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打造企業文化優勢

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2016年1月號

企業總部扮演關鍵角色

李郁怡 Eve Li
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DHL Express 在虧損時還決定要大筆投資員工「培訓方案」,並以此作為企業轉型策略的關鍵。如何解讀這個做法?而它的企業故事又可以帶給台灣企業什麼啟示?

DHL Express 在虧損時還決定要大筆投資員工「培訓方案」,並以此作為企業轉型策略的關鍵。如何解讀這個做法?而它的企業故事又可以帶給台灣企業什麼啟示?

DHL Express 執行長肯恩.亞倫(Ken Allen)在事業虧損之際,仍然決定大力投資人力資源,他為什麼會做下這個關鍵決策?

DHL Express 是全球最大的物流與郵遞集團德國郵政DHL(Deutsche Post DHL)旗下四大事業之一。它的前身,是創立於美國市場的DHL 這個全球知名的快遞品牌。2002 年,德國郵政集團與DHL 合併後進行組織重整。而為了對抗FedEx 與UPS 等競爭對手,並追求成長,決定同時進軍美、英、中、澳等國內快遞業務,最後卻失利,在隨後七年之間累積了約三十億歐元的債務。德國郵政DHL 總部因而痛定思痛,要求DHL進行企業重整。

台大國際企業管理學系教授李吉仁認為,DHL 的企業重整做法十分典型。

改革成功的關鍵點為何?

「通常,企業重整第一步就是『止血』。」李吉仁表示。

在2009 到2010 年之間,德國郵政DHL 集團與DHL Express 賣掉包括美國等多國不賺錢的國內快遞業務,並大幅裁員,光在美國市場就裁掉了約1.5萬名員工。這些省下的成本,則用於重新投資人力資源與全球運輸網絡。

企業重整第二步則是:「檢討過去哪裡做錯了,並提出有效的新策略!」

DHL Express 檢討過去績效不佳的根本原因,並不只是策略不夠聚焦,投入了它原本並不擅長的國內快遞與物流服務,還在於「過去四十年,DHL Express所做的創新,重點都在於削減成本、改善資訊系統、完善標準作業流程以及強調營運紀律等效率導向。」「新的聚焦策略(FOCUS Strategy)認為,要改善獲利,必須以客戶導向。」DHL Express 全球資深副總裁Joerg Andriof 在《Business Excellence 》雜誌2012 年5 月2 日的報導中指出。

而企業重整的第三步,正是要將新策略方向,化為可行的管理作為,落實到日常管理。李吉仁認為,以效率和成本為導向的管理,最大的風險在於忽略掉「人」,新策略雖然已經認知「人」才是轉型成功關鍵,但要成功轉向,必須帶動企業文化的改變,而這沒有員工向心力(employee engagement)是做不到的。

因此,DHL Express 執行長肯恩.亞倫提出了「認證國際快遞專家」(Certified International Specialists, CIS)計畫,然而課程重點並不只在於培訓,更重要的是激勵員工,讓企業新的改革策略能被組織成員,尤其是基層員工認同。這是因為DHL Express認為,要提高獲利、客戶忠誠與服務品質,都仰賴員工表現。因此,認證國際快遞專家課程被認為是達成新策略目標的「關鍵人力資源投資」。

驅動人心才能驅動變革

而DHL Express 這套企業重整做法,可以帶給台灣企業什麼啟示?

李吉仁指出,幾乎所有成功翻轉企業表現的個案,都告訴我們,企業重建策略要成功,重點在於改造「人」;然而許多台灣企業卻往往不太相信,人心的改變直接影響企業績效。舉例來說,台灣企業往往將培訓視為管理「工具」,要員工學會什麼;但DHL Express 的做法不同,它除了讓員工學習,另一個目的則放在溝通,為的是要員工對組織有足夠的認同與承諾,藉由心態上的改變,進而帶動行為的改變。

國立政治大學企業管理學系教授于卓民則注意到,DHLExpress 改革過程之中,獲得德國郵政DHL 總部支持。而其擬定長期策略,與整合調度跨事業資源的能力,更是「台灣企業總部很少具備。」

他指出,由於許多台灣企業真正的總部並不上市,而上市的子公司卻無法扮演資源整合的角色,這種現況不僅違反公司治理權責相符原則,也讓總部功能無法彰顯;而其餘決定讓企業總部上市的企業,又往往因為管理成熟度較低,跨文化、跨國的策略能力顯得不足。

「這是因為台灣企業捨得在硬體研發上投資,但很少願意在管理研發上投入,然而後者卻是企業存續重要的關鍵。」他表示。




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