才,是一種短期做法,低估了組織中其他成員。其實,大部分的人都很能發揮新思維、以新方法解決問題;前提是組織不要強迫他們墨守成規。

如果每一位成員都以類似的方式思考、遵守同樣的規範,這個組織必定會成為一潭死水。領導人如果想對抗這種慣性,並有效推動創新與變革,就必須在組織中維持原創性的思考。做法是培養打破常規的文化,就像科爾曼在美國海軍的所做所為。過去十年來,我花了許多時間探討這個議題,而且發現要做到,並沒有想像中困難。

剛起步時,領導人必須給員工機會與誘因,鼓勵他們不斷提出新想法,讓不同職能與角色的員工,更能夠超越顯而易見的想法。另外一個關鍵是,要由適合的人,來仔細檢視員工的新想法。這個過程不必太講究民主,而應該讓有能力的人出頭;因為如果要以投票的方式來選擇,有些人的選票比其他人更有意義。最後一點,為了不斷催生並選擇卓越的想法,組織必須在文化凝聚性(cultural cohesion)與創造性異議(creative dissent)之間尋求平衡。

百花齊放

人們常會認為,若想提升工作品質,就應減少工作數量。然而,已有證據推翻了這樣的假設:多做一些工作有助於增進原創性,因為隨著工作數量增加,發現新做法的機率也會升高。美國西北大學(Northwestern University)心理學家布萊恩.盧卡斯(Brian Lucas)與羅蘭.諾德格倫(Loran Nordgren)最近進行的實驗發現,人們一開始產生的想法,往往是最傳統的想法,他們想到這些點子之後,就能解脫束縛,想像出更不合常規的各種可能性。前二十個想法的原創性,遠不如接下來的15 個想法。

在各個領域,數量的增加都會帶來品質提升。從作曲家、鋼琴家,到科學家與發明家,各種類型的創作者與思想家都是如此。就連最傑出的創新者,在做出最具原創性的成果時,也會連帶產生許多平庸的作品。以湯瑪斯.愛迪生(Thomas Edison)為例,他曾在五年內,發明燈泡、留聲機,以及電話用的碳粒式傳聲器(carbon transmitter),同時間,還申請了超過一百項發明專利,但這些專利並沒有後續發展,其中包括一個嚇壞許多小孩與大人的、會說話的洋娃娃。

當然,組織面對的挑戰在於,要知道何時已激發出足夠的可能性。產生多少想法之後,就可以決定要選擇其中哪些想法?我對許多位高階主管提出這個問題,大部分都認為需要二十個左右。但這個答案其實遠離真實狀況。有證據顯示,組織至少要先產生兩百個想法,才可能會得到最優質的想法。

史丹福大學(Stanford University)教授羅伯.蘇頓(Robert Sutton)指出,皮克斯(Pixar)電影公司的《汽車總動員》(Cars),是從五百個提案中脫穎而出的。為費雪牌(Fisher-Price)、美泰兒(Mattel)設計玩具的天際線工作室(Skyline),員工每年會提出四千個新玩具概念,公司篩選出230 個,繪製設計圖或做出產品原型,最後只有12 會進行開發。你射的飛鏢愈多,愈有可能命中靶心。

構想多多益善的原則雖然很有道理,但許多主管很難做到,擔心員工如果花時間想出一大堆構想,會導致焦點渙散、效率低落。好消息是,我們有方法,可幫助員工一方面提出大量各式各樣的想法,一方面保持日常工作的生產力,而且不至於筋疲力竭。

創新顧問公司「futurethink」創辦人兼執行長麗莎.博黛爾(Lisa Bodell),被默克大藥廠(Merck)前執行長弗雷齊(Ken Frazier)延攬時,做的就是這樣的工作;弗雷齊希望博黛爾協助打破公司現狀。博黛爾把默克的高階主管分組,要求他們想出各種會讓公司關門大吉的方法。於是,這些主管不再小心翼翼,也不再拘泥於公司既有的能力,而是設想競爭對手可能在策略與產品開發方面,採取哪些大膽的新方向。當主管們探討各種可能性,會議室的氣氛也愈來愈熱烈。根據卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)教授安妮塔.伍利(Anita Woolley)的觀察,這種攻擊心態,會把焦點放在「追求各種商機……相較之下,防禦者更注重維持市場占有率。」心態的改變,讓默克的高階主管洞燭機先,預想尚未出現的競爭威脅,因此看到了創新的新機會。

向個人而非團體尋求想法

根據數十年來的研究,讓人們在個別的房間單獨工作,或是集體進行腦力激盪,前者能得到更多、更好的想法。人們聚在一起催生想法時,許多最好的想法根本不會提出來。因為團體中有一些成員會主導討論過程,有些人則因為擔心出醜而沉默,整個團體會向多數人的偏好靠攏。

有證據顯示,所謂的「腦力寫作」(brainwriting)可以應付這些問題。做法很簡單:要求每個人先自行想出一些點子,然後才由團體來評估那些點子;這樣可讓所有的可能性浮上檯面。舉個例子,2015 年被《Fast Company 》雜誌列為全世界最創新公司的網路眼鏡零售商Warby Parker,員工每個星期會花幾分鐘的時間,寫下創新的想法,請同事觀看與評論。Warby Parker 也利用Google doc,讓員工建議希望公司開發什麼新技術,通常一季就可以產生大約四百個新構想。其中一項重大創新,就是透過一個應用程式(app),來改造零售的銷售點(retail pointof sale);顧客透過app,在商店裡標注自己喜歡的鏡框,稍後會收到相關的電郵介紹。

在團體場合中,員工通常會保留不說出自己最不尋常的想法,因此,另一個尋求構想的策略,就是訂定時程表,進行快節奏的一對一「構想會談」。惠普(HP)挪威分公司董事總經理安妮塔.克隆.特拉塞斯(Anita Krohn Traaseth)上任時,實施「與上司快速約會」(speed-date theboss)計畫,邀請每一位員工與她會談五分鐘,回答以下幾個問題:你是誰?在惠普負責什麼工作?你認為公司應該做什麼改變?應該把焦點放在什麼地方?除了善盡工作職責之外,你還想做哪些貢獻?特拉塞斯明白表示,她期待員工提出重大的構想,而且員工不應浪費與老闆會面的五分鐘,這個機會可讓他們展現創新能力。這個活動進行了170 多場之後,產生了許多優質的構想,因此奧地利與瑞士的惠普分公司也開始仿效。

恢復設置「意見箱」

這種做法可以上溯到18 世紀初期,一位日本幕府將軍在城堡外面放了一個箱子,讓人民表達各種意見,提出好意見會得到獎賞,但批評將軍的人會被砍頭。在今天,意見箱常被嘲笑。一則《呆伯特》(Dilbert )漫畫裡的老闆心想:「我聞到公司裡某個地方即將出現一個創意構想,一定要把它找出來摧毀掉。」於是,他設立了一個意見箱,呆伯特看到之後躍躍欲試,直到同事潑他冷水:「那是陷阱!!」

但事實並非如此,意見箱可發揮相當大的作用,因為它能提供大量構想。心理學家麥克.佛瑞斯(Michael Frese)和同事參訪荷蘭一家後來被塔塔鋼鐵(Tata Steel)併購的鋼鐵公司,發現他們使用意見箱已有七十年歷史。公司有11,000 名員工,每年可以彙集7,000 到12,000 則意見。一位員工通常每年會提出六到七個意見,其中三到四個會獲採納。一位特別多產、創新的員工提交了75 個構想,而且有三十個獲選。在許多公司,這些想法可能根本石沉大海。然而,在這家荷蘭鋼鐵公司,意見箱總是能帶來改善的做法,一年就可為公司節省了75 萬美元。

意見箱最大的好處之一,在於能讓各式各樣的想法大量浮現,開闢出許多不一樣的創新路徑。最大的障礙是隨著想法數量增加,公司海底撈針的難度也會升高。因此,公司需要建立篩選系統,獎勵其中最好的構想並採納實施,如此員工才不會覺得公司不理會他們的建議。

培養敏銳的構想嗅覺

產生眾多不同構想固然非常重要,如何選擇正確的意見與解決方案也不可輕忽。領導人要怎麼做才不會選擇糟糕的構想,而否決優良的構想?

倚賴擅長評估構想的員工

雖然許多領導人會透過民主程序來選擇構想,但每個人的選票並不是同樣有價值的。服從多數人的意志,並不是最恰當的做法;經過選擇的少數人,也許更能發掘出最具潛力的構想。若要找出特別有價值的選票,你應留意員工過去評估構想的成效。

在對沖基金公司「橋水」(Bridgewater),員工意見是依照一套可信度計分系統(believability score)來衡量的,這個分數呈現的是他們過去在這方面的決策品質。在美國情報界,分析師藉由預測重大政治與經濟事件,來展現自己的可信度。在心理學家菲利普.泰拉克(Philip Tetlock)的研究中,為預測者評分的標準是依照正確度(accuracy,他們是否賭對了?),以及校準(calibration,他們計算的機率是否正確?)。找出最優秀的預測者之後,應該給予他們的判斷比其他同仁更高的分量。

那麼,公司裡哪些人可能有最好的預測紀錄?不會是主管,他們很容易固守原有的運作形態。也不會是創新者本人,他們常常陶醉於「我發現了」的時刻,嚴重高估自己成功的機會。為了彌補這個缺點,他們可能會研究顧客的喜好,但還是容易產生確認偏誤(confirmation bias),也就是只尋求能驗證自身觀點的資訊,排除其他資訊。就算是創造力十足的天才,若是已選出一個自認最好的構想,在預測時也會出現嚴重誤差。

研究顯示,其他創新者是原創性構想的最佳評估者。因為不是評估自己的構想,他們可以做到不偏不倚,也比經理人更願意給激進的構想一個機會。例如,史丹福大學教授賈斯丁.柏格(Justin Berg)發現,讓馬戲班表演者透過影片來評判同行的新表演動作,預測觀眾是否會喜歡,他們的正確度是馬戲班經理的兩倍。

舉辦構想比賽

構想比賽(idea competition)能幫助領導人有效篩選,無論篩選的方式是透過意見箱徵求構想,或是舉辦現場展示的創新活動。陶氏化學公司(Dow Chemical)的員工,會參加一年一度的「創新大賽」,重點是如何減少浪費、節約能源。參賽構想的初始投資不能超過二十萬美元,而且成本必須能在一年內回收。這些構想要接受同儕審查,贏家可領到獎金。專門研究創新的克里斯欽.特維施(Christian Terwiesch)與卡爾.尤里奇(Karl Ulrich)指出,陶氏化學的創新大賽在十多年間選出575 項計畫,平均的投資報酬率高達204%,一年為公司節省1.1 億美元。

創新大賽如果設計得宜,會讓你得到一大批原始構想,但它們會圍繞著幾個核心主題,而不是廣泛散布各個領域。員工花很多時間準備參賽的構想,這有助於提升構想的品質,但比賽是在每年特定的時間進行,不會長期干擾員工的日常工作。

嚴格的評估,可以淘汰掉糟糕的構想。提供回饋意見的流程,通常是由各個主題的專家和其他創新者,一起檢視參賽作品,評估創新性與實用性,並提供改進建議。

只要有好的評審參與,創新比賽不僅可善用群體的智慧,而且會讓群體變得更加明智。參賽者與評估者,都可以從其他人的成功與失敗當中學習。組織的文化經過一段時間演變,會讓員工更有自信自己提出構想的能力,也更能夠判斷構想的品質。成功的創新者得到肯定與獎勵,因此大家都會想參與。

比賽一開始,要徵求構想來解決問題或把握商機;然後,藉由嚴謹的流程來評估與提出回饋意見;最具潛力的構想進入下一回合,繼續競爭;最後的贏家,會得到必要的人力與資源,來實現自己提出的構想。

兼顧凝聚與異議

想培養打破常規的組織文化,首先應學習如何產生、評估各種構想。但這只是第一步。為了長期保持原創性,領導人必須持續對抗那些會抑制原創力的壓力。

我們習慣怪罪強勢的組織文化導致墨守成規的風氣,認為這種文化有如狂熱信仰,與成員關係太過密切,導致成員無法考量到不同的觀點,做出明智的決定。但事實並非如此,關於組織領導團隊決策過程的研究顯示:凝聚性強的團隊,在尋求共識、排斥不同意見、陷溺於團體迷思(groupthink)方面,與其他類型的團隊並無不同。其實,擁有強勢文化的組織成員,往往能做出較佳的決策,因為他們彼此溝通順暢;而且,因為對個人角色有足夠的安全感,可以安心地相互挑戰。

矽谷高科技業成功的創業者,就是這麼建立自己公司的:他們聘用認同自家公司使命的人才,希望他們協助自己實現願景,並身體力行公司的價值觀。創業者如果只鎖定技術人才,或是具明星潛力的人才,公司表現反而不如人意。有研究指出,在成熟的產業中,公司如果特別強調組織文化,表現會更加穩定。

然而,強勢、凝聚性高的組織文化,也有黑暗的一面:如果不加以處理,公司會變得高度同質性。隨著領導人持續吸引、選擇、留用類似的人才,就會犧牲掉思想與價值觀的多樣性。員工會面臨龐大的壓力,不能融入就得出局。在可預測的環境中,這種同質性可以是一種優勢;但在變化多端的產業與市場,同質性就會帶來問題。在這種情況下,強勢文化可能會與外界太過隔絕,無法適切回應改變中的環境。領導人也就很難體認變革的必要性、無法考量不同觀點,也不能學習與調適。

以黑莓機(Black Berry)為例:這家公司破壞了智慧型手機的市場之後,領導階層深信,顧客主要只在乎高效率、高安全性的電郵功能,認為iPhone 只是音樂播放器與消費者玩具,無足輕重。他們聘用具有工程背景、但欠缺行銷專業的業內人士,這些人的想法類似,無法開發出高品質的網路瀏覽器,以及適合app 運作的作

業系統。結果市場占有率一敗塗地,公司大幅裁員,資產大幅減記。

因此,為了制衡強勢的組織文化,你需要源源不絕的批判性意見。這些批評就算錯誤,也還是有幫助的:它們可以打破不假思索的共識,激發原創性思考,協助組織為舊問題發現新答案。與科爾曼合作的美國國防部人員約書亞.馬庫斯(Joshua Marcuse)指出,美國海軍快速創新小組的準則,就是扮演「忠誠的反對黨」(loyal opposition),「打破現狀就是我們對任務的貢獻。」

簡單來說,就是要讓表達異議成為組織的核心價值觀。營造一個環境,讓人們在批評時能暢所欲言,而且受到尊重。在蘋果公司(Apple)成立初期,員工全力以赴,要讓麥金塔電腦(Mac)成為容易使用的家庭產品。但麥金塔團隊每年也會選出一位敢挑戰史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)的員工,給他獎勵與升遷機會。

凝聚和異議似乎是相反詞,但如果兩者兼顧,就能讓新穎的構想浮上檯面,並避免強勢的組織文化成為狂熱崇拜。以下就是一些方法,可讓凝聚和異議,形成一種緊張但具建設性的關係。

列出最重要的組織價值觀

為組織成員設定一個架構,讓他們用來從相互衝突的觀點中做選擇,催生出最優秀的構想。公司如果無法優先強調自身的價值觀,表現就會受影響。我的同事安德魯.卡頓(Andrew Carton)曾研究醫療業,發現醫院高階主管如果能提出吸引人的願景,心臟病患的再住院率會降低,資產報酬率會提高。不過,前提是他們描述的組織價值觀不超過四項。價值觀超過四項愈多,員工愈有可能用不同方式詮釋組織價值觀,或是無法讓所有員工都專注在同樣的價值觀上面。

價值觀必須要有重要性的等級之分,如此一來,當員工面對相互衝突的行動方式,才會知道如何取捨。軟體公司Salesforce.com 明白表示,信任是公司最重視的價值,其次才是成長與創新。員工因此得到明確的訊息:開發任何新軟體時,都不能犧牲資料隱私權。線上鞋子與服飾零售商捷步(Zappos.com)執行長謝家華(Tony Hsieh)認為,員工的福祉比顧客的福祉重要。西捷航空(WestJet)把安全視為最重要的價值。在協助人們募資行善的Give Forward 網站,同情心排在第一位。這個網站的共同創辦人伊森.奧斯丁(Ethan Austin)指出,雖然媒體報導對公司的成敗很重要,但「我們把一個故事送上媒體之前,一定會先確認最大的受益者不是我們,而是故事中的顧客。」

列出組織最重要的價值觀之後,你還要持續檢視這些價值觀。鼓勵新進人員質疑他們不同意的「公司做法」。他們還沒有成為公司的「原住民」,擁有最新鮮的觀點。如果他們還沒發表意見之前,就先熟悉了公司的文化,他們會與其他人步伐一致。在橋水對沖基金,新進人員受訓時會被問到:你對公司的原則是否有不同意見?

不只尋求答案,也要尋求問題

組織心理學家大衛.霍夫曼(David Hofmann)與企業高階主管合作時,會要求他們回答一題填充題:「不要帶____給我,帶____ 給我。」結果他們異口同聲:「不要帶『問題』給我,帶『答案』給我。」

雖然領導人都喜歡員工提出解決方案,然而這會產生一個意料之外的後果:探索的精神受到壓抑。如果你總是期待員工準備好答案,出席會議時便已做出完整的診斷,而錯失從不同觀點學習的機會。尤其在美國,這種情形可能更為常見:最近有一項研究,比較美國與德國的決策團隊,德國團隊的問題陳述,是美國團隊的兩倍,答案陳述比美國團隊少30%。研究者指出:「美國人只想快速找到答案,往往並沒有完整且詳盡地分析問題。」

組織中經常會有個別成員掌握的資訊不同,此時聰明的做法就是在尋求答案之前,先提出所有的問題。數位音樂公司Spotify 的員工並不是依專案計畫來分組,而是根據長期的業務問題來安排人員。技術長奧斯卡. 史達爾(Oskar Stal) 指出:「如果問題容易解決,我們早就解決了。我們建立新團隊時,成員通常會專注處理某個業務問題至少一年。如果這種做法成功,團隊與任務都會持續很長一段時間。」消費者評論服務Angie''s List 共同創辦人安姬.希克斯(Angie Hicks),每星期都會撥時間聽取員工意見。特拉塞斯離開惠普加入挪威政府主管創新的單位擔任執行長後,再次利用「快速約會」的做法讓員工發聲。她為確保看到問題全貌,要求員工提出自己三個最大的瓶頸,以及希望確保或改變的事物。特拉塞斯巡迴14 個辦公室蒐集問題,之後才開始實施問題的解決方案。

不要指派魔鬼代言人,直接找魔鬼

加州大學柏克萊校區(UC Berkeley)心理學家查蘭.奈米斯(Charlan Nemeth)的研究顯示,指派某人扮演「魔鬼代言人」(devil's advocate;編按:指受命提出反對觀點的人,目的是為了讓大家充分了解問題全貌),無法消除確認偏誤。人們嘴上說會考量反方說法,但最終還是會堅持自己的觀點。

魔鬼代言人如果要發揮功能,必須真心抱持不一樣的觀點,不能只是為了辯論的需要而發聲,而團隊也必須相信他的異議發自內心。在這些情況下,團隊才會檢視與多數人觀點唱反調的意見, 而不是贊成多數人的意見,他們對自己原本的偏好也不會過度自信。角色扮演提出的異議,很少會得到有力的論證,其他人也不太可能會認真看待這種論點。真實的異議才能刺激思考。

擁有真正異議者的團隊,會產生更豐富、更好的問題解決方案。美國總統林肯(Abraham Lincoln)的著名做法,就是延攬政敵入閣,因為深知他們真心抱持不同的觀點。在柏克夏海瑟威公司(Berkshire Hathaway)最近的一場年會上,華倫.巴菲特(Warren Buffett)邀請一位放空該公司股票的交易員,與大家分享他的批判性

意見。當然,這種策略要奏效有一個前提:異議者的意見必須受到珍視與尊重。

以身作則接受批判性的回饋意見許多主管自我太脆弱,反而促成了墨守成規。有研究指出,經理人會因欠缺安全感而無法尋求構想,導致他們以防禦心態回應建議。員工很快就會察覺這一點,於是為了避免困擾,不再表達意見。想克服這道障礙,就該鼓勵人們公開質疑你。

多年之前,軟體公司Index Group 執行長湯姆.蓋瑞提(Tom Gerrity)召集全體約一百位員工,並請一位顧問在眾人面前批評他。員工看到自家執行長聽取批評意見,就比較不擔心坦白說出自己的想法,其他主管也會更願意接受嚴厲批評。

另一種鼓勵人們挑戰你的方式,是公開談論自己的弱點。臉書(Facebook)營運長雪若.桑德堡(Sheryl Sandberg)說:「當你成為領導人之後,無論如何再三要求,都很難得到優質、坦誠的回饋意見。後來我發現一個小技巧,就是非常坦白談論自己不擅長的事情,因為我先講了之後,人們就可以附和同意,這比要員工率先指出我的弱點更容易些。」舉個例子,桑德堡告訴同事,她有一個壞習慣,開會時發言太多,「如果我不先點破,恐怕不會有人主動告訴我『嗨,雪若,我覺得妳今天講話講太多了』。」

讓員工暢所欲言

想讓原創性文化在企業蓬勃發展,就必須讓員工自由表達最天馬行空的想法。然而,他們就算從來沒看過有人禍從口出,還是會不太敢暢所欲言。

在美國海軍,科爾曼為了消弭這種恐懼,刻意排除傳統軍方對階級的強調,要求每個人無論階級高低,都直呼彼此的名字,不必加上姓氏。科爾曼告訴快速創新小組的成員:「如果你有好的構想,就對大家說明,然後放手去做。」他還介紹成員認識成功地倡導創意與變革的海軍人士,讓他們知道創新是做得到的。

從根本消除恐懼的其他方法,還包括讚許有話直說的員工,就算他們的建議沒有獲採納也是一樣;此外,也可以分享自己愚蠢荒謬的構想。組織必須對糟糕的想法,有一定程度的包容,否則墨守成規的風氣就會蠢蠢欲動。最後,擴大平常聽取意見的範圍,是倡導原創性思維的關鍵。如果一開始這麼做的成果並不理想,就表示你設定的目標夠高。

(閻紀宇譯自 “How to Build a Culture of Originality,” HBR , March 2016)



亞當.格蘭特 Adam Grant

賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)管理學教授。新作《原創:打破常規者如何推動 世界》(Originals: How Non-Conformists Move the World , Viking, 2016)。


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