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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

共享經濟平台大不同

What Airbnb Gets About Culture that Uber Doesn't
亞倫.桑達拉拉揚 Arun Sundararajan
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Airbnb跟優步共同發明一種全新的組織形式,但兩家文化差異很大,Airbnb大幅投資在建立社群和伙伴情感,並傳播最佳實務。相反的, 優步似乎總是讓平台和服務提供者之間保持距離。我們可以說,他們成功的關鍵,可能是建立適當的「平台文化」。

11 月中旬, 優步(Uber)租車服務公司的某位高階主管表示要調查不友善的記者,一位經理人真的使用優步的「上帝視野」(God View)功能,追蹤某位記者的行蹤。全球民宿網站Airbnb 則歡迎超過1,500 位成效最佳的房東,參加它首度舉辦的「民宿主人大會」。一位與會的專家把這項身歷其境的慶祝會,比擬為美妝直銷公司玫琳凱(Mary Kay)的活動。#AirbnbOpen 推特帳戶的歡樂情緒,包括禮物包裝活動、食物募捐,和可當作鞦韆的新企業標誌,填滿了我的推特(Twitter)推文,這和美好形象幻滅的#ubergate 推文裡憤世嫉俗的情緒,形成了強烈對比。

考量到Airbnb 跟優步共同發明一種全新的組織形式,上述的對比尤其令人感到驚訝。它們創造的新組織形式是:企業─市場混合的平台,不需要實際雇用房東和司機等服務提供者,也不必擁有用於提供服務的資產,就能提供品牌化的服務項目。Airbnb 跟優步長期成功的關鍵,可能是建立適當的「平台文化」:服務提供者之間共同的規範、價值觀和能力。「平台文化」類似「組織文化」,但缺少傳統企業可用來管理員工的指揮權限,或是可供搭配的社會系統。上述兩個市場領導企業運用的方法如此不同,正好可提供實用的試驗場,來測試哪種方法有效,哪種方法無效。

從許多方面來看,Airbnb 跟優步這兩個同屬於共享經濟(sharing economy)的旗艦平台極為相似,它們各自促進了由數位媒介的「點對點」(peer-to-peer)服務供應,這種服務深深根植於真實世界中的資產,並受到市政府與地方政府(而非聯邦政府)的監管。這兩個平台都募集到龐大的創投資本,在面臨監管機關和現行利害相關人大幅阻撓之際,仍維持數百億美元的市值。這兩個平台都大幅投資於經營政府關係,雇用備受矚目的華府退休人士大衛.普勞夫(David Plouffe, 優步)和大衛.漢特曼(David Hantman,Airbnb)。兩者都是各自業務中的市場領導者,創造已深入文化對話的品牌。我們旅行時使用Airbnb,使用優步去參加商務會議,無數新創企業都渴望成為各自領域裡的Airbnb或優步。

它們都是新類型數位機構的早期範例,與以往的eBay 和Craigslist 迥然不同,後兩者是採取不干預做法的線上媒合市場(online matching market)。Airbnb和優步的內部運作,可能包括定價控制(優步)、鄰里支援熱線(Airbnb)、服務提供者融資服務(優步),以及全天24小時待命的專屬信任與安全團隊(Airbnb)。

提供這些類似組織具備的能力很重要,因為Airbnb跟優步都仰賴優質、面對顧客、有品牌的服務經驗。但這兩個平台都未擁有用來提供住宿或運送服務的資產(公寓和汽車),甚至沒有把這些資產出租給服務提供者;這兩個平台也未雇用任何服務提供者,像是司機或民宿主人。這種商業模式幾乎就像數位特許經營權(digital franchise),只不過它給予服務提供者更大的授權和控制權。

為了以一致的方式提供所承諾的品牌服務經驗,就必須發展平台文化,並傳達給這些服務提供者。這種平台文化能塑造服務提供者的能力,並適當指導他們的行為。那麼,這兩家企業的平台文化有何差異?

Airbnb 採用的方法似乎是大幅投資在建立社群和伙伴情感,並傳播最佳實務。在致力建立社群之際,它最近結束的「民宿主人大會」裡,有多場關於如何成為更優秀服務提供者的會議。Airbnb 協助民宿主人團體分享知識,整合成為一個民宿主人應用程式,當中包括住宿招待標準和指南,並另外舉辦聚會,讓民宿主人交換資訊。從該公司最近發起的「家在四方」(Belong Anywhere)品牌策略,很明顯可以看出對社群與連結的重視。三位共同創辦人持續造訪世界各地重要民宿主人的家,並在那些人家裡留宿,這種經驗可能會建立極高的忠誠度。

相反的, 優步似乎總是讓平台和服務提供者之間保持距離。定價的變動都由公司總部實施,並且是片面宣布,並沒有明顯地向服務提供者諮詢意見。社群的建立與經營並非優先事務。一大群優步司機聚集在一起,較有可能是在抗議而不是集會;相較於美國和其他地方的計程車司機,經常舉行類似的集會,以鼓吹監管機關禁止優步服務,前述情況顯得很諷刺。上個月,優步的駕駛嘗試在許多城市共同舉辦一場經過協調的罷工,反對調高佣金費率和設備費。根據運輸業工人合作社(worker collectives)的歷史,成立工會是很可能發生的。優步最近的擴大經營,有一部分來自協助無力償還汽車貸款的司機付貸款。貸款會從這些司機的優步盈餘中自動扣除,這麼做會把這些司機鎖定在它們的平台,同時進一步促進了控制文化,而不是社群文化。

我成為優步用戶已將近兩年,並花了數千美元在這項服務上。我在2013 年遇到的優步司機都很快樂而樂觀,他們談論這個平台如何賦予他們權力,讓他們能擺脫車行基地台調度員的偏袒徇私,並利用在企業工作之餘的空檔賺錢。如今,跟我交談的優步X 司機裡頭,似乎很少有人看起來像獲得授權的微型創業家(microentrepreneur),反而顯得疲倦、悲觀,而且擔心獲得負評。不知怎麼地,這讓人想起受監控的員工。

這兩家新成立的科技巨擘在文化上形成對比,是什麼原因造成的?

這兩家公司在需求和組織規模上,都有極大的成長,必然曾帶給它們類似的挑戰。它們的資金來源,都是矽谷投資人及華爾街公司。行業的差異可能扮演了某種角色:共用某人的汽車幾分鐘,跟待在某人家裡好幾天,兩者帶來的親密程度不同。不過,優步最大競爭對手Lyft 的平台文化,似乎比較接近Airbnb。

也許, 就像企業文化一樣,平台文化是源自創辦人。沒錯,優步的成長和精準聚焦都令人敬佩,它的科技實力和資料科學家也很非凡卓越,而且它的應用程式介面(API)有著吸引人的潛力,目前已獲得許多品牌採用,包括TripAdvisor、OpenTable、星巴克(Starbucks),以及希爾頓飯店(Hilton)。但公司領導人宣傳打造的平台文化,有時會讓人猜想,它們是否真的預見了人類的服務提供者在未來會被排除在整個運作公式之外,科技會推動無人駕駛汽車的車隊,來運輸物品而非運送人。

Airbnb 跟優步並不是這種新機構形式的單獨例子。之前提到的Lyft,獲得超過三億美元資金,在超過65個城市裡,擁有數萬名並非自家員工的服務提供者;跑腿服務公司TaskRabbit 提供一套有品牌的服務,媒介一個服務供應流程,最後從超過三萬個受到充分審查與背景調查的「跑腿者」(tasker)當中挑出一人,跟一位顧客配合。

目前有高達近七十億美元的創投資金,投資在這些先驅企業和後繼的企業,而且金額持續增加,此時有一件事情似乎很重要:平台必須了解,塑造品牌的策略,跟實際創立世界級品牌,兩者之間是有差異的。前者是行銷與公共關係中的一項活動;後者則是源自打造優良產品或服務的經驗,並且能夠在許多年間都提供一致的高品質產品。這些新企業仰賴非自家員工的服務提供者,擔任它們新興品牌的招牌門面,對它們來說,永續成功的關鍵之一,就是培育正確的平台文化,並了解這有一部分是源自高階領導人在企業內打造的文化。(林麗冠譯自2014 年11 月27日HBR.org 部落文)



亞倫.桑達拉拉揚

亞倫.桑達拉拉揚 Arun Sundararajan

亞倫‧桑達拉拉揚(Arun Sundararajan)是紐約大學史登商學院(NYU Stern School of Business)教授,研究數位科技如何改變商業與社會。讀者可以在Twitter @digitalarun上追蹤其動態。


本篇文章主題組織文化