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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

讓員工暢所欲言

Can Your Employees Really Speak Freely?
詹姆斯.迪特 James R. Detert , 伊森.布瑞斯 Ethan R. Burris
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  • "讓員工暢所欲言"

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PAUL VILLINSKI, DIASPORA, 2010, VINYL LP RECORDS, RECORD COVERS, TURNTABLE, AND STAINLESS STEEL WIRE
內容策略以簡單為佳,構成堅固基礎的三要素是「為什麼」、「什麼人」與「什麼事」。這三者能確保我們的內容既以商業為核心,也能讓顧客注意到。如果要增添細節,則可以再加上「什麼時候」、「什麼地點」、「什麼方式」。

員工可能會保留一些有價值的情報,並不打算與你分享。那些情報可能與某個專案偏離正軌或某經理人惡劣行徑有關。又或者,他們不打算分享對公司銷售成長或改善營運的想法。無論身為公司經理人的你,態度有多麼開放,我們的研究顯示,很多員工寧願保持沉默,也不會對行動方案提出質疑,或是對工作提出新的想法。

即使你和絕大多數領導人一樣,認為自己已力行開放政策,依然不會改變這個事實。根據我們多年來研究員工「聲音」與提供組織建議的經驗,從來不曾聽過誰會說:「我採用不開放政策。」試想:員工每隔多久才會走進你的辦公室,說些未經修飾的實話,只是因為你鼓勵他們這麼做?事實是不管這樣的擔憂對不對,他們都會擔心你把他們的意見當成是批評你個人,或是擔心自己表現出「萬事通」的樣子是大不敬。

領導人採用許多不同的工具,設法讓員工坦白說出想法,像是「組織氣候」調查與所有員工的意見反映會。這些努力很多都專注在改善組織層級裡的上下溝通。但即使本身立意良善,這些做法的效果通常都不盡理想,最主要的原因有兩個:員工害怕這麼做的後果,像是困窘、孤立、績效評等低、失去晉升機會,甚至被開除;另一個原因是徒勞無功的感受,也就是說,員工認為即使說出來也不會造成什麼改變,何必多此一舉。在本文中,我們將檢視領導人推動有話直說風氣的錯誤嘗試中,為何無法處理這些感受,有時甚至激發這些感受。我們同時也將討論更為有效的做法。

我們在許多研究中發現,當員工能暢所欲言地講出自己擔憂的事,組織裡員工的留任會率提升,績效表現也更加強勁。例如,在好幾家金融服務公司裡,若事業單位內的員工較能夠坦白說出自己的意見,那個單位的財務與營運績效會明顯優於其他單位。同時,在一家遍及全美國的連鎖餐廳裡,經理人因為說服了資深領導人做出改善,而讓員工離職率下降32%,並讓公司一年省下至少160 萬美元。

所以,讓這一切步上軌道,必會獲得回報,不只是對渴求做出貢獻的個人,對想要改進的組織來說,也是一樣的。

恐懼因素

不是只有暴君才會讓組織內瀰漫著恐懼感。恐懼感也和使人不安的事件無關,像是已發生很久的組織重整或收購。一旦人們變得害怕說出自己的想法,就會一直替自己的沉默提供合理化的解釋,如:「我們的文化就是這樣:不要違逆長官的意見。」

不知道這種情況的領導人,常會因為採用下面的做法,讓這個問題更加惡化:

依賴匿名的回饋意見

保證匿名,是鼓勵誠實說出心中想法的常見做法。意見箱、檢舉專線、調解人、360 度評估、滿意度調查,都符合這樣的目的。當中的邏輯是:如果沒有人知道誰說了什麼,就不必擔心會有什麼後果,因此人們可以坦率地談論任何主題。

這樣的推論存在三個缺陷:

第一,讓員工保持匿名,實際上是在強調說出想法的風險,並加深人們的恐懼。弦外之音是:「在這個組織裡公開分享你的看法,不是件安全的事。所以設立了其他管道,來取得我們需要的資料。」

第二,匿名會引發搜尋表達意見的人究竟是誰。我們曾針對某《財星》五百大公司研究過這個主題。當員工經由熱線、意見箱這類管道提供負面的意見,有些主管會要求要知道「是誰說的?!」其他組織的員工也有類似的經驗。很多人告訴我們,他們會去圖書館和咖啡店使用公共電腦,完成員工線上意見調查,因為他們擔心若不這樣做,公司會透過電腦的IP 位址追蹤到自己。有位員工說,自己甚至不會向調解人提報問題。我們問他為什麼,他反問說:「調解人的薪水是誰付的?」

第三,或許也是最重要的,若要保護提出異議的當事人身分,可能就很難解決他們提出的問題。如果有人在意見調查中指出經理人有虐待、不勝任,或是種族歧視、性別歧視的行為,這麼做實際上也沒有任何幫助,除非人資或調解人可評估這個問題的範圍、了解原因、擬定建議。這意謂必須進行面談、證實員工所說的故事,並蒐集額外的資料,這一切都必須與指控經理人不當行徑的人談話。此外,如果抱怨的內容提到特定事件,經理人通常就會很清楚提出指控的人是誰。

邀大家提供意見

開放政策與態度都太過被動消極。人們還是必須設法接近你,才能談話,而這讓人卻步。

例如,某家名列《財星》五百大企業的美國保險公司客服中心,它們的第一線人員有一位非常親切的經理,對人們提出的問題都會表達關切,甚至採取行動。但客服中心的員工幾乎不曾向他提出有關溝通話術(script)的問題、提升效率的想法,或是交叉銷售的建議。為什麼?因為經理的辦公室在另一個樓層,要去找他,得先走過四道緊閉的門,並通過三位祕書。他負責管理的數百位員工,幾乎都不曾看過他,因此不覺得自己認識他,對於接近他這件事感到不自在。

你可能正在想:「但我的部屬有來告訴我事情。」我同意,但也許還有很多他們不會告訴你的事,像是他們覺得較不安全的問題。特別若是你和某項行動專案有緊密關聯時,他們恐怕會保留建設性的批評不告訴你,因為他們假定你會認為那是針對你個人的批評。

公司保證匿名的弦外之音,就是:「在這個組織裡公開分享你的看法,不是件安全的事。」

我們曾對各國數百位經理人與專業人士進行研究,得到的結果也支持這個論點。在那項研究中,我們要求一個隨機挑選成員組成的團體,想像自己是在開發一項新產品的多功能團隊,這個專案不斷遇到重大的技術問題,他們應建議在情況惡化成大災難之前終止這個專案。第二個團隊也被告知同樣的情況,但還得到一項額外的資訊:他們的主管投入很多時間在這個專案上。我們發現,這個團隊的成員明顯地較不願意說出實情。其中一位成員指出,直言不諱可能會傷害主管,或激怒主管。他補充道:「有句老話說:『別殺提供訊息的人,但通常這種人都會被殺。』」

暗示自己掌控一切

無論是否意識到,你或許正透過細微的暗示,來展現自己的權力;社會心理學家理查.海克曼(Richard Hackman)稱這種行為是「周圍刺激」(ambient stimuli)。這可能造成員工沉默不語。

當有人鼓起勇氣進入你的辦公室,你是否會把身軀後傾靠到椅背上,雙手交疊在頭後方?你可能覺得自己在設法營造輕鬆的氣氛,但其實這是展現你的支配地位。這種姿勢讓你看起來更巨大,動物和人類都會用這種方式來警告他人離開。你是否正坐在一張大橡木桌後面昂貴的人體工學椅上,而你的員工坐在一張很小、廉價又不舒服的椅子?即使你一片好心地說:「快進來!」卻也不小心地讓他知道,在你身邊務必要小心謹慎。

我們在許多組織裡,都目睹到細微權力暗示的效果。美國德州某家大型醫院的營運長,告訴我們某知名急診醫生的一個故事。過去很多年來,這位醫生一直維持出色的安全紀錄,也因優異的醫療品質,而受到同事推崇。然而,他得到的病患滿意度評分始終很低。雖然他的診斷正確,治療也很有效果,但病人與他在一起時,總是感到很不自在。直到他的護士指出,這樣會造成病人不願意說出一些對診斷很重要的資訊,他才終於了解這個問題的嚴重性。

部分出於營運長的敦促,那位醫生做出一個簡單的改變:在巡視病人時,他會坐在椅子上談話,以便能和病人面對面交談,而不是站在病床前,向下看著病人說話。雖然他的談話依然簡短,坐在病床旁也沒有表現得特別客氣有禮,但光是坐下就足以帶來重大改變。這個動作傳達的訊息,似乎是表示他花更多時間在病人身上,而且關心他們,儘管他的其他行為幾乎沒有改變。下個月,他的病患滿意度分數大幅升高。

徒勞因素

在我們研究過的許多組織裡,人們選擇不說出內心想法與擔憂的最主要原因,並不是恐懼,而是認為經理人反正也不會根據這些建議採取任何行動。某家《財星》百大高科技公司的員工指出因擔心徒勞無功而選擇沉默的情況,幾乎是因恐懼而沉默的兩倍。

「何必多此一舉」的態度,源自領導人以下的這些行為,同時員工也因這些行為,而一直維持沉默:

主管沒有以身作則暢所欲言

領導人自己若是沒有暢所欲言,員工會注意到。本文作者之一在擔任一家大型科學研究公司資深經理人專案小組的外部研究員時,就觀察到這個問題。這個小組的任務,是要了解員工保持沉默的原因,並建議解決方案,它們在多個地點進行超過兩百次訪談,對象涵蓋所有層級。到了要向執行長與部門總裁簡報研究成果時,專案小組成員卻沒有說出有多常聽到受訪者說,決策高層的一些行為會阻礙員工實話實說。

可想而知,決策高層最後核准了一組相對無關痛癢的建議,並宣告散會。試想那兩百位接受訪談的員工,以及超過數千位填寫問卷繳交給專案小組的員工,他們會作何感想。就連坦率討論有關坦率發表意見這件事,也證實是徒勞無功的。不只一位員工早就預測資深人員不值得信任,不能告訴他們「房間裡有大象」(編按:指明顯但大家都避而不談的問題);在這個個案中,那頭大象就是決策高層的負面行為。所以,組織裡的其他人,怎麼會判定值得花時間說出內心的擔憂?

如果你每次都要篩選或美化基層的心聲之後,才向高層分享,員工也不會再白費脣舌。另一種情況也會產生類似的結果:若是員工看見你在會議中保持沉默,但他們知道,你心裡明明就有一張問題或想法清單可以提出來,那麼,他們同樣會保持沉默。你的正式權力,來自期待你會為部屬發聲,以及代表他們採取行動。沒有做到這點的話,會嚴重打擊士氣。

未清楚表達自己想要哪方面意見

領導人對支持自己重要任務的想法最有回應。這真的不是件壞事,因為他們必須專注在自己的優先要務,才能發揮高效能。但要他們承認自己對某個想法不感興趣,也確實很困難,以致造成「假性參與」,也就是做出傾聽的各項動作,卻沒有真正打算在之後採取進一步行動。讓情況更糟的是,他們還模糊地表示要員工提供意見,例如,在問卷調查中要求受訪者提供「一個最好的想法」,或是邀員工在會議中說出自己心中的任何想法。

如果你撒出這麼大的網子,收網時未必能得到符合你目標的東西。在服務業與醫療業中,我們都發現這樣的不契合現象:當被問到希望能改善什麼,第一線員工多半會把重點擺在顧客滿意度,經理人則是尋找方法,來刺激銷售與減少處理時間(客服中心),或是提高效率與保護自己免於承擔法律責任(醫院)。如果你沒有具體說出想要尋求的意見種類,最終你可能必須捨棄絕大部分員工提出的意見,而員工得到的訊息是:貢獻想法是沒有用的。如此一來,挫折感在所難免。

部分領導人花數百萬美元蒐集想法,卻沒有指派一位專門人員仔細閱讀這些資料。

領導人接受新的職務,或是加入新的組織時,會進行「傾聽之旅」,其中常包括進行問卷調查或個別面談,聽聽員工認為的可能機會與問題。如果你有時間整合資訊,並採取行動的話,傾聽員工意見就很有道理。但如果你沒有整合資訊並採取行動,傾聽就可能導致反效果。假設你是新上任的經理人,任務是把版圖擴張到新的地區。你已接獲進軍的指令。若是舉辦一系列開放式的會議,讓員工告訴你,他們希望你做或改善的所有其他事情,但這麼做並不會改變你的主要方向,而只是在浪費大家的時間。

未提供解決問題的資源

我們在擔任諮詢顧問時,一再目睹許多產業的領導人,花費數千或數百萬美元蒐集想法,之後卻沒有指派一位專門人員仔細閱讀這些資料,更沒有為此設計一套系統性的評估流程;無論是高等教育、金融服務、零售等產業都有這種現象。有時候,我們會根據這些想法的創意程度、可行性、明顯的整體價值,來轉換與分析那些想法,結果卻發現資深領導人無意指派人負責執行這些改善建議。或者,公司領導人只是說沒有經費來資助任何新專案。

花費資源去蒐集想法,但沒有實際投入的行動,無論是財務或其他種類的投入都沒有,又想看到當中至少有些想法會有成果,結果只是讓員工感覺自己的意見不會改變任何事。

創造更能發聲的文化

儘管領導人顯然不太容易讓員工直言不諱,但這件事是真的可以做到的。我們從研究中,整理出下列最佳實務。

讓回饋意見成為固定、隨興的交流

如果你經常要求員工提供意見,並且面對面談話,那麼,分享想法這件事會讓人感覺較沒有威脅性,而且更加自然。安排與員工的定期會議,而若是沒有特別要談的事情,也不能就因此取消會議。其實,你偶爾可以宣布,最優先討論的議題就是員工意見。事先告訴員工,你會進行哪一類的談話,例如,是腦力激盪會議或規畫會議,並說明你想要討論哪些類型的問題或可能的機會。這會讓員工覺得這件事很公平。同時,你應向員工保證,他們不必為所有建議提出嚴謹的理由,這麼一來,員工才不必擔心會因為無法提出完整的說明和解答,而顯得很愚蠢或惹上麻煩。一旦有人勇敢率先發言,尤其如果他們的評論是在質疑目前的做事方法,你應感謝他們,並公開表達你有多麼重視他們的意見。之後,務必至少採納他們提出的一個構想,或解決他們提出的一個問題,讓大家知道是誰因為提出這些意見而值得接受讚揚。

公開透明

回饋意見流程若是公開透明的,可降低員工的焦慮,並增加參與。在某家中型健康服務公司負責品管的副總裁,規畫出六個星期的計畫,蒐集員工對改善三大領域的想法,並據此進行改善。他排出三個明確的階段:頭兩個星期的時間,會透過線上平台收集想法;中間兩個星期,讓專案小組評估這些想法的影響與可行性;最後兩個星期,對要執行的想法排定優先順序,制定時間表,向公司其他人宣布這些計畫。一開始就清楚說明執行準則與承諾事項,讓員工比較不怕提出建議,也不致感到提建議是徒勞無功的。

主動出擊

如果你真的想知道人們對某件事的看法,就開口問他們。否則,員工可能只有在情況真的變得很糟時,才會找上你。然而,若有一些好建議剛好並不符合你當前的優先事項,你仍應試著不要拒絕這類建議。某家健康產品公司負責製造的副總裁告訴我們,他曾替公司省下近一百萬美元,因為他在巡視工廠時,沒有按照原訂「大張旗鼓」的方式進行,而改成自己來回巡視,並和第一線人員談話。其中一位員工提到某個氣泡袋設計上的瑕疵,這位副總裁匆忙記下,並快速解決。

非正式地徵求回饋意見,會比你在別人向你提出意見時保持開放態度,更為有效。我們研究金融機構發現,主動接觸部屬以尋求建議,會讓員工說出內心想法的意願大幅提高,比只是對別人的意見保持開放態度,效果多一倍。

當你真的徵求意見,去問那些知道一些你不知道的事情的人。與你最接近的人脈圈,可能都是和你有類似背景、觀點、知識的人,所以要徵詢不同類型的人。捨棄一般常見的做法,別再期待新進人員默默融入公司,直到他們了解「我們這裡的做事方法」。其實新人可以告訴你其他組織怎麼樣運作,對你們公司的優缺點,也能提供嶄新的觀點。

淡化權力暗示

如果你真的希望從部屬口中聽到實話,就應該在與員工互動時,淡化你的權力的重要性。走動式管理會這麼有效,原因之一就在於它把主場優勢轉移給員工,你是在員工的地盤上談話,而不是你的地盤。

當然,有些事情必須在你的辦公室談,但可以採取一些步驟,讓你的客人比較自在。加一張小桌子,配上幾把相同大小和品質的椅子,這麼一來,每當有人來找你談話,你們就可以坐在一起。桌子的形狀也有影響。橢圓型或長方型的桌子,通常很容易猜到坐在哪個位置上的人最有權力,但圓桌就沒有「頭」。還要考慮你的穿著:與創意團隊開會時,你真的需要打上領帶嗎?你會希望員工覺得你也是他們的一分子。

為決定是否值得把事情告訴你,他們會計算你在更高階主管面前捍衛他們利益的機率有多少。

肯. 費里曼(Ken Freeman)在成為波士頓大學奎斯特羅姆商學院(Boston University''s Questrom School of Business)院長之前,有數十年的時間,都是位成功的企業高階經理人,他很了解權力暗示。他在接任院長時,院長辦公室位在高樓層,不容易接近,而且比他待過的任何企業辦公室都更大、更氣派豪華。幾乎沒有人會來看他。所以他搬到一間有一片明亮玻璃帷幕的小辦公室,地點位在有教室的樓層,走廊的另一端就是人潮很多的咖啡廳。同時,他還刻意做了另一個選擇,釋放出自己是誰、關心什麼事物的訊息:他只在陳列櫃擺上與道德有關的獎狀,以及自己的文憑。

避免釋出好壞摻雜的訊息

某個研發組織的經理人感到十分困惑,他們聘用的優秀研究員身上,再也看不到當初讓人振奮的特質。公司自誇只雇用最優秀的人才,卻又讓人才覺得自己像個蠢蛋。研究人員向資深經理人簡報時,總是會被批評得體無完膚,他們的想法也老是被駁回。在那裡,挑戰現狀讓人感到不安全。就連非正式的「藍天」集會也被扼殺,因為與會者接到通知提醒要使用公司標準的簡報格式,並遵循每張投影片最多可放多少字的規則,這些再次強化人們覺得必須待在某種界限之內的感受(編按:藍天會議指的是,與會者可以天馬行空提出任何想法的會議)。

以身作則

大多數員工都了解,你並沒有完全掌握處理他們問題所需的資源或決定。為決定是否值得把事情告訴你,他們會計算你在更高階主管面前捍衛他們利益的機率有多少。為記錄這種內心的計算,我們詢問超過一萬名餐廳員工,他們值班時的督導員,是否有把他們提出的問題與建議轉呈給總經理採取行動,這麼做會做到什麼程度。經常站在員工立場替他們發聲的主管,可大幅降低員工的徒勞感。此外,若是主管會替員工發聲,那些員工把擔憂的事和想法與主管分享的頻率,比擁有不為部屬發聲主管的員工高了10%。

員工看到你為他們挺身而出,會受到鼓舞。我們和某家地產公司員工談話時,非常明確感受到這樣的訊息。那家公司的某個團隊承接了一個專案,團隊成員很快就發現,如果讓這個專案繼續進行下去,勢必陷入危險與非法的處境。一位員工說團隊領導人「勇敢」,並解釋他「不怕坦白說出實情,指出牽涉到哪些議題。他絲毫不害怕挑戰現狀,即使那項專案已獲資深經理人核准通過,但這些資深經理人顯然沒有注意到細節。」

部屬能看到你為他們挺身而出,是很棒的一件事,但在很多情況下,這不太可能發生,因為當你和你的上司互動時,你的部屬並不在現場。但你可以告訴他們發生了什麼事,並讓他們直接參與任何後續發展。例如,別讓部屬懷疑你沒有努力替他們的專案說話,而應告訴他們,高階主管對他們提出的部分數字有些懷疑,不確定在眾多候選專案中,是否值得優先考慮這個專案。之後,再帶著部屬與可能可說服高層的補充資料去做簡報。這麼做有幾個好處:第一,這可以讓部屬知道,你願意站在他們的立場努力,無論結果如何,他們都可能會感謝你的付出。第二,這會提供員工更廣闊的視野,讓他們能看到你及你的上司面臨的障礙。第三,這會讓員工知道事情的進展,他們才不會一直納悶,自從上回和你談過,到現在情況究竟變得如何,這種做法也引導至我們的最終建議。

完成後續行動

如果不希望員工覺得自己的想法直接被丟到垃圾筒,就要確實告訴他們你接下來做了些什麼,以及他們可以預期得到什麼結果。我們針對多家企業超過3,500 位員工的調查發現,主管若沒有成功完成後續的各項動作,會讓員工認為說出想法徒勞無功的比率增加30%。但如果經理人在過去有成功完成後續的各項動作,部屬向他們說出想法的頻率會提升19%,即使我們排除了任何只是因為認為經理人態度開放、有興趣與意願改變而帶來的提升。

即使是最一心助人的領導人,也常在後續跟進做法方面做得不夠好,因他們實在太忙於四處收拾爛攤子。所以,應考慮採行正式納入後續步驟的流程,像是麥可.比爾(Mike Beer)與他在真正重點顧問公司(TruePoint)同事制定的「策略調整流程」(strategic fitness process)。這個流程要求經理人接受一個專案小組的意見,這個專案小組負責蒐集員工的評論,並強調那些意見中的重要主題。之後,經理人向專案小組報告,會針對這些意見做出什麼回應。專案小組成員負責員工溝通計畫,並協助執行那些變革。另一個有效的策略,就是嚴格遵守已公布的蒐集、評估、執行想法的時間表。

確保發言安全且值得

從員工那裡得到你想要與需要的想法,永遠是個充滿挑戰的任務。大多數人太在意自己的社會與物質福利,不會向掌權者說實話,除非你清除掉一些障礙。敷衍了事的做法,像是匿名回報制度和語意不清地邀請大家提交想法,都不會有效果。真正會帶來改變的,是採取行動,確保員工無論在組織內擔任什麼職務,貢獻想法都是既安全也值得的。

(劉純佑譯自“Can Your Employees Really Speak Freely?”HBR , January-February 2016)



詹姆斯.迪特 James R. Detert

康乃爾大學詹森管理學院(Cornell University's Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management)管理學教授。


伊森.布瑞斯 Ethan R. Burris

德州大學奧斯汀校區麥康姆商學院(McCombs School of Business at the University of Texas at Austin)管理學副教授。


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