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培養超強經理人

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2016年2月號

誰說世代大不同?

Generations United
葛蕾.蓋芙特 Gretchen Gavett
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  • "誰說世代大不同?"

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一位有能力的年輕人,在金融服務公司上班,放了一個月的假之後,再次回到工作崗位。放假前原本儀容整潔、穿著保守的他,現在蓄起了長長的落腮鬍。他在工作場合時,也開始穿著色彩鮮豔的運動衫與喇叭褲。他的工作態度依然像從前一樣,充滿著活力與真誠。

一位有能力的年輕人,在金融服務公司上班,放了一個月的假之後,再次回到工作崗位。放假前原本儀容整潔、穿著保守的他,現在蓄起了長長的落腮鬍。他在工作場合時,也開始穿著色彩鮮豔的運動衫與喇叭褲。他的工作態度依然像從前一樣,充滿著活力與真誠。

受訪者可參考一份清單所列出可能採取的反應,而82%的受訪者表示,或許應該要有一位監督人員好好斥責這名「嬉皮」一頓。當然,今日上司擔心的,不再是蓄鬍且蔑視傳統的嬰兒潮世代。他們擔心的,是穿著緊身牛仔褲、過度自信的千禧世代,以及快速成熟的Z 世代,他們共通之處,不是時尚,而是教養方式:無所不在的行動電話,無止盡的音樂和娛樂串流選項,可能會陪同孩子一起參與工作面試、過分保護孩子的家長。

雖然受關注的重要議題一直變換,但世代差異依然是有關管理的文章中重要的一環,無論是在學術期刊與書籍, 以及最多140 個字限制的推特(Twitter)對談中,都是如此。(對了,年輕人喜歡用推特聊天,或是閱後即消失的Snapchat ?)粗略地用Google 搜尋一下,就可以找到超過三百萬篇文章,提供訣竅,告訴你如何向千禧世代行銷,以及如何贏得他們的信賴、了解他們的金錢習慣。如果你在推特的搜尋欄鍵入「千禧世代」,會出現驚人的結果,有些是好壞摻雜的真誠警告,像是「留意千禧世代怎麼樣看待辦公室升遷」,以及反嗆的言論,像是「喜歡看人寫有關千禧世代的文章,彷彿他們正設法了解一個新品種。」

我們該怎麼區分當中哪些是聊天,哪些是發人省思的見解?對怎麼探索今日與未來的職場,這些討論又可以告訴我們什麼?近期出版的四本書都探討了這些問題,各有巧妙不同,慶幸的是,幾乎沒有談論到辦公室穿著。

它們都先定義各個世代的起點與終點。儘管大家對實際日期是否真的這麼重要有些歧異,但大致勉強得到的共識,是嬰兒潮世代的出生時間,約落在1940 年代中期到1965 年;X 世代介於1965 年到1970 年代中後期;千禧世代介於1970 年代末期與1990 年代中期;這之後的是Z 世代。這些書還有個共同點,就是關注千禧世代如何影響我們的組織,以及其他人對此該如何回應。

雖然《當千禧世代主宰一切》(When Millennials Take Over )這個書名看起來強烈,但作者傑米.諾特(Jamie Notter)和曼蒂.葛蘭特(Maddie Grant)不全然是在撰述新統治權的力量。作者主張,這個世代對管理來說很重要,只是因為它的成員剛好成長於商業本質正在改變的年代,當中主要原因是網際網路。諾特與葛蘭特認為,千禧世代在這個轉型過程中扮演的角色是「歷史的意外」,並強調這些勞工「沒有告訴我們該怎麼做事,但他們讓我們逐漸了解,未來有哪些能力會驅動這個革命。」本書綜覽了過去數年來逐步成形的新管理實務,從數位工作流程、透明度,到扁平化組織,全都涵蓋在內,而且都用了大量的表情符號。最後還用了;)表情符號作為結尾。

湯瑪斯.庫洛普拉斯(Thomas Koulopoulos)與丹恩. 科德賽(Dan Keldse)撰寫的《Z 世代效應》(The Gen Z Effect ),也做了類似的處理,利用即將加入勞動力的最年輕世代,作為一種討論管理趨勢的方法。他們把重點擺在逆向指導、消除績效評核,以及員工主動發起的技能發展。庫洛普拉斯與科德賽相信,這些實務可填補「過去一直教導我們要期待與接受的代溝。」他們主張,對世代差異的感受,「是面臨需要協同合作才能解決的問題時的最大阻礙,這些問題包括恐怖主義、氣候變遷,以及貧富不均等。」作者也許試圖操弄這些感受來促銷自己的書,但他們仍希望大家能放下偏見,攜手合作,打造更美好的未來。

這聽起來很棒,實際上卻很困難,吉普.埃斯皮諾薩(Chip Espinoza)和喬爾.史華茲巴爾特(Joel Schwarzbart)在《千禧世代主管》(Millennials Who Manage )中做出解釋。該書對千禧世代提出建議,但本書真正的價值,在於針對過分簡化的刻板印象,以及不同世代成員實際上怎麼看待自己這兩者的落差,提供了精細的資料。作者引用2009 年加拿大諮議局(Canadian Conference Board)的報告表示,嬰兒潮世代認為,自己比其他人認為的還要願意學習新事物;X 世代覺得,自己願意全心全意努力的特質,沒有得到應有的賞識;千禧世代主張自己很善於傾聽,無論比他們年長的人是否這麼想。為了消弭這種概括分類造成的挫折感,史華茲巴爾特和埃斯皮諾薩說,我們必須開始花心力,來關注個別同事與員工的需求。

這是布魯斯.塔爾根(Bruce Tulgan)在再版的《不是人人有獎》(Not Everyone Gets a Trophy )中提出的論點,至少是針對千禧世代的論點。塔爾根在將近二十年前撰寫了《管理X 世代》(Managing Generation X ),批評部分專家提供的、在他眼中視為有瑕疵的建議:「告訴經理人,無論千禧世代表現得如何,都應該讚美他們;只要他們來上班,就頒獎給他們;把電子裝置擺到他們手中;讓他們自己管理自己……並試著讓工作變得『有趣』。」他相信,「對99%的經理人來說,這些完全是胡說八道。」相反地,若要徹底發揮千禧世代的長處,就應該忘記他們想要的,並給他們需要的,也就是清楚的期待、界限與結構、誠實的回饋意見、只有在真正值得讚美時才予以讚美。這聽起來非常像好上司一直以來會對自己員工做的事。

那麼,今天的勞工,真的與過去世代的勞工那麼不同嗎?或許有不同,但更有可能的情況,是我們執著於假設與謬誤,以回應商業風貌的變換。在這個已經夠嚇人的世界裡,我們如此在意差異,只是更加凸顯我們的懼怕與焦慮。嬰兒潮世代、X 世代、千禧世代和Z 世代的後起之秀,想要的都是相同的東西,當然都想要收入,但也想要有理想,以及覺得受到重視。當中的挑戰在於跳脫刻板印象,傾聽彼此的聲音,以便有效率且有人情味地把事情做好。

我很想引用一句話作為結尾,這句話過去數十年來印製在數不清的高中年度紀念冊上(包括我自己的):「我們奮力向前,只是逆水行舟,不停地被帶回來時路。」但我不會引用這句話。我要引用的,是詩人蓋瑞.施耐德(Gary Snyder)的詩句,發表日期大約就在《哈佛商業評論》進行文章開頭那份「嬉皮」調查的時候,即使時至今日,這些詩句還是非常有用。

聚在一起

品味那些花兒

輕輕邁著腳步

(劉純佑譯自“Generations United,”HBR , January-February 2016)



葛蕾.蓋芙特 Gretchen Gavett

《哈佛商業評論》副主編。


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