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2016年3月號

當心「供給面」破壞

The Other Disruption
約書亞.甘斯 Joshua Gans
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  • "當心「供給面」破壞"

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因應克里斯汀生那種需求面的破壞式創新,經理人早已發展出「防禦手冊」了。而如果面對的是供給面的破壞,這種危及組織模式的創新,就不是防禦手冊能夠解決的了。但別擔心,本文提出三種挺過產品架構變革的生存之道。

自從克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)在1997 年發表《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )之後,管理學者就一直聚焦在破壞顧客需求模式的創新。常見的情節如下:一家新進業者開發了創新的產品,最初只吸引某個利基市場區隔的顧客,而且依傳統指標來看,它的功能可能比不上主流產品。顧客起先排斥這個創新,但隨著他們看重的功能層面快速改善,顧客開始接受這種新產品,使得那家新業者對既有業者構成真正的威脅。

過去二十年來,經理人已發展出一套防禦手冊,來因應這種「需求面」的破壞式創新。最常見的做法就是收購新進業者,或是「自我破壞」,設立自主的單位,負責探索具潛力的破壞式創新。這樣做的理念在於,一旦破壞式創新開始主導產業,公司已作好準備,把本身的新技術運用在主要營運上,在這個過程中讓公司轉型。

但要實際執行,卻比理論講起來困難:在許多案例中,遭破壞的既有業者發現,無法把新科技移轉到主流營運上,因為若要這麼做,必須徹底改變自家產品的生產與配銷方式。基本上,產品的基本架構,就是它如何組裝起來,會隨著顧客的期望與偏好而改變,創造「供給面」的破壞。

以2007 年iPhone 對黑莓機(BlackBerry)提出的挑戰為例。從各方面來看,iPhone 在通話品質、電池壽命、網路使用上都不如黑莓機,也沒有黑莓機使用者鍾愛的鍵盤。但以現在的後見之明看來,iPhone 嶄新的產品設計代表未來,而消費者也開始接受。黑莓機及同類產品迅速納入與iPhone 相似的特性,像是觸控螢幕與較好的網路瀏覽器,卻無法有效與它競爭,因為這項創新有賴於從頭重新設計手機的生產流程。只有像三星(Samsung)這樣的新加入者才有能力真正挑戰iPhone,因為它們不受既有生產模式束縛,比較容易根據新產品的架構來調整組織。

雖然供給面的破壞較不為人所知,但應該比克里斯汀生描述的情況更危險;破壞產品架構會威脅公司存亡,而顧客需求的改變還不至於這樣。值得慶幸的是,即使產品的架構受到破壞,連帶導致組織結構遭到顛覆,這種衰亡也並非不可避免。即使經歷了反覆的架構破壞,既有業者還是可能存活,有些甚至能蓬勃發展。根據瑞貝卡.韓德森(Rebecca Henderson)、瑪麗.崔普沙斯(Mary Tripsas)等人的研究,加上我自己對面臨破壞的公司的研究,我發現三條長期生存之道:整合的組織模式、擁有終端顧客看重的一項特性、強烈的公司身分認同感。以下就一一說明。

整合的好處

架構破壞下存活的第一法則,發展整合組織模式,源自管理學者瑞貝卡.韓德森的著作。她在1987 到1988 年,針對創新對光微影對位產業的影響,蒐集相關資料,並進行訪談。光微影是製作印刷電路板(PCB)與微處理器的標準方法。韓德森發現,該產業在對位技術上一直有漸進式創新,但也歷經過四波不同的破壞式創新。這四波浪潮並未影響價格,價格仍維持穩定,這個模式不同於克里斯汀生舉的例子,後者的情況是破壞者進入低階市場,對整個產業形成降價壓力。光微影對位產業裡的那些創新,改變了對位儀的組合與製造方式,是架構式破壞或供應面破壞的一個較單純的案例。

在每一波破壞中,新進者都明顯在爭取市占率上具有優勢。平均來說,它們第一年就取得半數以上的市場。但對既有業者來說,率先採取新架構時,平均只能增加7%的市占率,而且平均每一美元的架構創新研發經費所增加的市占率也較少。

既有業者中唯一逆勢勝出的是佳能(Canon),在一波波破壞浪潮下仍保住了市占率。韓德森發現,佳能與對手的主要區別,在於組織更加整合,得以同時支持對不同世代技術的投資。佳能培養緊密聯繫的團隊,具備跨越所有技術世代的廣泛能力與經驗。在這種組織結構下,它有能力設想並回應新的產品架構。對比之下,競爭對手的組織,主要是根據傳統的產品架構而建立,各團隊聚焦在建立個別零組件的專門知識,產生快速但漸進的創新,帶動效率與功能的改善。

雖然佳能推出下一代產品的速度,總是落後競爭者好幾年,喪失一些先驅優勢(first mover advantage),但它的組織的結構卻讓它得以抓住其他種類的優勢。尤其是佳能的工程師,得以享受向競爭者的創新學習的好處,可利用相關心得,去再發明零組件,也再發明產品的架構。其實,距離感測印表機與掃描投影這兩波破壞浪潮,就是根據佳能內部發展出來的技術與流程而產生的。

雖然其他既有業者也體認到新興技術的價值,組織模式卻抗拒那些創新。以下是一個典型的例子。1965 年, 光微影產業零件供應商卡士伯工具(Kasper Instrument),推出一款接觸式對位儀;短短五年後,就成功奪下一半的市場。但1973 年時,該公司發現「距離」能力可進一步改善產品,也推出這新種新技術,但微處理器製造商拒絕該項創新。直到1970 年代晚期,佳能引介一款改良的距離對位儀,這項新技術才開始起飛。卡士伯無法由本身先見之明獲益,是因為不了解,若要引進這個技術,必須改變定位儀零組件之間的關係。

獨特資產的重要性

採取類似佳能的做法有個重大風險,就是得放棄先驅優勢。不過,這種風險還是可以消除的,只要公司擁有架構遭破壞的產品中的一個核心元素,而且是顧客重視的元素。印刷排版產業就是最好的例子。

排版的歷史,可追溯到15 世紀古騰堡(Gutenberg)發明的活字版。但直到1886 年, 以鍵盤為主要輸入工具的現代化方式,才由奧瑪.馬金撒勒(Ottmar Mergenthaler)發明。他的萊諾排版(Linotype)機器使用液態金屬鑄字,大約有六十年都是唯一的排版方法。馬金撒勒萊諾排版(Mergenthaler Linotype),以及英特排版(Intertype)、莫那排版(Monotype)這兩家公司,壟斷了這個產業。

1949 年,技術改變了,熱鑄金屬讓位給使用氙氣閃光燈的照相排版流程。十年之後,這種流程走向數位化,氙氣閃光燈被陰極射線管取代。最後到了1976年,今天的雷射排版技術成為標準。你或許預期,根據韓德森的研究,在每一波創新浪潮中,都會有一家新進業者成為市場領導者。然而,馬金撒勒卻長保產業的主導地位。

當氙氣閃光燈照相排版技術出現,三家既有業者有足夠的時間想出策略,而它們在那個時點作的選擇,決定了各自的未來。這三家公司都開發出納入新技術的機器,而率先推到市場的是英特排版。它與柯達(Kodak)等外部伙伴合作,設法把這項技術移植到現有機器上,但各個零件介面與生產流程都沒有根本的改變。

根據波士頓學院卡羅爾管理學院(Boston College's Carroll School of Management)瑪麗.崔普沙斯的研究,馬金撒勒的做法大不相同。一開始生產新機器的嘗試失利後,它就重頭開始,雇用具有新技術的專業人員,讓他們與一個既有的團隊緊密整合,不但設計新的機器,也要打造出全新的生產模式。與佳能的情況一樣,這種做法延緩了馬金撒勒的步伐:它花了十年才推出第一部照相排版機。那麼,馬金撒勒如何能在產品遲延之際仍存活,而得以收割來自優越架構的好處?

答案很簡單,該公司擁有字體。排版廠的主要客戶是報紙與出版商,它們的產品有各自的面貌與感覺,而這主要取決於使用的字體。各型字體是這些熱金屬排版業者的財產,因此,如果某客戶想用Helvetica 這種可能是有史以來最受歡迎的字體,就必須向馬金撒勒購買。該公司除了名稱商標,並未擁有任何特定智慧財產,但這就足以讓公司擁有優勢了。就算多年來機器的主要技術發生改變,客戶對字體的需求從未消退。

當然,這三家既有業者都擁有字體,為何馬金撒勒受惠超過另外兩家?因為它善用擁有字體而取得的喘息空間,深入探索新技術帶來的架構破壞,最終推出顯然更好的排版機。它也可以選擇單獨銷售字體,而完全放棄排版,但直到數位排版出現前,要把字體價格與相關的排版成本分開並不容易,因此,供應排版機器仍是業務不可分割的一部分。一直到全數位化排版出現,馬金撒勒才放棄業務中的實體部分,聚焦字體的行銷與授權。

身分認同的力量

馬金撒勒與佳能的案例都顯示,當最終產品(也就是報紙與印表機)的功能維持不變,即使相關生產技術發生重大改變,公司還是有辦法克服架構的破壞。不過,有些架構破壞同時引發價值主張的根本變動,這時就必須重新制定公司策略,並重新安排產品的開發與製造方式。照相產業就是發生這種大規模破壞的一個絕佳個案。

我們都知道,拍立得(Polaroid)與柯達這兩家龍頭業者,未能由傳統底片轉移到數位照相。雖然兩者都預期到這種轉變,但受限於組織的優先順序與內部衝突,讓它們難以接納全新的商業模式,其中的營收來源,並不包括高利潤的底片。不過,有一家公司成功進行這種轉型,就是富士軟片(Fujifilm)。對此,瑪麗.崔普沙斯提出解釋,這段解釋參考的是行銷大師泰德.李維特(Ted Levitt)發表在《哈佛商業評論》的〈行銷短視症〉(Marketing Myopia)這篇開創性文章:當公司依據顧客的需要與期望,以及支持這些需要與期望的新興技術與市場,建立起一種外部導向的身分認同,就能夠克服大家為了爭取資金與資源而必然會產生的衝突,而不必為此犧牲本身的強項。

富士軟片和競爭對手一樣,早就了解數位照相的潛力。它從1975 年開始研究這些新技術,並在1980 年代初製造出原型產品。

當時公司的營收主要來自底片、相紙、相片化學原料,但也有X 光底片與處理器、微縮軟片、繪圖藝術軟片、磁帶、無碳影印紙等業務。有了這樣寬廣的能力及範疇,富士軟片就不必像柯達或其他競爭對手那樣採取軟片製造商或照相事業的定位,富士軟片的定位可以更寬廣。1978 年,該公司開始描述自己是「視聽資訊錄製公司」。這是更長期策略流程的第一步,把公司身分由相當明確的照相領域,移轉到更廣闊的「影像與資訊」領域。

這樣的導向,對富士軟片具有清晰的策略意義。例如,它不必擔心違反傳統「刮鬍刀與刀片」商業模式,也就是軟片公司廉價銷售硬體產品,拉住顧客不得不買自家底片,轉而考慮推出電子射線照相術的高價硬體產品。更具包容性的身分,讓富士軟片經理人較容易設想並推動適合數位世界的新商業模式。富士軟片在研發上,也採取與對手大不相同的途徑。例如,它的數位影像單位與主要研發部門整合,而拍立得的這兩個單位則各自獨立。富士軟片的做法,賦予數位單位正當性,並在轉型脫離軟片業務時,讓內部衝突降到最低。以往經由軟片業務建立起來的化學能力,也得以發揮在新的影像應用上,像是把化學物質用在數位創造影像的顯示器螢幕。

因此,成為資訊與影像公司之後,讓富士軟片得以在數位領域大放異彩,而它的競爭對手全都沒做到。

真實的兩難

克服架構破壞的威脅,的確得付出代價。推動組織整合,必須要讓經理人在團隊之間流暢地移動,或是成立同時負責多種技術(包括新的和舊的技術)的跨功能團隊,才能把深藏在底下的架構知識傳達到最高層。這個模式與傳統高績效做法正好相反,後者主張模組化結構以及獨立的「下一代」產品開發團隊

因此,公司面臨到兩難:發展零組件創新時,模組化結構的組織極有效率;但是,這種做法讓事業部各自獨立,形成組織障礙,阻斷新架構知識整合到主要事業裡的途徑。

那麼,什麼是最適當的生存策略?透過收購或甚至與新興破壞者合作,需求面破壞往往可以採取反應式(reactive)管理。我的研究顯示,在許多產業中,破壞者確實與既有業者合作得非常成功,顯示傳統的破壞論述(既有業者被大膽的破壞者取而代之),並非永遠成立。更常見情況是,既有業者收購破壞者,或是向它取得授權。這並不是說,面對需求面破壞時,經理人可以什麼事都不做。即使是反應式管理,也需要培養內部能力,而且就像實證研究顯示,很少有公司擅長收購或整合其他公司,或是擅長管理與新創事業的關

係。

即使如此,公司還是應該把大部分的焦點,放在主動管理架構破壞上,畢竟,這是更攸關企業存亡的事情。經理人應讓公司組織趨向更深度的整合,並建立更具包容性的身分認同,以吸納並運用架構創新,同時確保公司持續掌控和擁有終端顧客經驗的一些關鍵層面,那些層面在整個破壞過程中會維持相對穩定不變。這樣一來,在管理焦點及最佳實務的假設上,都會有很大的轉變,而這並不令人意外,因為架構破壞原本很少受到關注。

成為存活得最好的公司

面臨破壞時存活得最好的公司,績效通常不是最好的。它們或許是有實力的競爭者,但不太可能是領導廠商。同樣地,績效最好的公司最終可能滅亡:遲早會遭遇到某種破壞,讓公司變得過時。在某種程度上,這也是大自然的法則。像貓熊與北極熊這種適合特殊環境的大型動物,難以在人類的掠奪下存續。相對地,適應力強、通常體型較小的動物,像是狐狸與猴子,即使在城市中,也似乎能尋覓到一小塊存活空間。這其中的差別在於,動物無法選擇自身是否能夠調適因應變化,但公司和經理人可以。

(李明譯自 “The Other Disruption,” HBR ,March 2016)



約書亞.甘斯 Joshua Gans

多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management) 技術創新與創業講座教授,並擔任該校創造性破壞實驗室(Creative Destruction Lab)首席經濟學者,著有《破壞的兩難》(The Disruption Dilemma ,MIT Press, 2016)。


本篇文章主題破壞式創新