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培養超強經理人

培養超強經理人

2016年2月號

A+領導人養成大計

How to Grow Great Leaders
道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready
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新秀領導人面臨的一大考驗,是如何在積極強化個別單位的同時,還能照顧到公司整體需求。企業必須以新的方式培育領導人,才能幫助他們迎向挑戰。為此,本文提出「表達衝突、跳脫窠臼、適當獎勵」等協助領導人的做法。

美國眾議院前議長提普. 歐尼爾(Tip O''Neill)曾說:「所有的政治都是地方政治。」這句名言或許是真的,卻不適用於領導能力。基層現場的執行和經營人脈,是重要的領導技巧,但範圍涵蓋全國的重大議題,也亟需領導人去釐清和溝通。電視脫口秀「硬球」(Hardball )主持人克里斯.馬修斯(Chris Matthews)把這兩種領導能力,分別稱為「零售」和「躉售」。只有像小羅斯福(Franklin D. Roosevelt)和李光耀等極少數的政治領導人,這兩方面都精通。

企業領導人也一樣。但現代企業結構和市場特性,愈來愈需要小羅斯福那類的領導人。既要擅長帶領特定事業單位、部門或地區(也就是「零售」層面),也要具備照顧整體企業的願景(也就是「躉售」層面)。許多企業不乏優秀的零售領導人,卻欠缺躉售領導人。主要的挑戰並不是教導零售領導人專注在整體企業,而是培育領導人,使他們能處理事業單位和整體企業之間的內在衝突。

就某些方面來說, 這個問題從現代企業問世以來,便一直存在。在上個世紀時, 它曾困擾了杜邦(DuPont)、通用汽車(GM)、飛利浦電子(Phillips Electronics)、聯合利華(Unilever)等多家企業。一旦公司規模擴大,進入不同地區經營不同業務時,便面臨許多衝突:如何拓展市場?誰該負責哪些客戶?衡量業績時如何考慮營收和獲利?但近年來的情勢變化,使個別單位行動和公司整體目標的同步化,變得比以往更為重要。原因在於,客戶愈來愈要求整合性或全球性的解決方案,這需要不同的事業單位或地點彼此緊密合作。

舉例來說,PriceWaterhouse(PW)和Coopers & Lybrand(C & L) 在1990 年代合併,成為全球同業中規模最大的PriceWaterhouseCoopers(P w C,在台灣的聯盟所是資誠聯合會計師事務所)。當時的執行長吉姆.史若(Jim Schiro),希望PwC 能成為業界第一家真正提供全球整合服務的公司。他的願景是動員公司六大類服務部門,來提供完備的解決方案。他相信藉由公司的規模和網絡,結合內部力量,應可快速建立強大的競爭力。所以,業務部門領導人堅持抗拒執行這項策略時,史若大為吃驚。

他們的抗拒,根植於公司的發展歷史。PW 和C&L 的公司文化,都會獎勵個別部門的傑出表現,部門領導人和成員極少進行跨領域合作,在這方面欠缺足以效法的楷模。因此,繼續在單位範圍之內努力做到最佳服務品質,是再自然不過的事。再者,定價權責和盈虧的責任承擔,都是按個別部門來分配,例如稅務、審計等服務類別,並沒有讓公司整體營收最大化的組織機制,尤其沒有犧牲部門營收,來追求公司營收最大化的機制。此外,史若的策略也會影響客戶關係。在合併之前,這兩家公司是由約150 家小型到中型的獨立公司,在共同品牌和架構之下組成的。獨立公司的領導人和企業客戶執行長已建立深厚的關係,例如,C&L 的德國公司前執行長羅爾夫.溫德穆勒(Rolf Windemoller)和漢莎航空(Lufthansa)執行長約根.韋伯(Jurgen Weber)便是摯友。合併之後,溫德穆勒必須成為其他部門向漢莎航空銷售的橋梁,這個角色可能破壞他和韋伯的關係,以及他和PwC 新同事之間的關係。

再舉一個更能詳細說明零售和躉售領導思維發生衝突的例子。加拿大皇家銀行(RBC)是加拿大規模最大和最賺錢的公司之一,它在140 年前成立,開始時只是一家小型的貿易銀行。現在,它在全球服務超過1,200 萬名客戶,資產達到4,460 億美元,躋身北美洲第七大銀行。加拿大皇家銀行由五個主要部門組成,內部稱為五個「平台」(platform):RBC 銀行、RBC 投資、RBC 保險、RBC 資本市場, 以及RBC 全球服務。

加拿大皇家銀行成立以來,大致遵循著直接的策略:每一項業務都以合理的價格,提供高品質的產品。它執行策略的方式也同樣簡單:找到最優秀的人才,讓他們負責建立成功的分支單位,然後給予優渥的報酬。這些做法行之多年,成效良好,但從1990 年代中期開始,有兩股趨勢改變了RBC 的競爭環境。首先,加拿大政府為了防止獨占,宣布在國內銀行市場具有主導地位的六大銀行,不得互相併購。這導致RBC 必須改變過去經由主要在美國的跨境併購,來擴展規模的策略。第二,客戶的喜好出現改變。金融服務品質已不再足夠,客戶想要簡化決策,所以青睞套裝(bundled)的產品和服務。這又迫使RBC 改變競爭策略,它必須超越傳統的單項業務,開始提供整合性解決方案,RBC 的領導人把這個行動方案形容為跨部門的全公司動員。

加拿大皇家銀行執行長戈登. 尼克森(Gordon Nixon)知道, 為了讓新策略奏效,他必須得到全公司之中許多不同成員的支持。他和高階團隊組成的「部門主管委員會」(group management committee),共同研商新策略的優先事項,提出清楚的書面說明,發送到全公司所有單位。

跨平台合作計畫往往不是在高階主管這一關受挫,而是在更基層的人員那裡,因為他們的個人動機和職涯目標,都取決於所屬單位的業績。

然而,這份說明並未立即帶來支持。員工出於本能的加以抗拒,因為新策略要求員工兼顧下面兩件事:他們必須走出自己封閉的工作單位,同時繼續達成工作計畫。儘管立意良好,當尼克森試圖說明新策略,員工初步的反應卻是質疑多於理解。加拿大的地區主管懷疑自己的地位是否不如以往,甚至思考是否該到美國尋求新工作。RBC 的部門領導人雖然了解新策略的重要性,卻也明白自己短期之內可以為銀行成長做出的最大貢獻,便是繼續有效的經營自己的業務。他們在自己的業務範圍內,確知如何管理成長、增加獲利,以及賺取紅利。但針對如何跨部門創造營收,他們即使有意願,卻並不清楚怎麼做。簡單來說,地區和事業單位經理人具備優秀的零售領導能力,但欠缺跨領域的躉售領導能力。

這是個耳熟能詳的老故事。RBC 面對的障礙難以克服,因為零售和躉售領導能力之間的衝突確實存在,而以下三個情況更強化了衝突。第一,大多數組織結構對單位和整體之間自然存在的衝突,欠缺表達和解決的機制。第二,大多數組織結構鼓勵員工安於自己的工作單位,對職涯路徑缺乏想像力。第三,許多公司的獎勵系統用意良善,但方向是錯誤的,使得單位和公司整體利益形成零和的對立局面。還好,員工和公司都可經由訓練改變思考和行為方式,就像以下RBC 的例子一樣。

表達衝突

以企業整體觀點來說,加拿大皇家銀行透過跨領域整合,來促進成長和發展市場的策略,顯然非常合理。但對平台領導人來說,卻引發零和的思維:「如果我讓其他單位分享客戶,我就失去了主控權,也失去了該客戶帶來的營收和獲利。」經理人預期這類讓步將成為每日運作常態,而且客戶可能接收來自RBC 其他單位的訊息,甚至有些訊息可能互相矛盾,因而感到困惑。員工如果沒有表達這些擔憂的管道,挫折感便會不斷累積,衝突則會阻礙協同工作。

因此,RBC 的管理團隊,設計了一連串由領導人主持的討論,稱為「RBC 領導人對話」(RBC Leadership Dialogue)。每一場討論都是由尼克森和兩位輪派的部門主管委員會成員主辦,邀請約三十位資深主管參與。主辦的委員會成員分享他們因應兩難處境的經驗,而RBC 的新一代領導人可能面對類似處境。討論會的目的,不在於塑造尼克森和委員會無所不知的形象,而是由委員會承認兩難處境的確存在,讓參與主管願意開誠布公地討論,並幫助新秀領導人做好準備,迎接未來必須面對的決策難題。

第一場對話,是由RBC 兩位最有權力的副總裁主持,分別是個人和商業銀行部門(現在稱為RBC 銀行)主管吉姆.拉格(Jim Rager),以及集團風險部門主管蘇珊.拉巴奇(Suzanne Labarge)。拉格領導的部門是全公司規模最大,也是員工和分析師公認成長動能最強勁的部門。為了符合這個期望,拉格曾形容,RBC 銀行必須「適度展現創業冒險精神」。然而,拉巴奇的工作恰好是保護RBC 免於因過度暴露風險,而威脅長期的健全營運。這兩個人對何謂適度風險經常意見不合,也就不令人意外了。在進行這場對話之前,兩人的官方說法是:「這無關個人恩怨,我們只是在做自己的工作。」所有的員工都知道實情,但大家已有默契,部門之間的嫌隙,是「不能說的祕密」。

進行對話時,拉格和拉巴奇都坦承,自己雖然身為副總裁,畢竟只是凡人,而且彼此職務的優先要務在本質上是互相衝突的,因此,有時會傷害彼此的私人情誼。兩人都強調尊重對方,並公開討論採取哪些步驟來緩解衝突,例如,經常見面以紓解緊張關係,以及讓雙方員工多聚會來改善關係。兩位副總裁都強調,這些討論會的參與者將來若想擔任總公司層級的領導職位,就應準備面對類似的壓力。RBC 最高層級的150 位主管,幾乎都參與過「RBC 領導人對話」。

這些對話的確影響了某些參與的主管,其中一位便是安露意絲.韋霍維克(Ann Louise Vehovec)。在參與對話之前,她一直在RBC 資本市場公司工作,二十年來,她已對這個部門培養出熱情,但並未關注銀行整體。參與對話之後,她了解自己可持續對單位部門抱持熱情,同時以全公司的觀點來領導。尼克森注意到她的轉變,因此請她擔任需要跨平台思考的新工作:RBC 第一位品牌管理和廣告副總裁。各平台領導人過去向來不願參與全公司的行銷和廣告工作,因為他們看不到對自己單位的直接好處。但韋霍維克借助她參與對話而建立的人脈,組織一個行銷營運委員會。委員會開會時,她邀大家說出心中的擔憂。最後,她贏得成員的支持,因為她關注他們的需求,把可以說是形象廣告的銀行整體廣告,和個別產品廣告妥善連結。但她也同時專注在RBC 全公司的最佳利益。韋霍維克告訴我:「三年前,像這樣的會議不可能召開,因為我們都會擔心如何保護自家平台,以及如何抓緊自己在部門內建立的權力。」

下一步,是設法將組織中較新進的經理人拉進對話。畢竟,跨平台合作計畫往往不是在高階主管這一關受挫,而是在更基層的人員那裡,因為他們的個人動機和職涯目標,都與單位業績息息相關。為了改變這個狀況,尼克森和他的團隊創造出另一個由領導人主持的系列對話,形式仿照「RBC 領導人對話」,稱為「領導人意見交換」(Leaders'' Exchanges)。先前參與對話的領導人,變成意見交換的指導教練,以確保傳播全公司的訊息具有一致性。在意見交換時,教練分享自己處理衝突的經驗,就像部門主管委員會成員在領導人對話中做的一樣。

此外,尼克森和他的高階團隊每季召開會議,邀請幾千位員工參加,以向每個平台和每個RBC 業務所在地區的員工,傳遞同樣的核心訊息。最後,尼克森和部門主管委員會設立一些工作小組,來因應實施新策略之後,每天產生的衝突狀況。其中一個工作小組叫做「雙效」(E2),代表效率(efficiency)和成效(effectiveness)。當經理人試圖同時兼顧單位和公司整體,往往必須不斷面對決定優先順序的難題:有效率地採取公司整體行動,或是專注在某個業務或地區的最佳成效。每當發生這類難題,「雙效」小組便要出面解決。

舉例來說,RBC 就像其他許多公司一樣,設有「全球」的人力資源、資訊科技和財務等單位。但旗下各平台又分別設有這些單位,例如,RBC 銀行就有自己的人力資源、資訊科技和財務單位。這些重疊的組織往往造成多餘而官僚化決策,也對客戶的附加價值沒有幫助。每個單位都有機會向雙效小組呈現它的最佳效能,說明它如何同時增加所屬平台及銀行整體的附加價值。雙效小組總共負責35 個計畫,目的是降低成本和改善服務,這個例子只是其中之一。

除了評估各個單位的貢獻之外,對話和意見交換還有許多重要功能。他們開啟跨平台的溝通管道、產生自由的討論,並盡可能讓更多員工參與公司策略。這樣開放的環境,可排除困惑、憤怒和埋怨,促成交談、合作和共同承擔責任。實施上述表達衝突的措施兩年之後,員工表示他們更了解公司的策略,也發現部門主管委員會,和它下面幾個管理階層之間的溝通品質大為改善。

跳脫封閉的單位

RBC 一向注重在培育領導人才上的投資。在1980 和1990 年代,套用一位主管的說法,RBC 讓「人力資源顧問美夢成真」。這家公司熱中參加大學的主管培訓計畫、贊助許多學術研究,並聘請幾十位管理和領導人培育方面的知名顧問。不管是最新的能力套裝課程、最先進的績效管理系統、最精密的評估工具,或是強大的網路學習平台,都一應俱全。

然而,儘管大手筆地投入數億美元,RBC 的領導培育計畫仍未訓練出能處理單位和全公司之間潛在衝突的領導人。這是因為RBC 的領導培育工作,和大多數公司一樣零碎而片段,只針對特定技能和挑戰,因此無法幫助員工負責更寬廣的領域,培育工作局限在組織內部既有的工作單位。每當銀行某平台或部門出現重要職缺,只有原本就在該單位的經理人會成為人選。所以,新秀領導人從來沒有跳脫所屬的封閉單位、向外探索的動機。

長久以來,組織一直以這個模式經營,經理人從未質疑。但近來情況改變了,為什麼?前紐約洋基隊明星球員尤吉.貝拉(Yogi Berra)可能會這樣回答:這個問題的問題是,它在大部分的時間,是沒有問題的。在許多情況下,權力界線清楚、單位壁壘分明,並將最終權力歸於管理盈虧的人,是非常合理的。然而,各自為政的單位,使客戶無法享受更好的產品和服務,或是使公司陷於互相衝突的目標,因而無法成長,各自為政便成為病態。RBC 的對話和意見交換,便是要自由而開放地討論跨界線領導衍生的衝突。但如果經理人參與這些討論之後,仍只在自己的單位之中發展職涯,便無法持續進步。

卓越領導人不會以零和的角度看世界,他懂得欣賞不同業務、分支、部門和地區的獨特貢獻。公司若想培育出這樣的領導人,就必須讓員工離開職涯的舒適區,給予他們挑戰性的任務,使他們擔任不同的角色。韋霍維克從管理部門轉換為管理全公司並不容易,但她把新工作看成職涯發展的關鍵。她說:

這段時間,是我在RBC 最具挑戰性的日子。我了解到,一直待在資本市場部門的自己,人際網絡有多麼狹隘。我很快就領悟到,為了新工作成功,我必須建立起橫跨RBC 所有業務、部門和地區的人際關係,但我並沒有這些關係,在職涯中,我第一次擔心會失敗。以前從事投資銀行時,我以為你若不是直接處於獲利核心,你就只是人事成本,沒什麼價值。現在,我從公司整體的角度,來了解部門業績的重要性。我們必須努力經營業務和部門,來促成RBC 整體的成功。如果不是這份新工作,我便沒有這番學習。

這樣開放的環境,可排除困惑、憤怒和埋怨,促成交談、合作和共同負擔責任。

RBC 還有許多人經歷類似的調動,都是為了讓他們離開自己封閉的工作單位。例如,RBC 銀行部門北美洲市場主管,調職擔任RBC 投資公司的加拿大營運長;至於原本的RBC 投資公司加拿大策略長,調任北卡羅萊納州RBC Centura 風險長。尼克森自己也是長期待在資本市場部門這個封閉的單位,他需要更了解RBC 的其他業務,包括:銀行、財富管理、保險、保管等。

為確保任務指派合乎策略,而且不會錯失有潛力的領導新秀,尼克森把培育主管的責任,由個別事業單位轉移到部門主管委員會的成員。現在這些成員的績效評估,包括:參與對話、自己未來接班人選群的品質和多樣性,以及所屬員工對接受培育以成為領導人的感受。

適當獎勵

公司習慣根據業績給予獎勵,但通常是根據單位業績,而忽略了公司整體策略。一家獲利可觀的大型公司便是這樣,它過去十年來,只運用單一策略:併購艱困公司,併購之後刪減成本,並派駐經理人。這些經理人遵循書面的標準化作業流程,公司看中的,是他們積極管理盈虧的能力。一旦把併購標的整頓成功,經理人便可輕易符合公司獎勵系統的衡量標準,因而底薪加倍。

但當市場調查顯示,客戶尋求整合性解決方案,公司各自獨立的單位所提供的單一產品不再受到青睞,該公司改變了它的策略。然而,雖然新策略相當清楚,經理人也能理解新挑戰的特色,但經理人仍繼續各自獨立運作。為什麼?因為公司設置的獎勵和誘因,還是視單位業績而定。大多數資深經理人擁有公司的股票或選擇權,理論上,會獎勵跨界線的合作,但股票報酬必須經過間接而長期的連鎖效應,大型公司的股票更是如此。如果你必須放棄立即而確定的報酬,去追求最終可能會也可能不會漲價的股票或選擇權,當然,你不會有太大的動機,來改變自己的行為。

獎勵也有非財務的形式,它帶來的影響,也同樣有益或有害。幾年前,有一家位於新英格蘭的金融服務機構,執行長嘗試推動領導人計畫來改變公司文化。他擔憂經理人過度趨避風險,使銀行錯失重要的成長機會。因此,把新課程命名為「創業精神領導人計畫」(The Entrepreneurial Leadership Program)。他的課程開場白約略如下:

歡迎各位。今天是令人興奮的日子,我們開始改變公司的文化,讓它鼓舞我們追求新機會,以及擁抱企業家精神。做為第一堂課的學員,你們如同皇冠上的珠寶……讓我告訴你們為什麼。產業指標資料剛出爐,我很高興地告訴各位,我們獲得令人稱羨的榮耀:逾期放款率是全國同業最低!

雖然課程的目標,是培育出數十位有創新和企業家精神的領導人,但執行長仍不經意地稱讚參與者是全國最保守的經理人。

在RBC,尼克森和他的團隊在每季召開的會議上得知,員工認為遵循銀行的新策略,並不會為自己帶來什麼好處。他們認為RBC 的績效管理制度只獎勵單位,而不獎勵銀行整體表現。因此,RBC 改變了它的獎勵系統,創造出財務和非財務的誘因,以處理單位和銀行整體目標的衝突。

財務獎勵

現在,RBC 把員工薪水結合長期和短期誘因。一向固有的薪水及長期誘因仍維持不變:RBC 支付稍高於競爭對手的薪水,來吸引人才,並配發股票和選擇權,以激勵員工為銀行的永續成功而努力。不過,短期誘因已經改變,新的做法鼓勵員工同時關注業務成長和銀行整體目標。短期誘因分為兩類:個人表現和紅利基金(bonus pool)。

個人表現,是獎勵員工協助所屬事業單位成長,以及對銀行整體策略的貢獻。員工可能達到或超越所屬平台的特定目標,或是對銀行整體做出明確而可衡量的貢獻,因而得到獎勵。紅利基金的計算方式是,RBC 距離達成股東權益報酬率(return on equity)目標有多近,以及它的每股盈餘(earnings per share)相較於競爭對手表現如何。所以,一個表現優秀的經理人,可能因他對單位和全公司的貢獻,而得到短期誘因,但他可以得到的紅利,就是百分之百取決於他對全公司的貢獻。這些貢獻可能包括參與「雙效」小組,以及進行跨平台合作,以開發新產品或服務,例如,RBC 銀行和RBC 投資,便合作創造出針對高淨值人士的顧問服務。

大多數公司的領導人培育計畫仍在各個部門中進行,儘管這正是需要改革之處。當員工受限於事業單位、部門或地區,他們便可能受限於零和思維。

同樣地,領導平台的部門主管委員會成員,可能因經營自家單位而獲得短期誘因,但他們的紅利完全視RBC 整體表現而定。紅利基金的分配比率,視不同組織層級而異,以反映他們對單位或全公司的不同貢獻。例如,一位資深平台領導人獲得的紅利中,有50%必須根據跨部門的合作,像是RBC 銀行的經理人和RBC 投資合作,為高淨值資產人士創造財務顧問服務。下一個層級領導人得到的紅利,有30%是根據全公司表現。在過去,較低階的經理人或專業人員獲得的紅利,是完全只由單位業績來決定的。

非財務獎勵

受邀員工才能參與「RBC 領導人對話」和「領導人意見交換」,一開始就有人告知參與者,他們是幫助銀行達成目標的重要人物,所以獲得邀請。這個動作對一向講求平等的RBC 來說,是極不尋常的。雖然銀行仍提供每位員工廣泛的職涯訓練和發展,但已決定致力培育下一代的資深領導人,而且不再擔憂這樣做會讓其他人氣餒。

即使在這些雀屏中選的員工之中,RBC 還提供進一步的誘因來激勵行動。對話參與者之中,做出最具價值貢獻的,是敢於討論「不能說的祕密」的人。例如,有位與會者指出某個部門主管委員會成員為跨部門合作做出差勁示範,後來竟受邀擔任意見交換的指導教練。稱讚員工是楷模,是有力的激勵;把員工納入全公司工作小組也是,例如,雙效小組,以及韋霍維克的行銷營運委員會。

尼克森改革RBC 的獎勵系統時體認到,RBC 是加拿大規模最大、獲利最好、更是最受推崇的金融服務機構之一,員工以在這裡工作而感到光榮。基於這份深植在公司文化的驕傲,尼克森分享了一些故事,希望藉以提升領導人行動。例如,在一次對話中,他提到一位成功的業務擴展高手,因無視於銀行整體目標而遭到解雇。尼克森曾努力協助這位主管看到大局,但一次又一次的行為顯示,他只想服務自己的客戶,並不關注銀行整體。換句話說,他對銀行來說是賺錢利器,但並未實現銀行重視的價值觀。這類故事傳達了清楚的訊息,說明RBC 希望培育兼具零售和躉售能力的領導人。

培育跨出封閉單位的領導人

RBC 並未正式評估對話和意見交換產生的影響,只要有人問尼克森時,他就會這麼說:

你要不就相信培育領導人很重要,要不就相信它不重要。你可以運用的變數很多,足以讓你的培育領導人論點成立,也可以駁倒它,我們不打算玩這個遊戲。我們堅信,領導人應該能把單位的業務、部門或區域經營得很好,同時也具有公司整體的視野,培育這樣的領導人非常重要。RBC 靠的是人才,我們會用業績證明培育領導人的重要性。

但即使沒有正式的分析,情況看來是充滿希望的:154 位RBC 高階主管曾參與對話(實際上所有150 位高階主管都曾參與,但因自然的員工流動率,所以參加人員總數達到154 人);447 位經理人曾參與意見交換。所有部門主管委員會成員都已數度擔任對話教練。

此外,20%的RBC 高潛力高階主管正在執行跨部門或全公司任務,在實施對話之前,幾乎沒有任何主管這樣做。員工仍可以安於只在自己的部門中成長,但他們就不會被列入高潛力的全公司領導人。對話也直接衍生新的產品和服務,例如雪鳥計畫(Snowbird Package):大約有四百萬加拿大人,每年有四個月離開加拿大嚴寒的冬天,到佛羅里達州等美國東南岸去住。對話參與者創造出無縫接軌的金融服務,由RBC 併購的銀行Centura Bank 來提供。該銀行總部位於北卡羅萊納州,分行則深入佛羅里達州。這些金融服務橫跨各平台,包括:零售銀行、貸款、保險,以及財富管理。

對許多公司來說,實施本文建議的方法,困難度超乎預期。這是因為專注在自己的部門,是根深柢固的公司文化。當然,RBC 有時也會遭遇困難,犯下一些錯誤。尼克森起初宣布跨平台策略時,並未和部門主管委員會廣泛溝通。於是,他必須為自己已宣布的策略尋求願意負責推動的人,為了應付這個挑戰,他錯失了讓高階主管自行發現新策略價值的機會。此外,他剛開始也並未定義全公司跨單位合作對客戶有何意義,只是純粹提供宣傳策略的口號。但後來,他積極和員工進行廣泛和雙向的溝通、跨越平台界線來培育人才,並調整獎勵方式來塑造員工行動,因此安然度過先前的錯誤。

競爭方式改變了,客戶的期待也改變了,但培育領導人的方法並未跟上腳步。許多公司開始創造新的組織結構,來因應以更寬廣視野來看待業務的需求。然而,大多數公司的領導人培育計畫仍在各個部門中進行,儘管這正是需要改革之處。當員工受限於事業單位、部門或地區,他們便可能受限於零和思維。

解決上述問題的責任,主要是落在公司高階主管身上,因為只有他們掌握促成改變所需的所有工具。位居組織尖端的經理人必須致力打破他們封閉的世界,開拓充滿想像力的職涯進程。他們必須創造暢通的管道,讓經理人開放自由地討論壓力和衝突,這些壓力和衝突都是管理複雜問題時自然產生的副產品。他們也必須調整獎勵系統,激勵經理人根據當前競爭環境的現實狀況來決定領導方式。他們必須體認到,這些問題沒有簡單的答案,他們不能逃避這個挑戰晦澀難解的部分,而必須果斷採取行動。

(黃晶晶譯自“How to Grow Great Leaders,”HBR , December 2004)



道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready

國際高階主管發展研究協會(International Consortium for Executive Development Research)創辦人暨總裁,並協辦倫敦商學院(London Business School)的高階主管教育計畫。他擔任加拿大皇家銀行顧問,本文描述他的部分工作內容。


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