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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

文化:華為成功關鍵

Huawei's Culture Is the Key to Its Success
大衛.德克雷默 David De Cremer , 田濤 Tian Tao
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什麼原因讓華為如此成功?本文訪問了創辦人任正非,以了解華為的價值導向文化。關鍵企業文化,包含:「顧客為先」的態度、以「銀手銬」制度,讓員工維持奮鬥心態、選擇不公開上市,專注在長期目標、不疾不徐的決策。

目前,中國共有91 家企業進入《財星》雜誌全球五百大企業排行榜,而華為(Huawei)是其中唯一海外營收超過國內營收的企業。2005 年,華為的海外市場營收首次超越中國市場營收,而到了2012年,華為的營收及淨利,超越了當時的通訊及網路科技龍頭愛立信(Ericsson),這個趨勢延續到2014 會計年度,華為營收創下465 億美元新高,淨利也達到44.9 億美元。

是什麼原因讓華為如此成功?一句英文諺語說:「成功有許多父親。」(Success has many fathers;意指成功需要多種因素配合。)但就像許多傑出的公司一樣,我們希望能看出究竟是哪些價值觀奠定了華為的文化,為這個問題提供部分解答。我們訪問華為的員工,閱讀華為創辦人任正非的文章、書信及演講稿,並訪問了任正非本人,終於讓我們了解華為的價值導向文化。

「顧客為先」的態度

堅定的領導人會讓員工有使命感,而任正非正是這樣的領導人。他最關心的重點就是顧客。許多公司都號稱以顧客為重心,但有多少真的做到?華為正是聚焦在這一點,才能從競爭中脫穎而出。在我們的訪談中,任正非不斷重複提到,在華為發展早期,公司每個員工都必須眼看顧客、背對主管。舉例來說,幾年前,摩根士丹利(Morgan Stanley)首席經濟學家史蒂芬. 羅奇(Stephen Roach)曾率領機構投資人代表團,造訪華為在深圳的總部。一般來說,這種造訪的成員,就是有興趣大量買進華為股票的風險投資人。任正非請華為的研發執行副總裁費敏接待這批代表。後來,羅奇語帶失望地表示,任正非這樣的行為等於是「拒絕了價值三兆美元的代表團」。但任正非提出的解釋也是單刀直入:他告訴我們,願意和任何顧客親自見面,不論對方是怎樣的小人物;但羅奇不是顧客。

另一個像這樣「顧客為先」的例子,也發生在公司早期,而且已成了公司的傳奇事件。在中國鄉村落後地區,常會有老鼠啃壞通訊電纜、切斷顧客連線的情況。當時提供通訊服務的各大跨國通訊公司,都不覺得這是自己的問題,而認為該是顧客要自己解決的。但華為認為,這種老鼠的問題應由公司來負責解決,在過程中,他們獲得豐富的經驗,開發出更堅固耐用的設備及材料,例如防啃電纜。後來中東地區也遇到類似問題,其他多國籍公司束手無策,華為則順利爭取到幾個大型企業客戶。

在那之後,華為還接下一些面對各種嚴酷天氣考驗的專案,例如,要在聖母峰海拔6,500 公尺的地方,興建全世界最高的無線通訊基地台,以及在北極圈裡打造第一個GSM 網路。同樣地,這些案子也讓華為得到有用的知識。舉例來說,華為擴大在歐洲的3G 市場時,發現歐洲業者希望基地台更小巧、更容易安裝、更環保、更節能省電,而且涵蓋範圍要更大。根據這些顧客需求,華為提出分散式基地台的概念,讓大大小小的私人網路都能有無線存取。這項創新讓電信業者部署基地台的成本降低,受到歐洲電信業者的歡迎。

員工的投入

華為強調,得到機會的唯一方式就是努力工作。例如,在公司發展早期,每位新員工都會拿到一張床墊、一條毯子。許多人都會工作到深夜、直接睡在辦公室,或許隔天中午再小睡一下。一位華為員工就說:「早期對我們來說,那張床墊就是工作努力的象徵,而現在,就轉化成為盡力做到最好的精神。」

如果員工全心投入工作,公司就能更有競爭力,這個概念並不難理解。然而,要真能讓員工提升投入程度,而且還願意接受這一點(華為的情況就是如此),就比較難了。華為的做法,一方面是靠獎勵績效制度。華為並未上市,實際上所有權在員工手中。根據華為2014 年度報告,任正非的持股大約只占1.4%,其他股份是由82,471 位員工持有。這種員工持股制度,在華為稱為「銀手銬」,與較常見、稱為「金手銬」的股票選擇權制度不同。任正非會想推出這套制度,是希望與員工一起分擔責任與利益。以他的說法,他希望人人行事都要像是老闆。但要注意,只有表現夠傑出的員工才有資格參加。

在華為,大家相信如果股票公開上市,只會讓一小部分人變得非常富有,但大多數人反而失去動力。任正非強調,不上市而堅持目前的員工持股制度,正是讓公司維持強大集體奮鬥心態的原因之一。

長遠的思考

員工持股制度不只讓華為能吸引並留住真正投入的員工,也讓公司能做長遠的規畫。任正非也認為,因為這套制度,讓他們不致偏離目標和長期願景。例如,華為是以十年為公司發展規畫時程,而像是愛立信或摩托羅拉(Motorola)等競爭對手,是以會計季度或年度為規畫。正因為是私人企業,讓華為能安排規畫十年計畫,而對手只能忙於應付短期資本市場各種起伏的影響。

舉例來說, 華為也引進輪值執行長制度,由三位副董事長輪流擔任執行長半年。同時,任正非擔任監督的角色,成為輪值執行長的導師及教練。這種創新的管理制度,是參考《大競爭力》(Flight of the Buffalo )這本書而設計的。這本書的作者是詹姆斯.貝賴斯科(James Belasco)和賴夫.史塔(Ralph Stayer),書中探討新的領導方式。雖然這讓公司較無需擔心萬一有一位領導人忽然倒下或行事錯誤,但如果是公開上市的公司,要這麼做可就不容易了。

不疾不徐的決策

任正非著名的一點,是逼自己多花點時間再想想,而不要貿然下決定。他的公司也反映出這種特質。同樣地,他認為這麼做的部分原因也在於員工持股制度:決策力量都在公司內,不會有外人得到華為的相對控制權。如我們所見,華為要考慮下一步怎麼走時,自由度會大得多,也較沒有外界市場的壓力。另外,輪值執行長制度能讓整個決策過程不疾不徐、較為民主,同時有利於讓任正非慢慢選出最後的繼任者。

華為也強調他們所謂的「思想力量」。公司認為最有價值的,就是思想的力量,例如,他們努力確保定期進行思想知識上的交流,鼓勵主管閱讀自己專業領域以外的書籍,而且每間辦公室都要有書。此外,高層主管和任正非也經常和員工溝通各種構想。但有一件重要的事,可以看出這家曾是中國企業的公司已展現出國際化的特性:公司請所有員工提出回饋意見,以改善那些攸關公司未來願景的構想。

很多人都知道,任正非有軍事背景、曾加入人民解放軍,他認為這正是他奮鬥求生精神的動力,而這種特質也反映他在華為早期最愛講的兩句話:成功時就要「人生得意須盡歡」,但若可能失敗,也要「鞠躬盡瘁,死而後已」。到目前為止,華為已有許多「得意」的成功經驗,值得好好慶祝。

(林俊宏譯自2015 年6 月11 日 HBR.org 部落文)



大衛.德克雷默

大衛.德克雷默 David De Cremer

英國劍橋大學賈吉商學院(Judge Business School, University of Cambridge)管理研究講座教授,組織領導與決策學系系主任。他也是中國浙江大學睿華創新管理研究所研究員,著有:《主動領導:如何克服拖延,成為大膽決策者》(Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker),即將出版《華為:領導力、文化和連結力》(Huawei: Leadership, culture and connectivity)。


田濤 Tian Tao

浙江大學睿華創新管理研究所(Ruihua Innovative Management Research Institute at Zehjiang University)聯席所長,過去二十年間,曾創立多家廣告、出版及媒體公司,並曾共同創立北京無線訊奇信息技術有限公司(Beijing Umessage)、山石網科通信技術有限公司(Hillstone Network Co.),著有介紹華為的英文書籍《華為的故事》(The Huawei Story )。


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