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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

跳脫女性領導的性別陷阱

琴卡.圖格 Ginka Toegel , 游樂融 Le-Lung Yu
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過去,許多女性領導人認為唯有模仿男性領導風格,才能贏得領導權威。瑞士洛桑管理學院(IMD, International Institute for Management Development)教授琴卡.圖格(Ginka Toegel)指出,「這個策略並不聰明。」

2015年12月8日,琴卡.圖格接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版採訪,針對女性領導人如何才能打破社會刻板印象所造成的性別雙重標準,進而尋求真我認同、釋出領導潛能,分別在個人和組織層面,提出實際而有效的建議。以下是採訪摘要:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):不管是在商業或是政界,女性領導人面臨的不平等由來已久,為了突圍,許多女性不得已必須模仿男性領導風格,以贏得信任;你在2013年與洛桑管理學院另一位教授Jean-Louis Bersoux合撰的〈性別陷阱〉The Gender Trap)一文指出,女性領導人一味模仿男性,並不是個聰明策略,能否請你闡述理由?

圖/琴卡.圖格

琴卡.圖格答(以下簡稱「答」):回答這個問題之前,先看看以下數字:許多實施性別平等政策的企業,最初晉用的員工,男女比例是五十比五十,然而,隨著這些新進員工在組織金字塔升遷,每往塔頂提升一層,男性占比就提高,女性則下降。最後,直到組織金字搭最尖端,也就是高階經理決策層,男女性別比已達到了九十比十。

是什麼造成了這個結果?其實,是男女性在態度與行為上的許多細微差異逐步累積而成。舉例來說,同樣是擁有美國商學管理學位的畢業生,在初入職場談判薪資時,女性往往因為不擅長在談判時展現自信,其所要求的年薪平均比男性低一萬美元左右。薪資計算會影響職涯每一個階段的分紅與加薪,因此,最後兩性一生的收入累積差距可能達到百萬美元。

女性如何因應這類性別不平等?通常有兩種策略。一是將自己視為受害者,大聲抗議「這不公平」;另一種則更為主動,她們檢視什麼絆住了她們前進的腳步,然後改變態度、行為模式。例如,在薪資談判時,改變女性傾向等候的被動態度,改採像是男性一般,比較自信而強勢的態度,為自己爭取平等待遇。

性別雙重標準

然而,社會對男性與女性經常有著「雙重標準」(double standard),同樣的行為,由男性來做或由女性來做,所獲得的評價可能截然不同。舉例來說,當女性果決、積極爭取、任務導向,符合大眾期許的領導特質時,就被認為是「有侵略性」、「難搞」的女性,引起反彈;男性展現同樣的行為時,則被視為「有企圖心」。

還有,當女性的行為,違反刻板印象或社會期待,就容易被認為不真誠,而真誠卻是有效領導的關鍵。這種差異是因為,當女性表現得像是男性時,等同違反了社會期待的性別刻板印象,人們認為這些女性:「不是女人!」而批判幾乎是不自覺地發生的。

女性自我成長策略

問:但如果女性領導人不能如同男性一般展現自信決斷,幾乎也不可能取得領導權威。女性領導人要形塑領導風格,有比模仿男性更好的方法嗎?

答:許多女性領導人發展出兼顧男性與女性行為的領導風格。一方面,她們展現得非常自信、有決斷力、能夠掌控局勢,並且強勢;另一方面,她們保有女性特質,展現溫暖、友善、關懷與支特。因為她們如果不能同時展現這兩方面的行為,幾乎不可能被接受。例如,德國總理梅克爾(Angela Merkel)行事果決自信,但管理直屬部屬時,許多人說她和藹可親。她在德國收容難民政策上展現的態度,也符合社會對女性領導人展現母性關懷的期待。而百事可樂(Pepsi Coke)執行長盧英德(Indra Nooyi)是強勢的談判者,無人質疑她的商業直覺與決策能力,但是,她會對直屬部屬展現母親般的形象,例如送他們小禮物或生日蛋糕。在男性與女性領導風格取得平衡,對女性領導人會是比較好的策略,因為兼顧這兩者既符合社會期待,又能讓女性領導人保有女性特質,保持真我(authenticity),避免內在衝突。如果女性領導人只是模仿男性,這麼做不僅不夠,也不聰明。

我建議女性,如果有意發展自我成為領導人,最好能在組織內外找到自己的導師(mentor),他們最好是資深決策主管,能幫助你在適當時機取得關鍵任務、挑戰自我;女性也可以建立讓自己收到定期回饋意見的機制,特別是當她們失去自信時,可以藉此重新檢視自我,重拾信心。

女性如果有意發展自我成為領導人,最好能在組織內外找到自己的導師。

組織釋放女性潛能

問:對有意改善性別平等的企業,你建議它們怎麼找出合適做法?

答:首要條件是,執行長必須成為榜樣,向組織傳達支持多元人才包容政策的訊息。實際作為上,將多元包容納入評估主管的指標,詢問主管是否幫助女性發展潛力?是否晉升了有能力的女性?而這些性別平等作為,都必須有具體的目標與衡量標準。如果做對了,那麼在組織金字塔每一層,男女性別比率就會更趨向均衡。

回到前述許多企業雇用新進員工時,男女比例是五十比五十,隨著晉升,男性比例就逐步上升。

那麼,企業如果發現組織金字塔中,每一層的性別比差距過大,便要回頭檢視:「組織裡是不是有歧視?」如果在考慮升遷人選時,主管面對表現優異的女性部屬會心想:「喔,她是媽媽,做不來這分工作」,而選了男性員工,那這組織裡就是有性別歧視。組織應該檢視自己的人才管理作為,有意識地排除這種歧視,給予女性員工在職涯發展上和男性同等的資源與支持,幫助女性做好準備。

甚至,我會主張更為積極的做法,對女性人才採取「正向差別待遇」(positive discrimination)。例如,當組織考慮升遷時,如果各有一位同樣表現優異的男性與女性候選人競逐同一職位,企業應該優先拔擢那位女性,來改善決策主管階層或董事會過於向男性傾斜的比率。當然,前提是男女性候選人的表現同等優異。

問:這種做法不僅會改變企業文化,也很可能為組織內部帶來文化衝擊。但每個文化的社會期待都不一樣,所有企業都有必要這麼積極地來改善性別不平等嗎?

答:當然,我們得戴上文化眼鏡(cultural glass)、因地制宜來看事情。

不過,變化正在發生。一來,由於全球化和全球企業的影響,性別平等已然在許多國家都是趨勢。不管是馬來西亞,日本,甚至女性角色非常特殊的沙烏地阿拉伯,也有女性企業家經營自己的事業;二來,實施性別平等對於企業來說,除了道德與社會企業責任的壓力之外,更多是商業競爭的現實,因為許多商品的消費決策者實際上是女性。那麼,如果一家賣化妝品的全球企業,決策者都是男性,他們如何能深入理解女性消費者的需求呢?

其實,不只是化妝品,賣車也是一樣的。這是現在許多全球企業強調性別平等的關鍵理由。

問:台灣家族企業有種特殊的現象。第二代、第三代女性家族成員如果從父親手上接下企業領導職位,經常要面對一個傾向父權的環境,主管其實更多跟隨的是父親企業家的領導,但她又必須贏得領導威權來帶領企業。你對她們有何建議?

答:這是信任問題。父親在讓女兒接班之前,應該交付她嚴苛的任務,讓女性接班人有機會解決挑戰,以此取得組織成員信賴。所以,接班應該是分階段規畫而成,而不是突然轉移權力。如果父親一卸任,女兒就上任,其他人並沒有充分的理由聽命於她。



琴卡.圖格 Ginka Toegel

洛瑞士洛桑國際管理學院(IMD)組織行為學和領導學教授。關切女性領導,並曾帶領洛桑女性領導學程。



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