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哈佛教你打造溝通力

哈佛教你打造溝通力

沉默絕不是金

Is Silence Killing Your Company?
萊絲莉.普羅 Leslie Perlow , 史黛芬妮.威廉斯 Stephanie Williams
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當工作上面臨組織或人際的問題時,大家通常會決定不要發表意見。「不值得這麼做。」大家會這樣說,然後繼續堅持下去。不過,新研究指出一個令人不安的結論:沉默的代價,比我們所了解的還要大得多。

沉默跟下列的諸多美德有關:謙虛、尊重他人、謹慎、有禮。基於根深柢固的禮節規範,人們保持沉默,以避免尷尬、衝突,以及一般認為的其他危險。有一句諺語概括了沉默的各種優點:「與其開口說話而被認定是個傻瓜,還不如保持安靜而被認為是個傻瓜。」

我們求生的本能,加強了沉默在社交上的優點。許多組織都會用言語或非言語的方式,來傳達這樣的訊息:如果想要保住工作,並讓職涯持續發展,最安全的方法就是向大家看齊,行動一致。在經濟不景氣的時候,數百萬人失業,而更多的人擔心自己也會失業,經濟困局更誇大了保持沉默順從的必要性。有一幅呆伯特(Dilbert)的漫畫心酸地描繪出,許多人覺得發表意見、公開反對,是很沒有意義而且危險的一件事。身為凡夫俗子的呆伯特,發現一位高階主管做了糟糕的決定。「我們難道不應該跟她說嗎?」他問上司。他的上司嘲笑著回答說:「對啊,挑戰一個不可能改變的決定,然後終結我們自己的工作。這個主意真棒。」

不可否認的是,有些時候,公開發表反對意見的人,的確會獲得成功的機會:恩隆公司(Enron)的雪倫.瓦金斯(Sherron Watkins)、世界通信公司 WorldCom)的辛西亞.庫柏(Cynthia Cooper),以及聯邦調查局(FBI) 的柯琳. 羅里(Coleen Rowley),這三個人最後都上了《時代》(Time )雜誌封面,成為「年度人物」。不過,公開讚揚少數幾個人,並不一定表示公開發表反對意見,會被當成勇敢與值得讚美的行為。大多數反對自己所屬組織的人,或是公開表達顧慮的個人,都遭受到嚴厲的處罰。就算他們沒有直接被開除,通常也都會被邊緣化,覺得自己不再受到重視。

不過,現在該是讓沉默失去吸引力的時候了。我們的研究顯示,在組織裡,沉默不僅似乎隨處可見,而且不論對於企業還是個人來說,沉默都會耗費極大的成本。從小型公司、《財星》雜誌五百大企業到政府機關,我們訪談了各個組織的高階主管和各級員工,結果發現,沉默可能會讓個人付出極高的心理代價,產生羞辱、有害的憤怒、憎恨等感受,如果不把這些感受表達出來,就會傷害員工每一次的互動,阻礙創意,並傷害到生產力。

讓我們來檢視傑夫的案例。他在一家《財星》一百大企業裡擔任團隊領導人,負責一個長期大型專案,壓力極大。每逢星期二,傑夫跟他的同事必須和他們的上司麥特一起開專案管理會議。傑夫通常會從星期三開始撰寫每週進度報告,然後在星期四和星期五有空時繼續寫報告,有時候甚至連週末也在寫。星期一早上,他會把報告交給麥特。傑夫認為,每週報告進度可能會對麥特有用處;儘管如此,想到自己為了撰寫詳盡報告而浪費的時間,他覺得非常沮喪。不過,傑夫雖然跟他的同事抱怨個不停,但他每週還是什麼都沒有對麥特說。隨著一次又一次地保持沉默,傑夫心中的不滿就愈高,他對麥特的尊敬也逐漸瓦解,同時,傑夫也愈來愈覺得不宜向麥特提出質疑。情況就一直這麼持續下去,而整個專案的進度就愈來愈落後。至於麥特,他被問到專案管理會議的價值時,則感到困惑不解:「我並沒有要侮辱我底下那些團隊領導人的意思,但我的想法是,每個星期二早上,我都要出席這個沒有意義又令人痛苦的會議。」

沒有人建議任何一項替代方案,來取代專案管理會議,這是我們研究中相當典型的一項發現。大家經常都認為,保持沉默,就是維持關係和完成工作的最好方法。在以下的文章中,我們會檢視是哪些因素,造成這類型的沉默在組織裡如此盛行。之後,我們會討論沉默對個人和組織造成的成本;通常,這些成本都會隱藏相當長的一段時間,而隨著每一次的沉默,這些成本會呈等比級數般地成長。最後,我們會調查幾項方法,以擺脫默默造成傷害的沉默陷阱。

沉默當道

當我們選擇不去面對彼此之間的不同時,常常就會出現沉默。基於性格、背景和經驗的不同,我們難免會有不同的意見、信念和品味。大多數人都明白這些差異的價值:有誰會真的想跟擁有相同觀點和想法的一群人一起腦力激盪?但我們也知道,指出並解決彼此不同之處,可能會極為痛苦。法國字differend 的意思是「爭吵」,果然是一針見血。所以,也難怪大多數人認定,隱瞞遮掩彼此的不同,比討論那些不同還更容易一些。

我們的研究顯示,不表達彼此差異而維持沉默的傾向,存在於個人關係之間,以及群體之中,我們害怕,如果自己跟其他人不一樣,就會失去地位,或甚至被驅逐除名。大多數人都還記得自己在青春期時,多麼渴望要配合順從其他人。即使是成年人,組織裡的許多人也都願意耗費心力,設法與他們工作團隊的成員融洽相處;至少在表面上維持融洽關係。我們認為團隊其他成員想要我們做哪些事情,我們就會去做。我們認為團隊其他成員想要我們說什麼,我們就會那麼說。

讓我們來檢視,一家網路教育公司最高層主管在一次外部會議時發生的事情。那些主管關切公司的願景,於是開會分享和討論不同的觀點。但每一個發言的人,都只是附和前一個人說過的內容。如果有任何經理人敢提出不同的意見,就會有同事很快地否定他的想法。管理團隊有效地阻撓了每一段出現不同意見的討論之後,他們很得意大家達成的高度「共識」。團隊成員一個接著一個慶祝他們的成就。行銷部門主管首先發言。「今天,我們達成了重大的進展。」他說:「我對未來感到興奮、充滿熱情和全心投入。」接下來,財務長發言,「我原本以為今天的會議會很不順利,會有爭執。可是,一切非常穩定。」雖然外在呈現出大家有共識的樣子,但到最後,許多與會者私底下都感到非常失望,認為這場外部會議只是浪費時間。他們自己不開口,也不鼓勵其他人暢所欲言,結果便無法打造具有說服力的願景,而公司仍然缺乏清楚的方向。

這場會議顯示,追求全體達成共識的壓力,會讓位階和地位大致相同的員工(甚至是高階經理人),無法探索彼此之間的差異。大多數人更熟悉的,是因位階差異而必須保持沉默的壓力。上司很容易就可以傳遞強烈的訊號,讓員工明白應該保持沉默。我們來看看羅伯和琳達的例子。羅伯是位律師,負責管理他法律事務所裡的職員。有一天,擔任資料室主管的琳達向羅伯抱怨績效評估流程。她覺得,許多律師在評估資料室職員的績效時並不公平,而且她認為,不應該理所當然地讓他們有權決定資料室職員的調薪和晉升。羅伯不同意。「如果你把律師當成你的客戶,」他這麼建議,「你就會明白,為什麼他們當然能夠評論服務的品質。」琳達想要繼續說下去,羅伯生氣了,他說:「我們事務所就是這麼做的,未來還是會持續這麼做!」琳達沒再說話,安靜地離開他的辦公室。

至少,琳達有嘗試過坦率表達意見。組織裡的許多人,甚至在上司隱約猜測到他們心裡在想什麼之前,就自動保持沉默。通常在這種情況下,員工會把沉默當成追求成功的策略。

我們來看看唐恩的例子。唐恩在一家投資銀行擔任資深分析師,跟比他高階的人在一起的時候,他謹慎地不表達自己的意見。「歸根結柢,這跟銀行階層分明的特性有關。」他說:「基本上,你只是設法讓上司喜愛你,這樣一來你就會拿到一大筆紅利。如果你開始提出讓人不自在的問題,自以為高人一等,或許你說的完全正確,但是在自找麻煩。只要是董事總經理說的,照辦就對了。」

而且,並不只有部屬在上司面前會有壓力,覺得要保持沉默。上司向部屬表達不一樣的意見時,也可能會覺得不自在。舉例來說,經理人常常覺得很難對部屬提出負面的績效評估意見,尤其在特別重視禮貌和避免衝突的組織,更是如此。

沉默的代價

在我們讓自己和他人保持沉默時,即使相信這麼做,是維持我們在意的關係和持續工作的最好辦法、正確方法,或是唯一方案,但這仍可能只是在愚弄自己而已。讓我們暫時再回頭檢視一下羅伯和琳達工作的法律事務所。跟琳達談過之後,羅伯就完全忘記他們討論的事。身為資深合夥人,他認為自己的觀點理所當然,便以為那個議題已經解決了。至於琳達,她很清楚自己是被迫保持沉默的,但羅伯是上司,所以她認為最好的解決之道就是別再對他多說什麼。

不過,她非常生氣。為了發洩負面情緒,她很激烈地跟同事抱怨羅伯說的話,還有他如何阻止她繼續發表意見。但議論是非只是暫時減緩了琳達的憤怒,羅伯對他人感受漠不關心的消息,很快就傳遍了所有職員,大家認為這件事證明了管理階層不願意傾聽。最後,羅伯跟職員的緊張關係,導致離職率升高。後來,他反思提到,「那天的行為,可能是我犯過的最大錯誤。」

到最後,沉默反而會創造出一種情緒距離,最後演變成無法彌補的裂痕。

受到損害的,不只是羅伯和組織。琳達選擇以沉默來回應羅伯,對她自己也造成了相當大的損害,實際上,可能比她所知的還要更大。畢竟,沉默並沒有解決任何事情;沉默無法消除彼此的差異,只是把它們掩蓋起來。我們每一次對彼此的不同保持沉默時,心中就會充滿了焦慮、憤怒和不滿等負面情緒。當然,我們可以好一陣子對自己和他人假裝一切都很正常。但只要衝突沒有解決,我們受到壓抑的感覺就會蓄勢待發,影響到我們跟其他人相處的方式。我們會覺得與他人的關係有裂痕,這種感覺導致我們變得更加保護自我。

當我們因而產生防衛心理,就更害怕若是坦率表達意見,會讓自己陷入尷尬的處境,或是遭到拒絕。我們的不安全感會與日俱增。我們會在意如何維持與別人的關係,於是就會有更多沉默,而這只帶來更多自我防衛與更多不信任。一種破壞性的「沉默循環」(spiral of silence)就此展開。

專案經理瑪莉亞就困在這種惡性循環中。瑪莉亞在一家管理顧問公司任職,曾接受我們的訪談。瑪莉亞展開第一個專案時,她的上司麥斯建議她的團隊,應該用什麼方式向客戶進行最初的簡報。瑪莉亞認為,麥斯的建議並不是最好的方法。但麥斯是公司的合夥人,所以瑪莉亞沒有說出她的顧慮。後來,麥斯發現團隊並沒有蒐集到他想要的某些資料,於是大發脾氣,命令瑪莉亞加強督促團隊。瑪莉亞認為那些資料無關緊要,蒐集那些資料只是浪費團隊的時間而已。不過,即使她內心氣憤得握緊拳頭、咬緊牙關,還是聽從上司的指示。

幾天後,瑪莉亞跟她的團隊向客戶進行簡報,但客戶的反應冷淡。稍後,瑪莉亞跟麥斯開會,討論接下來的做法。她自認比他更了解客戶需求,於是決定要清楚說明自己的觀點,解釋他的方法哪裡有錯。但這段時間以來,瑪莉亞在麥斯身旁已經變得很不自在,所以當他開始批評她團隊的表現時,她便失去了勇氣。她再度壓抑自己的抗拒,選擇依照麥斯的話去做。每一次瑪莉亞選擇保持沉默時,就覺得更加不自在,她陷入了沉默循環,日益嚴重。到了最後,她就再也不想、也無法跟麥斯共事了。

這個案例有一個殘酷無情,而且很常見的反諷情況:瑪莉亞最初會保持沉默,原本是為了維持跟麥斯的關係。我們不清楚表達自己的意見,是因為害怕會破壞彼此的關係,但到最後,沉默反而會創造出一種情緒距離(emotional distance),最後演變成無法彌補的裂痕。

這正是發生在尚尼身上的事,他是肺部及重症醫學研究員。在我們訪問他時,他已經發現沉默循環最後會導致什麼結果。普拉文是比他高一階的研究員,原本應該監督尚尼的工作。交換條件是,普拉文的名字會出現在尚尼發表的每一篇論文上。普拉文迫切地想讓尚尼的生產力達到最高,於是不斷地下指令。尚尼很討厭被人指使,但還是遵從指示做事,未曾反抗。不過,隨著普拉文持續把尚尼當成什麼都不懂的助理,而非資歷優異的同儕,時間久了以後,尚尼的不滿愈來愈高。某一天,普拉文質疑尚尼,前一天晚上他在實驗室裡做什麼,這時尚尼再也控制不住心裡的感受。他還是什麼都沒說。但從那一天開始,尚尼拒絕跟普拉文合作。從他們的下一項任務開始,便彼此分工,然後獨立完成自己負責的部分。

這麼做只是讓事情變得更糟。尚尼把自己封閉起來,失去跟一位見多識廣同事進行腦力激盪的機會,也無法分享任何自己學到的、可能對普拉文有幫助的事情。而且,這麼做也不可能去除兩位研究員重複的工作。沉默不只讓尚尼付出很高的代價,而且還是雙重的代價,因為組織也付出了代價。每當員工在發生衝突時保持沉默,就不會說出自己的新構想,也沒有機會探索不同的行動方向。同時,他們留住重要的資訊,沒讓同事知道,而這些資訊原本或許可以提升他們自己和組織工作的品質。

打破沉默循環

我們要如何讓自己和其他人坦誠表達意見?惡性的沉默循環,能被良性的「溝通循環」取代嗎?答案是可以的,但若要這麼做,就必須要有勇氣採取不一樣的行動,並創造一個環境,讓大家重視表達彼此不同的地方。位高權重的經理人尤其應該小心,不要因為員工發表意見而處罰他們,包括公開明確的處罰,以及暗地裡的處罰,特別是對組織難以處理的議題發表意見時,更是如此。下面那個哈瑞的案例,便說明了領導人如何創造出這樣的環境。

哈瑞是部隊裡的營部指揮官,單位裡有超過五百名的軍人,剛剛在跟另一營的一場模擬戰鬥中被徹底擊敗。「如果這是真的戰役,我們三分之二的人早就陣亡了。」在事後的檢討會議上,哈瑞向全營的士兵說話。不過,他接著說:「我應當負責,是我辜負了大家。」接下來,他詳細說明,自己要如何擔負起這次失敗的責任。

一開始,沒有任何人說一句話。後來,一位非常資淺、負責偵查敵方動態並警告營部的偵察兵尼克開了口,「不,長官,這不是你的錯。我在值勤時睡著了。」哈瑞聽到後很震驚。不過,他並沒有把焦點放在尼克的過失上,雖然這個過錯很嚴重,哈瑞立刻把營部的注意力,重新引導到發掘出根本的問題上,也就是他的士兵感到精疲力竭。他向部屬提問,要他們自己想一想,有多少人在這場攻擊開始時也睡過頭了。「尼克是個優秀的軍人,」他說:「你們大家都是優秀的軍人。我們必須專注在更重大的議題上:在這種高度緊繃的情況下,要如何在連續的行動當中維持戰鬥力?」

哈瑞為這場檢討會定了調。如果他沒有在一開始就先提出自己的失敗,尼克很可能就不會有勇氣說出自己的想法。除此之外,哈瑞謹慎的措辭,讓接下來的討論避免了責難歸咎,而是把焦點放在他們共同面對的更大問題上。最後,這個營部更了解坦白說出意見,以及承認錯誤的重要性。

不過,保持沉默是個相當大的議題,不該只留給領導人處理。如果組織想要擺脫惡性的沉默循環,每位成員就必須克制住想退縮逃避的傾向,必須努力表達自己的意見。從我們前面探討過的各項理由來看,這會是個艱困的挑戰,但下列的實務做法會有幫助。.

了解你的力量

我們每個人都擁有表達自己的力量,也有力量鼓勵其他人自由發表意見,不論他們是部屬、同事,或甚至是上司。當然,沒有人喜歡當打破沉默的那個人;當面對人際之間的衝突時,被動總是比主動感覺更安全一些。誰不喜歡輕鬆坐著,責怪對方,然後等著他先採取行動?不過,幾乎不可能有任何事情完全都是別人的過錯。我們不應等著對方說抱歉,或是主動提起那個主題,自己應該要採取第一步,坦白說出彼此的差異,才能探討那些差異。

為了打破沉默的高牆,有時我們必須採取組織認為不恰當的方式來行動。

這甚至也是個好策略,可用來應付曾公開讓部屬保持沉默的上司,像是前述那位在法律事務所工作的羅伯。在羅伯那種情況下,琳達原本可以選擇再去找羅伯,試著扭轉局面。她可以再跟他見面,說類似以下的話:「我知道,你認為績效評估流程的議題不重要。但這對資料室同仁非常重要,我們希望你能了解我們的觀點。你建議我們別再提這個議題,但我覺得不該如此。我希望能有機會把我的觀點解釋得更清楚。」

如果有人找到勇氣,跨出像這樣的一步,並以對方能理解的方式提出新資訊,雙方就有可能一起探索造成他們疏遠分離的那些差異。其實,我們每個人擁有的力量,都比自己以為的還要大得多。上司當然擁有管理我們的正式權力,但同樣正確的是,他們的績效取決於我們的表現有多好。別忘了,你的上司也需要你。知道這一點,你應該就會有力量去坦誠表達自己的意見,同時協助上司了解你的觀點。

不按常規來行動

為了打破沉默的高牆,有時我們必須採取組織認為不恰當的方式來行動。換句話說,我們必須不按常規來行動。例如,如果在會議中,員工通常只是接受最高階主管的決策,你不妨選擇提出棘手的問題。雖然「不按常規」通常帶有負面的意涵,但這種偏離常規的做法,並不等同於「功能失調」。其實,不按常規的本質,是一種創意的行動,也就是尋找和發明做事新方法的一種方式。偏離常規的做法,可以指出組織必須改變的地方,也能帶來豐碩的替代方案。這裡要記住的重點是,規範可以有例外。挑戰某一項常規,可以讓我們在改變它的過程中發揮作用。

建立聯盟

跟其他人建立關係可以給我們力量,打破沉默的控制。當我們知道自己並不孤單時,較容易表達自己的意見,不僅如此,聯盟也有更多正當性和資源。雖然你可能會覺得害怕去接觸別人,要他們加入你的陣營,但令人驚訝的是,你可能常會發現,許多人跟你有相同的感受。麻省理工學院的一位科學家南茜.霍普金斯(Nancy Hopkins)就是如此(注)。霍普金斯一再發現,自己必須要比男性同事更努力爭取實驗室等種種資源。在處理了相同的議題多年之後,她寫了一封信,給麻省理工的行政單位。但在寄出這封信件之前,她把信拿給一位她認為政治嗅覺很靈敏的女性同事看。霍普金斯意外地發現,這位女性同事想在信裡加上自己的簽名;因為她也遭遇過類似的事。最後,霍普金斯接觸的15 位女性同事當中,有14 人決定在這封信上簽名。結果,校方成立了委員會,發現並解決了一種類型的歧視。

近年來,我們在恩隆、泰科(Tyco),以及世界通信等許多公司發生的醜聞中,都可以看到,當沉默占了上風,情況可能會變得多麼悲慘。不過,並不只是與詐欺和違法行為有關的沉默,才會對企業造成嚴重的傷害。常見到的情況是,在失敗的產品、有缺陷的流程和錯誤的決策背後,往往都是因為員工選擇了沉默,沒有說出自己的意見。打破沉默,可以引導組織各個階層提出大量的新穎想法,這些想法很有可能會把組織的績效提升到全新的層次。

(蘇偉信譯自“Is Silence Killing Your Company?”HBR, May 2003)



萊絲莉.普羅 Leslie Perlow

哈佛商學院組織行為學副教授,著有《當你說Yes,可是其實是No》(When You Say Yes but Mean No)。


史黛芬妮.威廉斯 Stephanie Williams

哈佛商學院研究員,以及科羅拉多大學李茲商學院(Leeds School of Business at the University of Colorado)管理學系講師。


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