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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

改造最全球化的公司

The CEO of DHL Express on Transforming the Culture and Performance of “the World's Most International Company
肯恩.亞倫 Ken Allen
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肯恩.亞倫在2009年接下DHL Express執行長的職務,馬上面臨的狀況,是前幾年因擴張失誤導致跌入財務谷底。他一改之前的做法,抵抗多角化的誘惑,以「聚焦」作為重振公司的核心原則,並改變企業文化,進而扭轉這家企業的績效表現。

寶貝,聽我說,山不夠高,谷不夠深,河也不夠寬。

不管你在哪裡,如果需要就呼喚我。

不管在多遠的地方,寶貝,別擔心,

只要呼喚我的名字,我就會趕過來,你不用擔心。

寶貝,山不夠高,谷不夠深,河也不夠寬,

它們不能阻擋我來到你身邊,寶貝。

馬文.蓋伊(Marvin Gaye)與譚美.圖瑞爾(Tammi Terrell)兩人詮釋上述這段歌詞的演唱,在1999年列入了葛萊美獎名人堂(Grammy Hall of Fame)。十年之後,這段歌詞確確實實變成了一首讚美曲,歌頌DHL 國際快遞經歷的反敗為勝之旅,除了一個國家之外,這趟旅程幾乎涵蓋全球各國十萬名員工的集體參與。

2008 年,DHL Express 虧損超過了二十億歐元。主要的原因之一,是我們當時參與好幾項虧錢的商業活動,特別是在各國的國內快遞市場。快遞產業是一項資本密集的生意,這代表你要有足夠數量的飛機、貨車和集散中心,好確保你能負擔自己的成本,而且能獲利。

另外,國內快遞跟國際快遞也相當不同,通常生意量會比較大,但進入障礙比較低,這意謂會有更多價格競爭,獲利的壓力也較大。由於沒有國界,距離較短,文化差異較少,也需要一套不一樣的、更「基本」的技能,這代表著要達成差異化的機會也變得比較少。當時,公司試圖在像是美國、加拿大、法國和英國等地的國內快遞市場上競爭,我們過度貪心,造成事業不再聚焦。

決定不要做哪些事

身處在一場暴風雨中心的好處,就是那裡最為風平浪靜。你可以更清楚地看到暴風雨對你造成的傷害,同時也可以看到天上難得一見的太陽。2009 年,我獲拔擢成為DHL Express 執行長,躋身母公司德國郵政DHL 集團(Deutsche Post DHL Group)全球管理董事會的一員。即使當時我們仍然面對著虧損,但在我擔任DHL 加拿大和美國事業執行長處理虧損的國內生意時,這部分已獲得大幅紓解,DHL 的前景還是相當樂觀,我們知道自己仍是一家無論內外都深具潛力、了不起的公司。在公司內部,我們擁有幾項獨到特殊的主張,包括極具競爭力的國際快遞網路。在公司外部,雖然(或許正是因為)在2007 年時,全球經濟危機爆發,但國際貿易正蓄勢待發,這對貨運快遞來說,代表了光明的未來。

我們為扭轉全球事業,策略的基本原則就是聚焦。這是根據過往三十多年來,我在全世界各地擔任DHL 的領導職位時,學到的重要心得之一:身為領導人,你面臨最大的策略兩難情境(strategic dilemma)並不是應該要做哪些事情,而是應該不要做哪些事情。你在國際企業工作,外派到全世界各地時,你的辦公桌上每天都會出現無數的選擇方案,這些提案都保證會帶來新機會,讓你源源不絕賺大錢,掌握到產業價值鏈的更大部分,讓你的「企業帝國」多角化,或DHL台灣提供是讓你成為下一個大商機(next big thing)的領導者。不過,如果想成功,就意謂著必須擁有紀律,能拒絕某些想法與計畫,因為這些構想可能會讓你分心,不再專注在你能提供最多價值的行業或活動上。用讓人印象更為深刻的表達方式來說,你比較可能死於消化不良而非飢餓。就我們的情況來說,我們的創辦人達西(Dalsey)、希爾布隆(Hillblom)和林恩(Lynn)在1969 年創造的「國際快遞」產業,是我們當時最有機會成為業界龍頭的產業。今日,許多公司都能連結底特律和芝加哥、深圳和廣州,或是安卡拉和伊斯坦堡。同樣地,許多公司或許也能提供快遞服務,把中國或歐洲跟美國連結。但我們是少數幾家能提供從越南到波札那(Botswana),或是從阿爾巴尼亞到秘魯,簡便又迅速的快遞服務的公司之一。我們在全世界除了土庫曼斯坦(Turkmenistan)之外的每個市場都有營運,因此擁有「全球國際化程度最高的公司」的獨特定位。我們的全球管理董事會決定要充分利用這項優勢,於是從全球幾個國內市場撤出,重新聚焦在「成為全球最佳國際快遞公司」這項目標上。

打造員工參與計畫

我們的策略焦點首先放在員工身上。我知道,現在說員工是企業的重心,是一個大家都知道的道理。我會想像許多企業,不管是水泥製造商、公共圖書館,或甚至是機器人製造商,都會告訴你,說員工對他們非常重要。不過,對快遞業來說,這一點可是千真萬確。跟許多其他行業相比起來更是如此。原因如下:每一年,我們通常都會投入五億到八億歐元,升級和改善我們全球網路的車輛、飛機、資訊科技系統,以及集散設施。我們的生意是高度的資本密集。不過,在此同時,即使我們擁有高度的資訊水準,以及追蹤和處理貨運的先進科技,我們的營運還是非常倚賴員工來分門別類、駕駛貨車和遞送包裹。

另外,更重要的是,我們的客戶通常會跟DHL 員工有大量互動,從下單、把快遞物件交給快遞人員,到跟我們的收帳部門討論他們要如何開發票。每一天的每一秒鐘,DHL 員工跟客戶之間,大約會有17 次直接互動。在我們的產業裡,只要某位快遞人員、業務人員,或是海關代理人員當天的心情不好,把怒氣出在客戶身上,不論是在阿克拉(Accra)、墨爾本或加德滿都,你的資本報酬率都可能因此失去成長的機會。我們的員工當中有許多人是領較低薪水的基層員工,但他們卻身負重責大任,要把我們在公司網絡裡的投資轉變成資產。

為了成功,我們需要員工能迅速支持新的策略,這代表我們要說服他們,讓他們了解我們不只是往正確的方邁進,而且要讓他們準備妥當,在這趟旅程中協助我們。第一個步驟,便是要打造一項參與計畫:認證國際快遞專家(Certified International Specialist, CIS)。這項計畫涵蓋公司所有層級的每一位員工:全球各地超過220 個國家和地區,總共超過十萬名員工。

「認證國際快遞專家」計畫邀請1970 和1980 年代引領DHL開拓國際市場的前任員工回來,跟大家分享他們的故事,讓每個人都再度回想起公司的傳統。從1985 年起,我就在公司任職,親眼目睹這段全球成長的時光,還有創業精神,我相信當時存在的許多文化,對現在的公司仍然相關且適用。我們只是因為太多事情而分心,忽略了這個道理。認證國際快遞專家計畫同時也教導員工,了解國際貿易與運輸的不同層面,從如何填寫運輸文件到國際商業術語,以及報關流程的細節。我們在每個國家推動完全相同的計畫,包括把計畫內容翻譯為超過四十種語言,就是在這樣的「網路」生意裡,我們需要整體一致的企業文化和服務。當客戶走進DHL 位在科威特的辦公室,他們體驗到的服務,應該要跟在紐約或東京時感受到的完全一樣。世界上某個地方某位DHL 員工的錯誤行為,很可能輕易地就會讓數千哩之遠、另一個國家的重要客戶陷入危機當中。

當時我們的生意仍在獲利的邊緣苦苦掙扎,但仍投資了超過一億歐元在認證國際快遞專家計畫上。對許多人認為的「訓練計畫」來說,這是一筆相當大的金額。不過,這項計畫向員工說明了:員工本身,以及他們提供優異客戶服務的能力,對我們的策略能否成功,是非常重要的。結果,這項投資大獲成功。我們的年度員工滿意度調查顯示,從2010 年開始,向心力、策略和對客戶承諾的分數都大幅成長。2014 年,我們達成了12.6億歐元的利潤。今年,我們已達成DHL 有史以來最高的利潤率水準。我們所在的產業擁有高品質,在這個寡占市場裡,四家業者都提供了具競爭力的運輸時間和服務水準。同時,我們在過去五年以來,都能持續增加市場占有率。我堅信,除了我們的設備、科技和績效計分卡等這些「有形」和「可衡量」的事物之外,我們的員工,還有他們相信公司的文化並開始身體力行的這個事實,一直都是我們績效的決定性因素。

目前,員工參與的觀念與做法,已深植在我們的文化中,而且,我們非常重視第一線員工。每位員工都參與的認證國際快遞專家計畫,目前還是公司主要的訓練、發展和參與的平台;現在,連母公司德國郵政DHL 集團的所有其他事業,也都採用認證專家的概念。我們也引進了稱為「漸進式創新」(incremental innovation)的做法,針對我們工作的方式,進行小規模卻重要的改變,這種做法讓我們得以跟第一線員工溝通政策,讓他們參與其中。

舉例來說,我們積極運用了歌唱(沒錯,歌唱)的方式,把複雜的策略焦點領域,用流行音樂轉化成每位員工都能了解的語言。舉例來說,我們運用1960 年代亞須福特(Ashford)跟辛普森(Simpson)的經典歌曲《山不夠高》(Ain''t No Mountain High Enough ),來跟我們的員工溝通「迎接挑戰、勇於任事」(can do)的價值觀,我們希望他們把這一點運用在日常工作中。我們發現,這個方法比試算表或流程圖,更能爭取到快遞人員或倉儲人員的情感支持。另外,我們也透過定期的感謝週活動(Appreciation Week), 把感謝的表達方式制度化,不論是一份比薩、一件英國曼聯足球隊的球衣,或只是你的經理人或上司親手寫的一份感謝函。對領取主管薪資、在企業總部辦公的人來說,以這樣微小的方式來表達感謝,可能沒有太大意義;不過,對一位每天默默而勇敢地橫越哈薩克草原,把包裹運送到裡海(Caspian Sea)油田的快遞人員來說,可能代表了極為重大的意義。而這樣的快遞人員,正是每一天在你的客戶面前,讓你的公司比其他競爭對手顯得突出的最重要因素。

瞄準國際電子商務

針對我們聚焦策略達成的文化改變和績效,客戶已清楚地給予獎勵;或許我們可以客觀檢視一番,說我們已設法成功扭轉DHL Express 的營運。

不過,比過去更重要的是,雖然當前我們相當成功,仍必須要持續聚焦。即使在目前,由於電子商務的成長相當驚人,因此有極大的誘惑力量吸引我們嘗試涉足新的事業和計畫,追求網路零售商交運的一些運量更高但獲利低的商品。一直以來,我們針對這個趨勢的回應,都是要抗拒再度承接高運量卻低獲利生意的誘惑,而是選擇性地鎖定某些國際電子商務的貨運,以最符合我們自家的服務模式,在最適合的地方,提供給客戶最多價值。這代表說,有時候我們必須拒絕許多公司可能會認為有吸引力的某些商業機會,但這樣的做法,從未阻止國際電子商務成為我們近年成長的重要動力之一。其實,我們感覺到國際電子商務目前還是一個尚未成熟的市場,未來幾年,成長率將會超越國內的電子商務,正如同近年歷史顯示的,國際貿易的成長速度,比國內GDP 還要快。這讓我們確信,我們選擇經營的事業是正確的,同時也為「全球國際化程度最高公司」所有員工的未來,提供了一個清晰的焦點。

(蘇偉信譯自“The CEO of DHL Express on Transforming the Culture and Performance of0‘the World''s Most International Company,’”HBR Turkey Edition)




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