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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

通用汽車的安全危機

Fixing a Weak Safety Culture at GM
艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson
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企業應將文化變革當成推動成長的工具, 讓它成長茁壯,而不是一項不可改變的事實

通用汽車公司延誤召回160 萬輛點火開關有瑕疵的小型汽車,而這個問題與12 人死亡和31 起事故有關,為此,通用汽車公司執行長瑪麗.芭拉(Mary Barra)公開道歉,表示公司拖了太久,才通知車主把車子帶回車廠修復。這個點火開關如果遭到厚重鑰匙圈的碰撞或重壓,可能會切斷引擎動力,使安全氣囊失效。

我在這裡要問的問題,不是這個危險的瑕疵如何、以及為何發生,而是哪種公司文化會讓乘客安全受到這麼重大的損害?

讓我們從可以搜集到的事實開始談起。

事實1:中斷的溝通管道

奇異的高階主管究竟是何時、以及如何得知點火開關的問題,各種報導的說法不一。根據一項報導,「該公司承認,至少11 年前就得知這個問題點火開關,但直到上個月才召回車輛。」根據另一項報導,「通用曾說,這個問題早在2001 年就發現了,另外,到2004 年時,在即將問世的雪佛蘭Chevrolet Cobalt 車款測試階段,公司某位工程師無意間發現這個問題。」

福斯商業電視網(Fox Business)報導,「芭拉在12 月查明關於Cobalt 車型的一項檢驗,當時她還是通用全球產品開發部門的負責人。」在《紐約時報》一篇關於召回車輛的文章中,芭拉聲稱,她「直到1 月31 日,才知道瑕疵產品的嚴重性」,當時她接任執行長才兩個星期,「她獲悉有兩個安全委員會作出結論,表示必須召回車輛。」

在擁有強大安全文化的組織中,這種高層毫不知情的狀況,是不可能發生的。其實,這類文化最重要的一個特點是,一旦出現失敗,公司會即時主動地探討那些失敗案例,我對這個主題作過廣泛的研究和論述(請參考作者為本刊所寫的文章〈向失敗拜師學藝〉,刊於本刊繁體中文版2011 年4 月號)。

這種坦白說明的意願,尤其適用於微小和看似不重要的矛盾差異,這類矛盾差異如果沒有人呈報,可能在後來導致災難性的失敗。任何組織都能察覺昂貴的大規模失敗!但卓越的企業能察覺別人沒注意到的小失敗。此外,與潛在失敗相關的消息被隱瞞得愈久,安全性就會是頭一個犧牲品。這種靜觀其變的隱瞞習性雖是人之常情,擁有強大安全文化的組織,卻會排除這種習性。

事實2:召回

通用在全球召回162 萬輛汽車。

無疑地,正確的做法是展現關切和解決問題。但此時幾乎別無選擇。

事實3:道歉

芭拉與記者會面時說:

「我想要先致上個人的萬分歉意,以及通用汽車對整起事件的萬分歉意。顯然,有人為此喪生,而且有家庭受到影響,那是很嚴重的。」在致通用員工的一支影片中,芭拉再度道歉,並表示:「在這次情況中,我們的流程出了問題,導致可怕的事情發生。」位於美國密西根州的汽車研究中心(Center for Automotive Research)前主任,同時也是通用汽車某位前任總裁的兒子大衛.寇爾(David Cole)表示,通用汽車執行長為一項安全問題道歉,是他記憶中的第一次。其實,實際情況比那種說法還要戲劇化。就像《紐約時報》報導的,「除非國會傳喚,否則企業最高階主管總會避免談到召回(話題到此為止)。」

因此,在通用建立安全文化的方向上,芭拉的道歉是有力的一步。

事實4:新的安全領導人

3 月18 日, 芭拉提名新的全球安全主管傑夫.波伊爾(Jeff Boyer)。她保證每個月與他開會,並針對他今後要在通用發揮的功能,提供了以下說明:「任命傑夫後,提供了直接而暢通的管道,讓人能在重要的顧客安全議題上,接觸通用的領導階層和董事會……這個新角色,提升和整合了我們的安全流程,由一位領導人來掌管,這麼一來,就可為顧客安全設立新的標準,並有更嚴格的責任歸屬。如果傑夫在執行上遇到任何障礙,他有權限加以清除。如果他需要任何其他資源,我們會給他。」

建立以安全為焦點的新領導職位,其實有利有弊。一方面,它顯示公司嚴肅而認真地看待這件事;另一方面,它冒了把安全劃分成幾部分來管理的風險:但其實,安全必須是人人有責的。

事實5:產品保證

芭拉進一步承諾修復所有故障的車輛,並把產品檢驗的數目增加一倍。對被召回車輛的車主,她提供五百美元的現金補貼,並要求經銷商在車主的車子還在維修廠時,提供從租車公司退用的車子給車主使用。

這會讓顧客感受到善意,但不會直接在公司內建立安全文化。

事實6:內部調查

芭拉在通用內部展開一項調查,一般預期要花費大約七個月才能完成。

從失敗中學習, 是卓越企業組織中最重要的活動之一,所以這項步驟必不可少。但當然,處理這項調查的方式,是決定該步驟是否有用的關鍵。重點是找出罪魁禍首嗎?或者,是查明真相,並找出公司可以採取哪些做法,以確定同樣的情況不會重演。

強大的安全文化起源於「心理」安全:所有層級都能坦白說出任何疑慮、錯誤、失敗和問題,甚至是與最不確定的議題相關的問題。

芭拉宣布的所有行動都是正確的,但問題仍然存在:包括像芭拉這種熟知產品的人,怎麼會在事前不知道這些問題?

顯然,通用的安全文化有嚴重缺失,而且已有一段時間了。強大的安全文化起源於「心理」安全:所有層級都能坦白說出任何疑慮、錯誤、失敗和問題,甚至是與最不確定的議題相關的問題。光是指派一位安全主管,不會建立這種文化,除非這位安全主管和執行長以身作則,展現某種領導力。

以艾倫.穆拉利(Alan Mulally)為例。他獲聘為福特汽車公司執行長之後,很快就建立一個新制度,以確保他知道出了哪些問題。他明白壞消息很難上達公司高層,於是責成經理人在報告上標示顏色:綠色代表良好,黃色代表警訊,紅色代表問題。前幾次會議中,他看到所有報告都標示綠色,覺得很沮喪。經過一再催促,終於有人大膽講出來,試探性地提供第一份黃色報告。這時全場陷入令人震驚的死寂,過了一會兒,穆拉利開始拍手,緊張氣氛瓦解。此後,會議裡經常可見紅色和黃色的報告。

未能大聲說出安全和其他問題,並不僅限於汽車公司。保持沉默和處罰提出問題的人,仍是太多企業的常態做法。除非領導人主動要求,並接受大大小小和可能失敗的訊息,否則這種情況不會改變。為了達到這個目的,領導人必須打敗人性,做法是採取兩項極為重要的行為,以便讓壞消息及早出現,並經常出現:

真心接受提出問題的人

在強大的安全文化中,領導人了解一味強硬可能招致的風險。對員工的錯誤以懲罰來回應,效果會是阻礙了未來有人通報問題出現,但對防止員工犯錯不太有用。企業察覺和解決問題的能力,對它得知有問題出現的能力極為重要。

獎勵察覺問題的人

必須及早揭露失敗,才能以有效率和符合成本效益的方式學習。

穆拉利在接受《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly )訪問時,說明這項做法會帶來什麼改變:「例如,一位員工基於某種原因,決定停止某款汽車的生產作業。以往福特公司若發生這種情形,就會有人斥責那些停止生產的人說:『你在做什麼?這是怎麼發生的?』但其實更有成效的說法是:『我們可以做些什麼來幫助你?』因為如果整個組織的目的一致,而且你若是已建立了員工想協助彼此成功的環境,那個問題會很快就解決。因此,建立安全的環境,讓員工能坦誠對話,特別是在有事情出錯時,是很重要的。」

這些行為對建立強大完善的心理安全氛圍大有幫助,心理安全氛圍是強大安全文化的基礎。擁有這種氛圍的企業,更不容易受實體安全問題傷害,而實體安全問題,可能會傷害顧客、員工和社區。

(林麗冠譯自2014 年3 月20 日HBR.org部落文)



艾美.艾蒙森

艾美.艾蒙森 Amy C. Edmondson

哈佛商學院領導與管理講座教授,著有《無所畏懼的組織》(The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley, 2019),並與人合著《建構未來:為大膽創新建立大型團隊》(Building the Future: Big Teaming for Audacious Innovation, Berrett-Koehler, 2016)。


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