本文出自

社群媒體玩品牌

社群媒體玩品牌

2016年3月號

重燃成長火花

Reigniting Growth
克里斯.祖克 Chris Zook , 詹姆斯.艾倫 James Allen
瀏覽人數:13260
  • 文章摘要
  • "重燃成長火花"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈重燃成長火花〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈重燃成長火花〉PDF檔
    下載點數 10
成長中的企業,難免會面對營收與獲利成長暴跌的失速危機。為扭轉這種突如其來的失速,企業應大幅削減複雜度與超額成本,調整組織,讓它聚焦在事業的第一線。最後,企業應灌輸「排斥官僚、推崇速度與問責」的擁有者心態。

大多數的成功企業,遲早都會遭逢一場預料之中的危機,我們稱為「失速」(stall-out):營收與獲利成長突然暴跌,或是一度很高的股東報酬率,變得大幅低於資金成本。失速之所以發生,是因為驅動公司邁向成功的成長引擎停止運轉。一般常誤以為,成長失速是因為商業模式突然過時,但其實很少是這個原因導致失速。相反地,根據我們的研究結果,企業幾乎一定會變得太複雜,而這往往是因為官僚式運作拖累公司的新陳代謝,或是因為內部失能而扭曲資訊,阻礙了經理人快速做出決定的能力,以及根據那些決定而採取行動的能力。當我們和高階經理人討論失速的症狀,他們的說法雖然各不相同,但原因都是相同的。「我們失去和顧客的聯繫。我們淹沒在流程和簡報中。我們不缺機會,但不知道為什麼再也沒辦法果決行動。一度曾如此活力充沛的航程,現在卻讓人覺得像是在駕駛一架缺乏動力和操縱裝置對你的指令沒有反應的飛機。

在分析了八千家全球化企業之後,我們發現,那些營收達到五億美元的成功企業中,有三分之二都曾在2013 年前的15 年之間面臨失速問題,包括知名的松下(Panasonic)、時代華納(TimeWarner)、家樂福(Carrefour)、必治妥施貴寶(Bristol-Myers Squibb)、阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)、飛利浦(Philips)、索尼(Sony)、馬自達(Mazda)。更讓人心生警惕的,是我們發現,其中五十家陷入長期失速的大型企業,一開始通常都很突然:就在短短一、兩年內,動能大幅衰退,成長率從兩位數跌到只剩下很低的個位數,甚至是負數,這個發現與過去的研究結果一致(見本刊文章〈重返企業榮景〉〔“When Growth Stalls,” HBR , March 2008;全球繁體中文版同步刊登〕)。

可以肯定的是,外部力量施加壓力在既有企業身上。策略,也就是外部的商業布局,仍是重要的。然而,各企業的競爭策略比過去更加相似,更容易複製,延續期間也更短。成功或失敗的根源,愈來愈取決於企業是否有能力維持快速、敏銳、創新和順應調整。內部發展良好的企業,可以對競爭環境的轉變做出回應,也就是找出並執行能維持自己主宰地位的策略。我們針對377 位企業領導人進行問卷調查,營收超過五十億美元企業的領導人當中,有94%表示,自家公司獲利無法繼續保持有獲利的成長,最主要的障礙來自內部失能,而不是缺乏機會,或是能力無法與對手抗衡。

是的,失速也許無可避免,卻也可以克服。我們在即將出版的書中主張,絕大多數能持續成長的企業,都有著相同的態度和行為:(1)它們自認是造反的企業,替未受到足夠服務的顧客爭取好的待遇;(2)它們極重視第一線的運作,因為那是企業接觸顧客的地方;(3)它們養成的心態中,對於資源如何使用與長遠結果,具備很重的責任感。這些特質,在由大膽、有抱負的創辦人帶領的企業中最為鮮明,因此我們稱它為「創辦人心態」(founder's mentality)。自2000 年以來,創辦人仍參與公司經營的大型上市企業,股東報酬率始終是其他企業的三倍,但任何領導團隊都可以運用創辦人心態在重振公司活力方面的效果。在部分案例中,一度主導一切的心態隨著時間過去而消逝,因此可能需要從少數一些殘存的碎片中重建。但這三個特質,可幫助任何企業重啟成長引擎,因為它們可移除多年來累積的汙垢和複雜的運作,這些都會抑制明確的策略執行。

做法1:造反任務再發現

失速會發生,幾乎都與日益蔓延擴散的複雜性有關。2008 年,霍華.舒茲(Howard Schultz)重返星巴克(Starbucks)擔任執行長時曾說:「沒辦法完全歸咎於任何單一的錯誤決策、手段,或是人。」當時星巴克營收萎縮、利潤率銳減、股價重挫超過75%。他承認,星巴克的失速來得既突然又劇烈,但情況最初是「緩慢、安靜、遞增的,就像一個鬆開的線頭,一吋一吋地讓整件毛衣散開」,這種情況造成的破壞,導致星巴克的窘境。

為了著手處理失速,企業必須擺脫複雜和超額成本,才能釋出資源、聚焦在重點、駕馭驅動公司早期成長的力量。我們研究十家成功浴火重生的企業,發現它們全都曾減少營運成本至少8%,有時甚至超過25%。

想成功削減複雜,必須由上而下發動,並依序進行。第一,公司必須處分非核心資產與業務。第二,它必須為剩下的事業制定更簡潔的策略,然後就可開始處理複雜的核心流程。第三,它可聚焦在減少產品在設計、變化和客製化等方面的複雜度。我們發現有些領導團隊用相反的順序嘗試進行轉型,結果只會陷入細節之中與平白磨損組織精力,卻還沒能著手處理轉型成功與否最關鍵的任務:減少高層次的複雜度與成本。

我們發現,隨著企業的規模壯大,內部預算流程變得更加民主,預算平均分配給各個事業與各個機會。但在面對危機時,這種做法必然會導致平庸。要扭轉失速,就必須採用相反的手段。能避開失速的企業,領導人會做出大膽的投資決定,讓公司重新進行差異化,脫穎而出,常見的做法是建立能啟動成長動能的重大新能力。

一旦恢復活力,公司必須重新把自己定位為造反的企業。這並不是要推廣軍事文化,也不需要濫用對競爭者「發動戰爭」的隱喻。企業應該做的,是認為顧客得到的服務不周,產業沒有設立足夠的標準,並不斷強調自己的獨特之處。設定大膽的目標,而不只是為了生存而奮鬥,才能延續成長。當組織發展到非常龐大後,也許會發現難以持續把造反當成宗旨,但不是不可能做到。例如,Google 的使命是「組織全世界的資訊」,這不但是Google獨有的明確使命,而且幾乎是永無休止的任務。

失速會發生,幾乎都與日益蔓延擴散的複雜性有關。

企業甚至該做好大幅萎縮的準備,如果這麼做才能重新編組、重新布局、重啟有獲利的成長。例如,澳洲歷史最悠久的永久投資信託公司(Perpetual)能從失速中復原,靠的就是減少營運成本20%、裁撤非核心業務,並根據創辦人最初的使命來重振公司活力。

1886 年創立的永久公司,業務是替澳洲富人管理信託與房地產,它有很長一段時間,都是市場的領導者。但隨著公司茁壯,事業版圖也愈加多元,共進入11個新的商業領域,到了2011 年,營運陷入困境。短短四年間,股價也從84 美元的高點跌到24 美元。獲利縮水近七成,而且還沒有看到谷底。股東公開呼籲公司進行整頓,公司在12個月內,聘任了第三位執行長吉歐福.洛伊德(Geoff Lloyd)。

洛伊德告訴我們,他接任時,「發現公司的情況是對內競爭、對外合作。這些年來,公司跨足更多領域,結果變成一個極為複雜的組織,而且在大多數的業務領域裡,我們都不是領導者。」洛伊德的結論是,要拯救永久公司,必須讓公司重拾核心使命:保護澳洲的財富。就他的理解,這意謂要讓公司變得「更快、更自信,以及最重要的,更簡單。」

洛伊德著手汰換經營團隊成員,原本的11 名成員中,有十位被與過去決策沒有利益衝突的人取代。待新的團隊成員上任後,他推出「2015 轉型計畫」(Transformation 2015),內含五項行動方案,目的是要迅速削減各個層級的複雜程度。其中一個是「投資組合」方案,把事業單位的數量從11 個減到剩3 個(其中兩個事業就貢獻約95%的獲利),把房地產持有部位減少一半,並且消除超過一百個遺產基金組織結構。另一個「營運模式」方案,削減總部超過一半的員工。洛伊德與他的團隊發現,後勤支援、幕僚功能、多餘的控制措施,占整體成本的六成。換句話說,公司只把四成的資金擺在銷售、顧客服務與投資,也就是它的核心活動。此外,它使用超過三千個電腦系統與應用程式。

裁減事業單位、員工、電腦系統等,是轉型計畫的核心。但洛伊德和他的團隊也制定了另一個計畫,要透過投資公司核心業務,來提升市占率。他召集永久公司有史以來首次的全體員工大會,討論公司當前與未來的情況,並重新燃起員工對組織核心價值觀的熱情。洛伊德告訴作者:「我們一再重述我們公司的使命與策略。」他覺得,有必要讓員工重新聚焦在公司最初創辦時的原則。在這個過程中,他發現一件很重要的事:永久公司最初的信託業務是如此強大,125 年後的今天,它仍保有當初的第一個顧客。

他的策略使得情況有了驚人的逆轉。永久公司的股價自洛伊德上任以來,漲幅超過一倍;員工的參與度明顯提升;公司核心業務的市占率也持續增加;淨利成為原來的三倍。

做法2:鎖定事業第一線

能持續成長的企業,總是極為重視營運的第一線。這種密切關注的態度,通常可以追溯至強而有力的創辦人,而展現的方式有三種:提升前線員工的地位、公司各層級都全心關注個別顧客的事情、在制度上非常重視業務的各項細節。對第一線的極度關注,最顯見於與顧客有「高接觸」(high-touch)的行業,像是精品旅館。但這個特性也能以較微妙的方式存在於各種產業:例如,史帝夫.賈伯斯(SteveJobs)對產品的高度關注,注重細節的程度已近乎傳奇的葡萄酒先驅羅伯.蒙岱維(Robert Mondavi),蒙岱維相信一句老話:「一座葡萄園最好的肥料就是主人的足跡。」

全世界最大的居家修繕零售商家得寶(Home Depot)正是最好的範例,說明失去對第一線的密切關注會如何導致成長失速,而重新燃起對第一線的熱情,又將如何重啟成長。家得寶最初的成功,可追溯至兩位了不起的創辦人貝爾納.馬庫斯(Bernard Marcus)與亞瑟.伯朗克(Arthur Blank),他們致力於提供顧客建議,以建立與顧客的緊密關係。他們的企業口號是「不計代價」。這兩位創辦人甚至親自在顧客服務中心訓練員工。同樣地,員工也為顧客提供居家修繕專案的診斷服務,而且永遠守候在店內提供顧客資訊豐富的建議。這個策略讓公司脫穎而出,並促成強大的顧客忠誠度,多年來,家得寶始終是個非常成功的故事。自1978 年創立之後,直到2000 年,它一再超越自己每年盈餘成長20%的目標。但在2000 年12月,家得寶發布了低於財測目標的盈餘數字,同時,這家年營收逼近五百億美元的企業,愈來愈擔心自己過時的系統,特別是資訊科技系統,於是董事會聘請奇異公司(GE)的資深高階經理人羅伯.納德利(Robert Nardelli)擔任執行長,為組織引進一些大企業的原則。

納德利創造了命令與控制的環境。到了2006 年初,公司最高階的170 名主管當中,有98%的人是新接任職務,在總部上班的新任經理人有56%是來自外部。新的領導團隊,尤其是在系統的領域,或許是有必要的,但這樣的人事變革,並不是建立在讓家得寶與眾不同、受到顧客愛戴的重大強項之上。納德利和他的團隊,忽視顧客關係和第一線的熱誠,而比較重視提升每季獲利。許多長期任職的全職員工,被薪資較低、部分工時的員工取代,顧客服務變得很糟糕。有些人嘲笑說,「自己動手做」現在變成「自己找」。密西根大學(University of Michigan)公布2006 年美國顧客滿意度指數(American Customer Satisfaction Index),家得寶在美國主要零售商之間的排名掉到最後。董事會在第一線舉辦了會議,發現一個一致的樣貌:擔憂未來、店內資深員工的削權,以及感覺公司、員工、顧客之間締結的社會契約正遭到破壞。

擁有者的全副心思,會擺在長遠的目標,對速度與行動有強烈偏好。

葛瑞格. 布藍諾門(Greg Brenneman)是董事會最資深的成員,也是全球企業重建改造的專家,他告訴我們:「你可以看到有嚴重的麻煩正在檯面下醞釀,逐漸浮現。店經理覺得自己的時間耗在各種財務報表和指標上面,無暇照顧客人與經營店面。最有經驗的店員,也就是真正的管路或電力專家遭到資遣,換上的是經驗不足、較便宜的兼職勞工。象徵零售業者生命線的客流量持續下滑。新開幕的店沒有產生好的報酬率,引發另一波的裁員。我們正在失速,必須改變路線。」

顧客體驗的惡化,是家得寶災難的根源,卻也點亮了重返持續成長的道路。2007 年,董事會用法蘭克.布雷克(Frank Blake)取代納德利。布雷克上任第一天,利用家得寶的內部電視台對員工談話,內容大量引用馬庫斯與伯朗克在《家得寶傳奇》(Built from Scratch )一書中的說法。他特別強調其中的兩個圖表。一個列出他們的核心價值觀,另一個是倒三角的圖形,創辦人把最上方,也是最重要的位置,給了公司的第一線,也就是所有的店面,那是顧客與員工互動的地方。

布雷克推出的第一波行動中,許多都把重點擺在恢復「橘衣崇拜」(orange-apron cult):人們一眼就可看出,穿著橘色工作圍裙的是知識豐富的店員,這些員工專門提供一流的顧客服務。採用馬庫斯的建議,布雷克也開始以「祕密任務」的名義,匿名拜訪各店面。這個做法證實非常有用,他因此也要求自己的資深高階經理人採用「走動式管理」(management by walking about),當時那些經理人多半還沒有用過這種方法。

就像永久公司的羅德,布雷克接下來著手削減複雜度,包括重整各事業與關閉虧損的店面,基本上,就是精簡以求成長。他同時把員工的紅利基金,擴大為原來的七倍,並回聘一些經驗豐富的員工,還要求店經理重新採用納德利之前的政策,頒發榮譽獎章給特別專心服務顧客的員工。

八年前,家得寶的成長失速,並面臨可能一落千丈的局面。然而,時至2015年底,多虧了布雷克重拾創辦人的心態,公司再次激勵員工,並再度把它提供的顧客體驗個人化,也就是重返核心原則,這個做法驅動公司股價從2009 年的每股25美元,升到2015 年12 月的超過130 美元。

做法3:逐步灌輸擁有者心態

扭轉失速的第三個要件是一個經營概念,這個概念在四十年前風行一時:擁有者心態。這個概念的目的,是藉由讓員工與股東協調一致,來灌輸資產負債表的原則和問責,但這個概念經常遭到誤解。這個概念常被當成暗含一種既有業者的心態:著重在避開風險,以及從現有業務中汲取價值,同時對創新、以獨特方式服務顧客、完全重視第一線員工,不再感到興趣。

最好的情況下,擁有者心態會著重在長期,對速度與行動有強烈偏好,並且對員工的行為和資源如何使用,承擔個人的責任。擁有者心態的力量,在私募產業的崛起中,扮演關鍵的角色;這個產業之所以興起,是為了對抗官僚制度、成本管理不佳、困擾眾多大型企業的複雜度。我們分析數家私募股權基金交易案的報酬率,發現大型上市企業出售的事業裡,經營團隊原本似乎失去所有權的激勵,但它們出售之後營運的獲利,幾乎比未售出的其他事業高出近50%。因為在私募股權公司恢復了這些公司的擁有者心態後,這些公司便因速度提升、官僚制度減少、對非核心業務嚴格評價、改進成本管理而獲益。

戴爾公司(Dell)提供了一個範例,它曾是1990 年代績效最佳的大型企業。十年之後,它開始失速,原本造就該公司傳奇的直接銷售模式,部分優勢開始減少,戴爾的市值大幅縮水77%,從1999 年的1,070 億美元,到2013 年的不到250 億美元。創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)回鍋擔任執行長,為公司注入新活力。他的結論是,如果讓公司下市,就能更有效地執行他想要的變革,而他也真的透過與銀湖投資集團(Silver Lake)的合作,讓戴爾公司在2013 年下市了。

某些最驚人的波段漲幅,往往發生在企業被迫重回自己的核心業務時。

他告訴我們:「變成私有公司後,我們做事的速度大幅加快。我們簡化了會議架構,董事會成員只有三位,並增加對風險的承受度。當大型委員會談論風險時,談的是風險委員會、風險如何不好、降低風險的程序,以及分析師的反應。對我們來說,風險現在與創新和成功有關。這讓公司的十萬名員工非常振奮,感覺公司重新把焦點放在長期。」

顧客滿意度回升,戴爾公司的員工滿意度,寫下公司有史以來的最佳紀錄。它的核心業務表現再度勝過其他同業,同時大幅投資以重新定義自己的長期經營模式。

當然,變身為私人持有的公司不是唯一做法。不必讓公司下市,也能逐步灌輸擁有者心態。例如,企業可製造「迷你創辦人」經驗,做法是設立具直接股權的加盟事業,或是鼓勵員工進行內部創業,之後也許可分拆那個新事業。企業可鼓勵更聚焦在長期的投資人,並讓高階主管的薪酬與長期績效指標更密切連結。企業可改變內部會議的時間,好加快決策腳步。例如,部分領導團隊星期一開完會後,星期二會立刻跟進,目的是要移除重大決策與行動的阻礙。企業可向外尋求共同「造反」的伙伴,或許甚至在最終買下它們。或者,企業可藉由併購,把創辦人帶進公司,並設法留住他們,以及他們的創業活力,思科系統(Cisco)、Google、eBay 一直都採用這樣的做法。

eBay 最初是個極為成功的故事,它是網路企業興起時最早創立的公司之一,之後規模迅速膨脹,直到2000 年底面臨失速,它被亞馬遜(Amazon)與其他線上零售業競爭者打敗,也是自身業務多角化(包括買下Skype)的受害者。eBay 的老舊電子商務拍賣模式,面對競爭者時似乎不堪一擊,而股價也從2004 年的每股59美元,重挫到2009 年每股十美元的低點。

約翰.唐納荷(John Donahoe)成為eBay 執行長後,發現要讓公司再次動起來,必須出脫非核心業務,翻修eBay 的商務平台,最重要的一點,是把重心轉到一個培育創新的溫床:行動商務。然而,為了成功打入行動商務領域,他必須大幅強化公司的創新專案和能力,他告訴我們,唯一能達成這件事的方式,是「讓eBay 充滿年輕創業家。」他這麼做,是遵循一個有關失速企業轉型的真理:通常必須引進外部力量。

唐納荷接掌後沒多久,就開始收購小型、創辦人主導的企業,幾乎是每三個月就收購一家。他的興趣不完全是收購和技術創新,也希望能留住創辦人和他的團隊,通常是為了安排這些人擔任核心事業的職務。唐納荷告訴我們:「其中許多創辦人都很喜歡我們的方法,因為eBay 可以讓他們的創新擴大規模發展,也可以讓他們的創新呈現在全球1.3 億的顧客面前。」

其中一位創辦人是25 歲的傑克.亞伯拉罕(Jack Abraham),他創辦了購物引擎米洛(Milo),可搜尋商店以找出價格最好的商品。在一次唐納荷針對三十歲以下企業領導人舉辦的週五例會中,亞伯拉罕舉手發言,提出一個官網首頁的重大創新。唐納荷要他弄清楚需要哪些資源來探索這個想法。會議結束後,亞伯拉罕立刻找到公司裡最優秀開發人員當中的五位,當晚就邀他們一起出去喝一杯,並說服他們隔天早上就和自己一起飛到澳洲待兩個星期,在那裡,他們可以盡可能與加州的總部隔離,好致力於開發出產品原型。

他們提出的東西,讓唐納荷嚇了一大跳。他說:「如果我們要求一般的產品團隊去做這件事,我拿到的可能是好幾百張簡報投影片、兩年的時間表、四千萬美元的預算。然而,這些傢伙出去之後,就馬不停蹄地趕工,直接打造出一個原型。這些傢伙動手不動口。他們只是埋頭苦幹。」

很明顯地,唐納荷的方法最適合快速變動的市場,在這樣的市場裡,既有業者必須不停增添新的技術,並打造新的能力。而這些行動方案,也不是全都能一直保持成功。eBay 股價在唐納荷任內飆漲五倍,促成的因素有許多,包括PayPal 的成功與分拆(PayPal 維持獨立地位而得以強化創辦人心態),但eBay 股價的優異表現,足以說明「引進外部企業擁有者、善用他們的精力和創業家精神」的力量。

讓失速成為轉機

失速一直讓企業感到害怕,如果忽略或處理不好,可能導致企業一蹶不振。但就像其他令人卻步的挑戰一樣,失速也可以是個機會。我們分析股價起伏的情況,發現某些最驚人的波段漲幅,往往發生在企業被迫重回自己的核心業務,並在這個過程中重新定義自己。當失速發生,經理人不必驚慌。企業只要重拾自己最初的使命、重燃對第一線的熱情、在組織上下灌輸擁有者心態,就能再創高峰。

(劉純佑譯自 “Reigniting Growth,” HBR ,March 2016)



克里斯.祖克 Chris Zook

貝恩顧問公司(Bain & Company)波士頓辦公室的合夥人,以及該公司全球策略實務共同領導人。


詹姆斯.艾倫 James Allen

貝恩顧問公司倫敦辦公室資深合夥人,也是該公司全球策略實務共同領導人。兩人合著有多本書,包括《創辦人的心態:如何克服可預測的成長危機》(The Founder'sMentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth ,HBR Press,即將出版)。


本篇文章主題營運作業