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培養超強經理人

培養超強經理人

2016年2月號

愈批判愈創新

The Innovative Power of Criticism
羅貝托.維甘提 Roberto Verganti
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  • "愈批判愈創新"

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要在創新上有所突破的關鍵,並不是概念發想,而是評斷。換句話說,概念發想是可以很多產的,但要在這麼多的構想中,找到並抓住最具前景的商機就難了。因此,要知道哪些構想真的有潛力,企業經理人需要新的評估標準。

在商業世界裡, 充斥著各種有關新產品、服務、商業模式的構想。由於設計思維(design thinking)和群眾外包(crowdsourcing)等強力的概念發想(ideation)方法,因此企業已經很容易就能從內部人員,以及顧客、設計師、科學家等外部人士那裡,得到數量龐大的嶄新概念,而且取得成本相當低廉。但許多組織仍然不易找到和抓住重大的機會。一家全球性消費電子公司的事業部負責人最近告訴我:「我們有許多構想,但老實說,並不知道該拿它們怎麼辦。雖然我們試圖探索一些與平常不同的途徑,但最後還是會選用早已熟悉的構想。」根據我的觀察,他的公司和大部分公司的情形一樣,並不是例外。

為什麼會這樣? 以破壞式創新聞名的克雷頓. 克里斯汀生(Clayton Christensen),以及發明「藍海策略」的金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮.莫伯尼(Renee Mauborgne)已經告訴我們,社會和技術上的巨大變動,從根本上挑戰我們認為什麼事情有價值的傳統想法。企業以前無論是用什麼標準,來確認它們能處理的顧客問題,前述那些社會和技術的變動都讓這些標準顯得落伍老舊。要知道哪些構想真的有潛力,企業經理人需要新的評估標準。

根據我研究24 家已抓住重大機會的公司,以及和它們合作的經驗,我發現了創造這類標準的方法,並綜合那些公司各自的做法,成為一套四個步驟的流程,現在,我建議各類組織都採用這個流程。而這些步驟個別來說,也相當實用。我的流程,可補足金偉燦和莫伯尼提出藍海策略的「策略草圖」(strategy canvas),以及克里斯汀生用來尋找破壞式創新的「待辦工作」(jobs to be done)架構。大約十幾家公司已採用我建議的流程,包括兩家大型消費性包裝產品公司、一家高檔時裝公司,以及一家光纜製造商。

我的流程,和依賴概念發想藝術的設計思維、群眾外包不同,是建立在批判的藝術上。這套方法並沒有在早期就徵詢顧客和其他外部人士的意見,而是請公司內部的員工參與。這有助於員工闡述個人的看法,然後比較和討論他們每個人不同的觀點,好把它們精煉成少數更好的提案。到了最後,才尋求外部人士的意見。

批判藝術

無論是就產品、服務、流程或商業模式來說,都有可能進行兩個層次的創新,也就是改善和新方向。

改善是一種嶄新的解決方案,可以用更好的方式,去滿足現有的價值定義。無論是用漸進的還是激進的方法,它們都在處理市場上已經普遍知道的問題。以家用自動調溫器為例。這個行業內大部分公司認為它們的主要價值,在於讓人們能用更好的方式,控制住家的溫度。因此,創新集中在創造具嶄新特色的數位自動調溫器,例如,觸控螢幕顯示器有許多選單項目;每個星期的每一天有不同安排;不同的房間有不同設定;風扇強弱可用程式來調整。

相反的,新方向來自於重新解讀值得處理的問題。它們重新定義顧客重視的是什麼。2011 年11 月,鳥巢實驗室(Nest Labs)為自動調溫器提出一個全新的價值主張:協助人們不必操心溫度設定的問題,就可以舒舒服服地待在家裡。這家公司的創辦人了解美國人家庭生活的複雜性和不可預測性,所以幾乎不可能用程式設計一部有固定時程表的自動調溫器。此外,他們見到感應器和行動電話的技術,已成熟到可透過簡單的介面去設定溫度,而這可能吸引受夠了複雜介面的人。

使用者可用它直截了當的輪盤式介面,或是用智慧型手機,來啟動或關掉自動調溫器;這個裝置不需要用程式設定。它配有感應器,能偵測是否有人在家,並且自動調節溫度,沒人在家時可以節省能源。經過幾天,自動調溫器就能熟悉住在房子裡面的人有何習慣,並自行設定溫度。軟體平台採開放式,允許第三方開發者為自動調溫器補充不足的地方。雖然鳥巢實驗室沒有發布銷售數字,但有宣稱已經售出數百萬部自動調溫器,每部的零售價約210 到250 美元。2014 年,Google 以32 億美元買下該公司。

起初,鳥巢的科技怪才型創辦人只是有個模糊的企圖心,想創造「智慧型住家」。如果他們依賴目前流行的創新方法,就非常不可能做出他們想要的自動調溫器。對進行「改善」式的創新來說,產生許多構想很好,卻無助於找出新方向。如果企業不改變它們評估構想時用的觀點角度,就無法找到應該追尋的外部人士、不知道該問他們什麼問題,也看不出來他們的哪些意見是最寶貴的。因此,多半會選取支持它們目前方向的顧客和其他外部人士,而排斥大家都走的路線以外的構想。其實,鳥巢自動調溫器採納的大部分構想,是業界都已經知道的,但沒有任何一家既有業者看出它們的潛力。

若要找出和利用因為技術或社會巨變而出現的機會,我們必須明確質疑既有的假設,這些假設說明什麼才是好的或有價值的,以及什麼才是不好或沒有價值的;然後,透過省思,提出新的觀點角度,以檢視創新構想。這種質疑和省思,正是批判藝術的特色。

批判(criticism)源於希臘字krino,意思是「有能力評斷(judge)、評估(value)、解讀(interpret)」。批判不一定是負面的;在這種情況中,它讓不同的觀點浮現出來、凸顯不同觀點之間的對比,以及把它們綜合成大膽的新願景。這和過去十年的各種概念發想流程大不相同,因為舊方法認為批判是不好的,可能會扼殺創意。概念發想建議要延後提出評斷,相反的,批判藝術是透過評斷來進行創新。

依據我的四步驟流程,個別員工會質疑他們的假設,並對他們公司能解決的顧客問題,提出新的解讀。接著,兩人一組合作改善他們的願景,之後才由大家一起討論。最後,最好的一些構想由使用者測試,也要交由廣泛領域裡的內部和外部專家測試。最初採用這套方法的24 家公司都沒有實施全部的步驟,所以我要用幾個案例來說明這整個流程,包括波蘭一家中型家具製造商弗克斯(Vox)、鳥巢、微軟(Microsoft),以及愛快羅密歐(Alfa Romeo)。

個人省思

假設你是一位經理人,見到環境正在大幅變動,重大機會也浮現出來。你可以如何促進創新,好讓公司爭取到那些機會?弗克斯創辦人兼董事長彼得.伏克爾(Piotr Voelkel)就曾面對這樣的問題。他關切顧客在人口統計資料的重大變化,特別是歐洲人口老齡化。他覺得,弗克斯必須針對家具應該是什麼,提出全新的詮釋,未來才能繁榮發展。為了提出新詮釋,伏克爾在公司內部選了19 個人,包括他自己,並請每個人省思弗克斯可以如何為老化人口推出新產品。他小心翼翼地組成一個成員異質性很高的小組:有些人位居高階要職,有些則是正在嶄露頭角的年輕人。有些人在產業內的經驗豐富,有些則來自產業外。他們代表許多不同部門,包括銷售、行銷、產品開發、製造、設計和品牌打造。有些人生性較擅長分析,有些人較為憑藉直覺。他們的共同點是:在公司扮演的角色或個人興趣上,可能會引導產生深入的見解。

伏克爾在簡報之後,請這個小組的成員花時間思考有關產品、服務或商業模式的一個或多個提案。為確保他們專注在新方向,而不是只考慮改善,他下達一道嚴格的指示:解決方案應依據嶄新的價值概念。為清楚明白顯示新方向,每項提案都應包含一個箭頭,指出如何從現有的價值主張,變到提議的價值主張。

這個方法在以下的幾個方面,與流行的創新方法不同。第一,伏克爾並沒有要求員工先思考顧客或其他外部人士的見解,而是要求他們從本身的見解著手。我們都能察覺環境的變化,而且對於世界可以如何變得更好,都有一些意識到的或存在潛意識當中的直覺想法。我們常把這些個人的假設埋藏心底。伏克爾了解這一點,所以要求小組成員明白說出他們的假設。一旦明白說出那些直覺想法,並接受其他人的質疑挑戰,那些直覺想法就會成為創造新願景的寶貴原料。而且,個人往往傾向讓自己的潛意識直覺想法,去影響他們對別人見解的看法,上述那個流程可以阻止這種自然的傾向。伏克爾知道,親自參與這個流程,能讓他更清楚見到、並客觀考量那些最後可能提交給他的願景。

第二,伏克爾要求每個人單獨思考,而不是以團隊的方式集體思考。這可以讓他們深入挖掘自己的見解,而不致稀釋或保留它們,而在腦力激盪會議時他們就可能會稀釋或保留不說自己的想法。這讓每個人都能自由地按照自認適當的方式來思考;例如,他們可採用某個分析架構、根據資料,或是單純根據直覺來思考。這提高了那19 個成員提出各種不同方向的可能性。

第三,他給那些人一個月的時間去思考。公司期望他們繼續執行本身的日常工作,但給他們的時間,也足夠讓每個人勾勒自己的想法,花幾天再深入思考那些想法,然後改進那些想法,並增添新想法。這個過程很重要,有助於提出具挑戰意味或古怪的假設;這些假設在早期階段經常模糊不清,很容易被排除。

有個人建議弗克斯思考臥室的問題;近幾十年來,床具只有極小的創新,但老年人待在臥室的時間很長,尤其是生病的時候。他建議把臥室從休息的地點,改造成有益健康的場所。例如,睡床可以加進一些裝置,讓老年人用來作簡單的運動。另一位參與成員看到生育率預估節節下降,而老年人口不斷攀升,想像有一天爺爺奶奶會爭取和那些人數不多的孫子女相處的時間。她設想家具必須從裝潢和機能性的考量,改為和親人交誼的工具;舉例來說,桌子可輕易轉換成烹飪、畫畫或遊戲的空間。一個月下來,這十九個人設想了九十個不同的方向,其中有七個是伏克爾提出的。

陪練伙伴

在第二個步驟中,每個人都把自己的願景,交給一位可信賴的同伴批判。同伴的作用就像陪練對手,提供一個受保護的環境,讓人們敢於分享異想天開或尚不成熟的假設,而不致遭到否決。

像這樣的關係, 就是鳥巢創立的推手。公司創辦人湯尼.法代爾(Tony Fadell)和麥特. 羅傑斯(Matt Rogers)本來在蘋果公司(Apple)共事。羅傑斯在接受創業家社群「新創企業砥礪」(Startup Grind)的德雷克.安德森(Derek Andersen)訪問時,描述兩個人如何在午餐會議上分享早期的願景。羅傑斯開門見山說:「湯尼,我想創立一家公司,而且是和你一起創業。」

「你想做什麼?」法代爾答道。「我想設立一家智慧型住宅公司。」法代爾那時正在蓋新屋,私底下想過類似的粗略構想,但他卻說:「你這個白癡。沒有人想買智慧型住宅。智慧型住宅是給電腦怪才住的。」

兩人的對話原本應該就此結束。但他們都喜歡、尊重對方,雙方談起話來也有安全感,所以繼續談論這個問題,更深入了解對方的構想,最後決定先專注在自動調溫器上。

麥克.法洛(Michael P. Farrell)在他寫的《協作圈:友誼動力與創意工作》(Collaborative Circles: Friendship Dynamics and Creative Work )一書中指出,雙人組合是許多藝術和社會突破的基礎,尤其在「好藝術」的定義受到挑戰時,更是如此。他解釋,兩個人一起工作,會創造「有益的親密性」(instrumental intimacy)環境,也就是意氣相投的人,以建設性的方式彼此批判。

可信賴的同伴提供一個受保護的環境,讓人們敢於分享異想天開或尚不成熟的假設,而不致遭到否決。

舉例來說,第一批印象派的大膽實驗,就是兩兩一組進行的,起初是克勞德.莫內(Claude Monet)和弗雷德里克.巴齊耶(Frederic Bazille)、皮耶– 奧克斯特.雷諾瓦(Pierre-Auguste Renoir)和阿爾弗雷德.西斯萊(Alfred Sisley),後來則是莫內和雷諾瓦。法洛也提到寫《魔戒》(The Hobbit, The Lord of the Rings )的托爾金(J.R.R. Tolkien)和寫《納尼亞傳奇》(The Chronicles of Narnia )的路易斯(C.S. Lewis),這兩位作者發現雙方共同的興趣,都是路易斯所說的「北方人特質」(Northern-ness)。

最近的歷史, 充滿兩人合創傳奇性公司的故事:例如,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)和史提夫.沃茲尼克(Steve Wozniak)、賽吉. 布林(Sergey Brin)和賴瑞.裴吉(Larry Page)、比爾.蓋茲(Bill Gates)和保羅.艾倫(Paul Allen)。我發現,在老字號組織的創新流程中,雙人組也扮演關鍵性的角色。其中一個例子是,微軟在1999 年以Xbox 成功進軍遊戲機市場。在那之前,微軟專注在軟體,特別是有助於提高生產力的應用軟體。踏進硬體、年輕消費者和娛樂這塊領域,是極大的轉變,而且還要創造一個和Windows 不相容的作業系統;這樣的行動,在過去會被視為異端。

引發微軟投入Xbox 的原因,在於索尼(Sony)宣布計畫推出PlayStation2 遊戲機。蓋茲了解這會嚴重威脅到微軟。家庭可能會受到吸引,改為透過對消費者友善的遊戲機進入電腦運算世界,而不是經由個人電腦。他要求員工針對微軟該如何因應這件事,提出嶄新的構想。

大型的老字號公司裡,總有一些人人默默發展出一些理論,來說明這個世界裡進行中的各種變化,可能會如何重新定義市場。微軟也不例外。公司裡有四位激進員工:其一是新進員工強納森.「西莫斯」.布萊克利(Jonathan “Seamus” Blackley),他在數位遊戲技術方面經驗豐富;其二,是微軟為個人電腦遊戲開發者設計的軟體工具DirectX 產品行銷經理凱文.巴克斯(Kevin Bachus);其三,是DirectX 程式設計鬼才奧托.柏克斯(Otto Berkes);最後,再加上開發者關係部門的經理人泰德.哈斯(Ted Hase)。雖然他們在公司的不同單位工作,卻懷有相同的初步願景:將來的世界中,遊戲會變成高雅的藝術,遊戲開發者會是藝術家,而微軟會提供他們最強大的技術,好讓他們自由地表現自我。這會需要一個明確是為遊戲藝術家設計的平台。

如果有人在討論各種構想的研討會上建議這種事情,可能會被打回票,或是重新建構和稀釋,以適合現有的業務經營方式。但最後並沒有發生這種事。這四位「不守規矩」的人,集會了幾個星期。他們有時兩人一組工作,像是布萊克利和巴克斯,以及貝爾克斯和哈斯,有時則是四人一起努力。布萊克利和巴克斯變得十分親密,其他人戲稱他們是好萊塢諧星組合「勞萊與哈台」(Laurel and Hardy)。他們共同工作時,巴克斯致力於強化布萊克利提案的業務發想。在迪恩.高橋(Dean Takahashi)撰寫的《打開Xbox:深入微軟的推動娛樂革命計畫》(Opening the Xbox: Inside Microsoft''s Plan to Unleash an Entertainment Revolution )中,他回想提到:「我重新聚焦,提出『我們想想是要為哪一類消費者來製作這個產品,以及如何吸引遊戲開發者加入。』」透過這個流程,他們四人將模糊的構想,轉化為健全的願景,最終得以經得起微軟其他員工嚴苛的質疑,包括一些資深高階主管的質疑。要如何找到一個陪練伙伴,來分享你的整體願景?你們不必像法代爾和羅傑斯那樣曾有共事關係。企業也不必靠運氣好;像布萊克利是在開始與巴克斯和其他人協作之前幾個星期,才受雇進入公司的。利用類似快速約會(speed dating)的流程,可讓願景類似的人更容易找到彼此,並同意合作改善他們的構想。在第一個步驟由個人獨立思考可能方向之後,請他們參加會議,簡要說明自己的構想;每個人的構想可以貼在牆上。然後,讓每個人選擇自己想探索的他人構想。如果不只一個人選擇同一個方向,就請他們指出第二個選擇,如果有必要,再指出第三個選擇。好啦,配對就成功了。

激進圈

到了第三個步驟,這些有可能成功的假設,接受一組人員更深入的批判。這個小組有十至二十名成員,他們都曾設想過其他的新方向。我把這個團體稱作「激進圈」。它的目的不是決定哪些假設是對的,還是錯的;而是判斷它們為何和如何不同、有哪些重要的根本見解可能遭到忽視,以及是否可能發現比所有這些假設更強大的價值主張。

這個階段的做法,可密集舉行兩、三天的研討會來執行,或是分散在四個星期內進行。執行應謹慎,以發揮建設性的效果,而不是破壞性。如果有衝突,應該要能促使與會人員更深入探索,並找到更多創新空間,而不是讓衝突限制了思考,或是讓好構想打折扣。

激進圈應包括不同背景、觀點和性格的人,就像弗克斯的那19 個人一樣。微軟有大約六位經理加入布萊克利、巴克斯和哈斯的行列,策畫公司的遊戲業務路線。布萊克利和巴克斯的願景最激進;放棄Windows,而且不要求遊戲廠商支付權利金。微軟硬體事業部副總裁希望創造與Windows 相容的產品。詹姆斯.阿拉德(James “J” Allard)的主張介於兩者之間;他在公司備受敬重,曾經成功倡導大規模轉型,包括1990 年代中期促使微軟擁抱網際網路。

你可以要求激進圈起初先把焦點放在每個人都認為公司不該走的方向,以及誰是它的敵人,好讓這個流程保持正面和創造力。成員通常較容易在他們不喜歡的事物方面有相同想法,而不容易在喜歡的事物上有相同想法;而且,共同敵人是激起同仇敵愾、凝聚新方向的強大誘因。雖然微軟激進圈成員的願景不同,但一致認為敵人是索尼和它的新產品PlayStation 2 遊戲主機,以及自家公司想以通用的個人電腦基礎方法,來進軍遊戲市場的策略。該團隊把Xbox 行動稱為「中途島專案」(Project Midway),根據的是當年美國和日本海軍在中途島的海戰,是扭轉第二次世界大戰情勢的轉捩點。

共同敵人是激起同仇敵愾和凝聚新方向的強大誘因。

然後,對比那些願景,並試著結合它們,一次結合兩個。它們是否有重疊的地方?個人的願景中,是否有別人沒提到的強大要素?弗克斯公司的19 個人獨立發展出自己的假設之後,聚在一起開了三天的研討會。該公司最後採納的策略,來自結合上面提到的兩個不相關的方向:讓臥室扮演積極的角色,以及家具提供人際交流的可能性。這稱為「客臥室」(living bedroom),也就是一棟房子的中央空間,老人可以在那裡和親朋好友歡聚。2012 年推出的一項產品是一張床,包含一個大書櫃、讓訪客放鞋子的空間,以及用來投放電影的摺疊屏風。本文撰稿時,弗克斯在波蘭和鄰近國家售出約3,600 張這種床,而且一年銷售數量增加88%。

愛快羅密歐也制定了一個願景。這個品牌擁有傳奇歷史:第一個贏得一級方程式(Formula One)車賽,而且生產了一些膾炙人口的車款,例如在電影《畢業生》(The Graduate)中主角達斯汀霍夫曼駕駛的蜘蛛(Spider Duetto)敞篷車。但大約有二、三十年的時間,該公司難以在德國製造商主宰的高階市場中競爭。為了因應這個挑戰,2010 年愛快羅密歐展開一項創新專案,網羅約二十人組成激進圈。其中一項提案是要改變當時一個普遍的想法,從人們購買高檔車來展現財富的想法(汽車是種奢侈品),改為高檔車是人們用來表達熱愛駕駛的一種工具。另一項提案是,價值主張的關鍵要素,應該是汽車的靈活度,以及對駕駛人所下指令的反應力,而不是超強引擎和超快的最高速度。

該團隊結合這兩個構想,建議公司專注在為技術精湛、充滿熱情的駕駛人,生產反應靈敏的車子。有位成員提出一個很好的比喻,把高檔汽車產業比喻成米其林紅色指南(Michelin Red Guide),後者建議豪華餐廳給不是專家的觀光客。這個浮現的願景被比喻成孤獨星球(Lonely Planet)旅遊指南,供熱愛美食的旅行專家,用來找尋一般人比較少去的餐廳。因此而產生的策略催生了一款產品,就是2013 年推出的愛快羅密歐4C。相較於市場上的其他許多跑車,它較便宜、引擎小,而且重量輕;重量變輕,部分是因為大量使用碳纖維和精簡設備,例如,這輛車沒有輔助轉向系統,車內也沒有地毯。但它的功率重量比,可媲美法拉利(Ferraris)等昂貴得多的跑車。這個概念大受青睞:新車上市才幾個星期,第一年全部的產量,就被消費者預訂一空。

外部人士

激進圈的成員可能在一個或幾個可能的方向上達到共識,然後,應該讓這幾個新方向接受外部入士的批判,這就是第四步驟。記住,這與開放式創新的做法不同,這種做法請外部人士參與的目的,不是為了產生新的構想,而是為了提出好問題,也就是要挑戰你建議的創新方向,以協助你強化這個創新。外部人士除了要有目標使用者,還應該包括來自不相干領域但觀點新穎的專家。我稱他們為解讀者(interpreter),因為他們能從產品使用者可能想不到的趨勢當中,找到意義。

考慮了一百多個可能人選之後,愛快羅密歐挑選了14 位解讀者,借重他們的旅行經驗。他們多半來自汽車產業典型的網絡之外:例如,其中有皮件製造商、高級度假區的執行長、健身器材製造商,還有劇場導演,他剛寫完一篇大不敬的文章,談現代富人如何看待自己。愛快羅密歐小組向他們簡報嶄新願景的基本假設,然後與他們開會,討論並挑戰這些假設。

同樣地, 飛利浦電子公司(Philips Electronics)開發它的健康照護環景體驗(Ambient Experience)解決方案時,借重了範圍廣泛的解讀者專長;包括通常會想到的人(像是醫生、醫院主管、醫療設備工程師、行銷專家),以及來自一般不會想到的領域裡的人(像是從事建築、心理學、當代室內設計、發光二極體〔LED〕技術和影像投射、互動設計、互動式軟硬體等行業的人)。這種環景體驗是一種突破性的應用,可減輕病患在接受醫療掃描時常會有的焦慮感受。一位兒童心理學家改進了飛利浦的願景,不只處理檢查時的焦慮,也減輕候診時的焦慮。另外在弗克斯的睡床專案中,一位水療及芳香療法專家建議不要只為老人設計睡床,而要設法吸引所有種類的顧客。這個構想除了擴大銷售到其他市場區隔,也提高新睡床對老年人的吸引力。我在〈領先設計熱銷商品〉(“Designing Breakthrough Products,” HBR , October 2011;全球繁體中文版刊登於2012 年2 月號)一文中,便談到如何尋找好的解讀者。另外還有一些挑戰新方向的不同方式,例如運用一些經典的策略分析工具,像是金偉燦和莫伯尼的策略草圖,以及亞歷山大.奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)、伊夫.比鈕赫(Yves Pigneur)的商業模式草圖等。網路上提供的大量資料,也可用來挑戰新方向;例如,有關顧客偏好的資料。你也許可以考慮組成兩個資料分析團隊,一個團隊尋找的資料,是要支持新方向的假設,另一個團隊尋找資料來推翻它們,然後再判斷哪一個團隊的結果更令人信服。

批判是創新引擎

尋求現有問題的新解決方案時,批判可能會妨礙概念發想流程。但如果妥善運用這個流程,以發掘新問題和重新定義價值,批判就會是創新的引擎。公司藉著尋找新方向,就能研判不計其數的產品和商業模式構想是好或壞,並看出其中少數真正能有成效的構想。

(羅耀宗譯自“The Innovative Power of Criticism,”HBR , January-February 2016)



羅貝托.維甘提 Roberto Verganti

米蘭理工大學(Politecnico di Milano)教授領導與創新課程的教授,著有《設計驅動創新:徹底創新地定義事物的意義,以改變競爭規則》(Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean , HBR Press, 2009),以及即將出版的《意義的創新》(Innovation of Meaning )。


本篇文章主題創新