互惠讓同事贊同

只有少數幸運兒具備以下的特質，大多數人是沒有的。有些人「天生」就懂得討觀眾的歡心、說動猶豫不決的人，並能扭轉反對者的態度。看這些天生好手施展說服力，讓你既感到印象深刻，也覺得很沮喪。看他們能如此輕易展現魅力和口才，說服別人順他們的意，本身已經夠神奇了，更令人訝異的是，對方竟都像是為了要報恩般地，急著想達成他們提出的要求。

這個經驗令人沮喪的部分在於，天生的說服高手，往往無法解釋清楚自己優異的能力，也無法把這些技巧傳授給他人。他們和別人應對的方式是一門藝術，而通常藝術家都較擅長以行動展現才華，而不懂得如何解釋那些行動。對欠缺特殊個人魅力、口才又不夠好的一般人來說，他們大多無法提供太多協助，但你我這些平凡人，還是得努力面對領導工作最核心的挑戰：透過別人來完成事情。對每天都得挖空心思，設法激勵、指揮一群個人主義型員工的企業高階主管來說，這項挑戰再熟悉不過了。在今天，擺出「因為我是老闆」的架子已不是個好主意。就算這麼做對相關人員來說不算是貶低人，也不會打擊士氣，但實在不適合現在的環境，因為目前跨部門團隊、合資事業，以及跨公司的合夥關係，都已模糊了權威的界線。在這種環境下，說服技巧遠比正式的權力結構，更能夠影響他人的行為。

在今天，擺出「因為我是老闆」的架子已不是個好主意。說服技巧遠比正式的權力結構，更能夠影響他人的行為。

六項原則

這又讓我們回到本文開頭時提到的那個情況。現在可能比過去更需要說服的技巧，但在大部分說服力專家都無法傳授祕訣的情況下，企業主管該怎麼辦？過去的半個世紀，行為科學家已進行過許多實驗，了解某些人際互動方式如何讓人較容易讓步、順從或是改變。這些研究顯示，說服之所以能成功，是因為誘發了潛藏在人們心裡的幾種驅策力和需求，而且，是以可預測的方式來誘發的。換句話說，說服力是由幾個基本原則主導的，這些原則可以傳授、學習和應用。只要嫻熟這些基本原則，企業主管就能用科學的嚴謹方法，來維繫共識、敲定交易，或是讓談判對手做出讓步。在接下來的篇幅裡，我介紹說服力的六個基本原則，並針對企業主管如何在公司裡應用這些原則，提出一些建議。

原則1：討人喜歡〉如果別人喜歡我，我也會喜歡他

應用：找尋雙方共同點，並真心讚美別人

零售業的「特百惠公司派對」（Tupperware party）現象，正是運用這項原則的生動實例。特百惠公司用自己的產品舉辦示範派對，通常是由一個人主辦，一般來說是女性，她會邀請一群朋友、鄰居或親戚到家裡參加派對。賓客原本就喜歡這位女主人，因此較容易掏錢跟她買東西。在1990年針對示範派對中購買決定的一項研究，證實了這種情況。研究人員強納生．法蘭生（Jonathan Frenzen）和哈利．戴維斯（Harry Davis）在發表於《消費者研究期刊》（Journal of Consumer Research ）的文章中指出，影響賓客購買決策的因素當中，相較於考量產品本身，他們對女主人的喜好，對於購買決策的影響，遠高於他們對產品本身的看法，前者的影響力甚至是後者的兩倍。所以，受邀參加特百惠派對的賓客買那些產品，不只是為了取悅自己，也是想要讓女主人開心。

一般來說，特百惠公司派對的例子，也適用於其他企業：想要影響他人，先讓他們把你當朋友。但這該怎麼進行？一些運用控制組的研究，已找出幾個能成功博取他人好感的因素，其中最吸引人的有兩個：相似性和讚美。雙方有共通點，就會拉近彼此的距離。1968年刊登在《人格特質期刊》（Journal of Personality ）裡的一篇文章提到一項實驗，受試者在獲悉和對方有相同的政治信念和社會價值觀之後，身體自然就會靠得比較近。同樣地，一篇1963年刊登在《美國行為科學家期刊》（American Behavioral Scientists）的研究中，研究人員艾凡斯（F.B. Evans）在比對過一家保險公司客戶的人口特徵資料後發現，潛在保戶在年齡、宗教信仰、政治傾向，甚至抽菸習慣方面和保險推銷員愈類似時，就愈願意跟他買保險。

經理人可利用這個找出共通點的技巧，和新進員工、其他部門主管，或甚至是新老闆建立關係。工作時的非正式閒聊是很好的機會，可以發掘出至少一個共同的興趣，可能是某種共同嗜好、同樣支持的大學籃球隊，或是重播的電視影集「歡樂單身派對」（Seinfield）。早一點建立這種關係很重要，因為在往後的接觸過程中，可以建立你擁有善意和值得信任的形象。若你想要說服的人已經開始欣賞你這個人，就比較容易請他支持你的新計畫。

另一個可用來博取他人好感的訣竅是讚美，讚美不僅能施展魅力、更能讓人卸下心防。有時候，言過其實的讚美也無妨。北卡羅萊納大學（North Carolina University）學者在《實驗社會心理學期刊》（Journal of Experimental Social Psychology ）裡發表的研究顯示，人們最看重那些拚命恭維自己的人，即使讚美的內容言過其實也無妨。柏薛爾德（Ellen Berschield）和沃斯特（Elaine Hatfield Walster）在合著的《人際吸引》（Interpersonal Attraction , Addison-Wesley, 1978）當中提到的實驗結果也證實，若稱讚別人的人格特質、態度和表現，對方不僅會因此而喜歡你，也會願意按照你的意思去做。

除了運用讚美來建立良好的關係之外，技巧高超的經理人也會透過讚美來修補受損或沒有效益的人際關係。假設你在公司裡領導一個規模相當大的單位，由於工作所需，你必須頻繁地與另一個名叫丹的主管接觸，但你不太喜歡他。無論你為丹做了多少事，好像永遠都不夠。更糟的是，他似乎從不相信你已竭盡所能地在幫他。你厭惡他的態度，他顯然也不相信你的能力，因此你雖然知道自己應多花時間跟他相處，但始終沒有這麼做。結果，你和他領導的單位工作表現每況愈下。

讚美的相關研究，教我們一套修補惡劣關係的策略。儘管可能很難，但你在丹的身上，總能找出一點值得你真心稱讚的優點，像是他對部門員工的關心、他對家人的奉獻，或是他的職業道德。你下次碰到他時，就針對那個優點讚美他一番。要記得讓他清楚知道，至少在這一方面，你跟他的觀點是一致的。我預測丹會改變一下自己的負面態度，給你機會說服他，讓他相信你的能力和好意。

原則2：互惠關係〉人總喜歡禮尚往來

應用：要別人怎麼對你，你就怎麼對人

讚美極可能溫暖並軟化丹的心，雖然丹很頑固，但他畢竟是普通人，也和一般人一樣，多半會用別人對他的方式來對待別人。你是否因為同事先對你微笑，於是你也對他微笑？如果答案是肯定的，相信你已能掌握這個原則。

慈善事業一向仰賴互惠關係來募款。以美國傷殘退伍軍人組織（Disabled American Veteran）為例，長期以來，他們只使用設計精美的信件來募款，就已取得相當可觀的回覆比率，達18％。而當他們開始在信封裡附上小禮物後，回覆比率竟攀升了近一倍，達到35％。儘管這小禮物只是很普通的個人化地址標籤貼紙，但收件人收到什麼其實並不是重點，關鍵在於他們收到了禮物。

這個隨信附上小禮物的技巧，也可應用在工作場合裡。逢年過節時，供應商對客戶的採購部門發動禮物攻勢，當然不只是想要做些應景的事這麼簡單。1996年，一些採購經理就曾向《公司雜誌》（Inc .）的記者坦承，在接受供應商的禮物後，他們真的較願意向他們購買原先可能不會採購的產品或服務。禮物也對留住員工有驚人的效果。我一直都鼓勵我的讀者提供一些例子，說明影響力法則如何在他們的日常工作上發揮作用。有個在奧勒岡州政府（State of Oregon）工作的讀者就曾來信，告訴我她效忠於主管的理由：我的主管在耶誕節給了我和我兒子禮物，我生日那天他也準備了生日禮物。我這類型的工作並沒有升遷機會，若我想要往上爬，唯一的選擇是轉到其他部門。但我很排斥調動。我的主管已快要到退休年紀，所以我想在他退休以後，我就能離開這個單位了??至於現在，因為主管一直對我很好，我覺得應該繼續待在這裡。

不過，善用互惠關係的方法很多，給禮物算是比較粗略的做法。經理人若想要在辦公室裡培養正面態度和更有益的人際關係，可以更細膩地運用互惠技巧，這麼做會為經理人帶來真正的率先行動優勢。經理人可採用的做法是以身作則，好讓同事及員工跟著仿效那些好行為。領導人若想從員工身上看到某些特質，就必須先示範展現那些行為，像是信任感、合作精神，或是令人愉快的行為舉止。經理人在面對資訊傳達和資源分配問題時，同樣也應該率先示範。當你發現同僚忙不過來、截止時間又已迫近時，你若是安排自己團隊裡的某個部屬去幫忙，將來換成你需要別人援手時，獲得協助的機會就大得多。當那位同僚謝謝你的幫忙時，如果你回應說：「當然，我很高興可以幫上忙。我也了解當我需要協助時，會多需要仰賴你幫忙。」未來你可以獲得援助的機會，就又進一步提高了。

領導人若想從員工身上看到某些特質，就必須先示範展現那些行為。

原則3：社會認可〉人們習慣追隨仿效與自己類似的人

應用：善用任何可用的同儕力量

人是社會性的動物，很習慣仰賴周遭人的一舉一動，來決定自己應如何思考、感覺和行動。我們憑直覺就知道情況是如此，而我們的直覺也已獲實驗證實，1982年刊載在《應用心理學期刊》（Journal of Applied Psychology ）的研究就是一例。一群研究者挨家挨戶在南卡羅來納州的哥倫比亞市，為某項慈善活動募款，他們把已捐款的鄰居名單給居民看。研究者發現，捐款人名單愈長，居民就愈可能跟進捐款。

對那些被要求捐款的人來說，名單上朋友和鄰居的名字形成了一種社會證據，說明他們該如何回應。如果名單上都是些陌生人的名字，效果就不會那麼顯著了。還有一項在1960年代進行的實驗，研究結果發表於《性格與社會心理學期刊》（Journal of Personality and Social Psychology ）。那項實驗是以紐約市民為研究對象，請受試市民把拾獲的錢包還給失主。當受試者獲悉有另一個紐約市民曾試著交還錢包，他們這麼做的意願就會變高；倘若告訴他們，有其他國家的人曾這麼做，就較不容易改變他們的決定。

企業高階主管可由以上兩個實驗了解到，同儕說服的效果特別好。科學證實了一件大部分銷售人員早就知道的事：如果潛在顧客和為產品提供推薦證言的顧客之間有共同點，這類推薦證言顧客的現身說法最有效。經理人可採用同樣的技巧，在公司裡推動新計畫。假設你想要簡化部門內的工作流程，但有部分資深員工抗拒這項改變。你可以請一位支持這項計畫的資深員工，在開會時為這項計畫說話，而不是親自向員工說明這項計畫的好處，嘗試說服他們。比起上司的長篇大論，同事的證言更有機會說服整個團隊。簡單來說，同儕間的平行影響力往往效果最好，勝過上對下的垂直影響力。

原則4：前後一致〉人們習慣遵守他們已許下的明確承諾

應用：明確表達承諾、把承諾公開化，並讓人們自願守諾贏得別人的喜愛，的確是股強大的力量，但說服工作並非只是讓人對你、對你的想法和產品有好感而已。你不只需要人們喜歡你，還需要讓人們願意去做你想要他們做的事。其中一種方式是做好事，這會讓人覺得有義務支持你。另一種方式，則是設法贏得他們公開的承諾。

我自己的研究證實，大部分人一旦決定了立場或者公開支持某種想法，往往就不會改變立場。其他研究不僅支持這項說法，也發現即使是一個小小的、看似無關緊要的承諾，對未來的行動也會有強大的影響力。一群以色列學者在1983年的《性格與社會心理學學報》（Personality and Social Psychology Bulletin ）發表文章，記載了他們的研究：他們要求某大型公寓社區一半住戶簽署一份請願書，聲援為殘障人士建立娛樂中心。這項活動立意良善，而且要求的內容並不多，因此幾乎所有被詢問的住戶都簽了請願書。兩星期後，在全國愛心捐款助殘障同胞日當天，募款人員上門拜訪了社區內的所有住戶，請他們捐款。在兩星期前沒被詢問簽署請願書的住戶中，只有一半多一點的人願意捐款；令人吃驚的是，曾簽過請願書的居民中，高達92％都捐了錢。這個公寓社區的住戶覺得，有義務履行自己的承諾，因為這承諾是他們明確、公開表達過的，而且他們是自願這麼做的。這三個特質，值得分別深入探討。

由實證研究得出的有力證據顯示，一項選擇如果有主動表達出來，不管是大聲說出來、寫下來，或是用其他方式明白表達出來，都會比沒有把這個決定說出來，更能夠影響這個人日後的行為。德麗雅．契歐菲（Delia Cioffi）、蘭迪．賈諾爾（Randy Garner）1996年於《性格與社會心理學學報》撰文說明一項針對大學生進行的實驗。他們請一組大學生填寫表格，表示願意在公立學校裡擔任愛滋病教育計畫的志工。另一組大學生也受邀參加同樣的計畫，但做法是發給他們「不克參加」的表格，願意擔任志工的人就不要填寫。幾天後，學生志工來報到。研究者發現，來報到的學生志工當中，有74％在之前的實驗中填寫了願意當志工的表格，明確表達他們的承諾。

對於想說服部屬按照某種方式做事的經理人，上述例子的啟示很清楚：讓他們寫下自己的承諾。假設你想要某個員工更準時交報告。當你認為對方已同意這麼做，請他把這個約定摘要寫成一份紀錄交給你。這麼一來，他守約的機率就會大幅增加，因為通常人們會實踐自己明文寫下來的承諾。有一些研究探討的是承諾的社會面向，結果發現，書面聲明若是被公開，效力又更大。發表在1955年《不正常與社會心理學期刊》（Journal of Abnormal and Social Psychology ）的一篇經典研究中，研究人員請大學生估計幾條投射在螢幕上的線條長度。要求一部分學生把答案寫在紙上，簽名之後交回給研究人員。還有一部分人是把答案寫在白板上，再把答案擦掉；最後一群人則是在心裡默想答案即可。

接下來，研究人員把正確解答公布給各組學生看，證明他們的判斷可能有誤。那些只需要在心裡想答案的學生，最有可能重新考慮自己原先的估計。而曾把答案寫下又擦掉的學生，會較堅持自己原先的看法。至於那些在紙上寫下答案又署名，還把回答交給研究人員的受試者，更不願意改變原先答案，不願意的程度遠超過把答案擦掉的受試者。

這個實驗凸顯，大多數人都想在他人面前，展現自己是前後一致的。再想一下剛剛那個總是遲交報告的員工。在你成功說服他答應準時交報告後，考量到一般人都渴望顯得始終如一，你應設法把他的承諾公開。一個辦法是寄封電子郵件給這位員工，裡面可以寫：「我想，你的計畫很符合我們需要。我已跟製造部門的黛安、運輸部門的菲爾提過這件事，他們也認為這個構想完全符合目標。」無論這個承諾是如何變正式的，都不能像暗地裡許下的新年新希望一樣，許下願望後就無疾而終，沒有人知道。承諾應該要公開讓人知道，而且貼出來讓人看見。

三百多年前，山謬．巴德勒（Samuel Butler）寫下的文句，就已簡潔有力地解釋，承諾為什麼必須是自願的，才會持續且有效：「遵循自身意願者，意見將屹立不搖。」倘若一項保證，是外在力量脅迫或強逼而來，就不算承諾，而是不受歡迎的負擔。想像一下，如果上司強迫你捐錢給某個候選人的競選活動，你會有什麼反應？你會不會因為這樣，就願意在別人看不到你選誰的圈票處裡面，投票給那位候選人？不大可能。其實，正如雪倫．布瑞姆（Sharon S. Brehm）、傑克．布瑞姆（Jack W. Brehm）在1981年出版的書《心理抵抗力》（Psychological Reactance, Academic Press）裡所說，你會刻意投給上司要你支持的候選人的對手，以表達不滿上司強迫你。

在辦公室裡，也可能發生這種反彈。我們再回到那個遲交報告員工的例子。如果想讓他的改變持續下去，你應避免用威脅和施壓的方式，逼他照你的意思去做，否則他可能會認為自己是因為被威嚇所以才改變行為，而不是真心想改變。一個比較好的方式，是找出這位員工在工作場合真正重視的東西，例如好的工作品質或團隊精神，然後向他解釋說，準時交報告正與這些價值觀相呼應。如此一來，改進就是出於他的真心，因此，即使你沒有監督他，他也會持續根據這些價值觀來改進行為。

原則5：展現權威〉人們服從專家

應用：展現專業，不要認為專業會不證自明

兩千年前，羅馬詩人維吉爾（Virgil）為那些想做出正確抉擇的人，提供了一個簡單的建議：「相信專家。」無論這個建議是否正確，人們的實際行為確實反映了這個說法。舉例來說，知名專家在媒體上對某議題發表的看法，通常會對民意產生重大影響。《民意研究季刊》（Public Opinion Quarterly ）1993年刊登的一項研究顯示，《紐約時報》一篇呈現專家意見的新聞，會造成全國2％的民意轉向。幾位研究人員在1987年《美國政治學評論》（American Political Science Review ）上發表的文章指出，當專家的意見在全國電視網播出，民意的轉變甚至可高達4％。憤世嫉俗的人可能會認為，這些研究的發現，只不過反映了大眾順服的個性。但更適切的解釋是，在複雜的現代生活中，一位經過精挑細選的專家，可提供一條有用又有效率的捷徑，幫人們做出正確抉擇。的確，社會上有些問題，像是法律、財務、醫學或科技，需要高度專業的知識才能回答，因此，我們不得不依賴專家。

既然我們有絕佳的理由聽從專家意見，企業主管若想要發揮影響力，就必須先盡力確保建立自己的專業。但人們通常誤以為別人會認可、賞識自己的經驗。在我和同事擔任顧問的醫院裡，就發生過這種情況。物理治療師常感到挫折，因為許多中風病人離開醫院後就不再復健。不論這些復健師多常強調定期在家裡做復健運動的重要性，說明這些運動是身體恢復獨立運作功能的關鍵，但這些話總是被當成耳邊風。

我們訪談了一些病人，有助於釐清問題。他們對醫生的背景，以及受過的訓練相當熟悉，但叮嚀他們要積極運動的復健師，病人對他們的背景資格所知甚少。要解決這個資訊不足的問題很容易：我們只要請復健科主任把部屬所有的得獎記錄、文憑與證書，掛在復健室的牆上即可。這麼做的效果驚人：病人復健的配合度上升了34％，而且此後再也沒有下降。

我們感到非常滿意，原因並不在於我們提高了多少配合度，而是提高的方式。我們沒有欺騙或恫嚇任何病人，而是提供資訊，讓他們自動配合。在這個過程中，我們不需要任何新發明，也不需要花任何時間與資源，因為復健師真的具備專業能力，我們做的只是讓別人更容易知道他們的專業。

不過，經理人若想建立專業形象，會更難一些。他們不能只是把自己的學位文憑掛在牆上，然後讓別人自己去發現，他們必須使用一些微妙的做法。在美國以外的國家，雙方在第一次開始談生意前先相互交流，是很平常的事。通常，他們會在正式會議或談判前一晚，先安排晚餐聚會。這些聚會能讓討論更加順利，並消弭歧見，就像之前對討人喜歡、相似性的研究發現一樣，這些聚會也提供了建立專業形象的機會。或許人們只要在聚會中講述自己過去如何成功解決一個問題的小故事，而這個問題，正好和隔天會談的重點相關，就足以建立專業形象。或許人們也可藉由這頓晚餐，來說明他們如何花費好幾年的時間，在這個複雜領域中成為專業人員；不是用誇耀的口氣，而是夾雜在一般交談中提及。

當然，並不是每次會議都有時間進行完整的自我介紹，但即使是在大多數會議之前的簡單寒暄，你也能找到機會，很自然地稍微提到自己的相關背景與經驗。像這樣初步提供一些個人資訊，可讓你早早建立起專業形象，因此當討論切入正題時，你的發言就會得到應有的尊重。

原則6：打造稀有性〉人們對自己不太需要的東西，總是想擁有更多

應用：強調獨特優點及獨家資訊

許多研究指出，人們通常認為，稀有的物品或是機會較為珍貴。這對企業經理人是非常有用的資訊。藉由公司的特性，他們可透過組織面的限時、限量、獨家機會，來運用「稀有性」這個原則。坦白告訴同事機會即將流逝，例如，在老闆度假前讓他聽聽你想法的機會，對促進行動非常有幫助。

經理也可學習零售商如何包裝、呈現訊息，也就是說，不要從「對方能獲得什麼」的角度來包裝，而是要強調「如果對方不好好運用我們提供的訊息，將會失去些什麼」。《應用心理學期刊》有一篇文章談到1988年的一項研究，可證明這種「強調損失話術」的威力。那項研究的對象是加州的房屋擁有人，其中有半數屋主被告知，如果他們安裝隔熱設備，每天就能省下一些錢；而另一半的屋主則被告知，如果他們不安裝隔熱設備，每天就會損失一些錢。在強調損失的這一組受試者當中，有較多人為自己的房子安裝了隔熱設備。企業界也出現同樣的現象。根據一篇1994年發表在《組織行為與人類決策過程期刊》（Organizational Behavior and Human Decision Processes ）中的研究，企業經理人在決策過程中，可能的損失比潛在獲利扮演更重要的角色。

在包裝訊息的過程中，企業主管也應該記住，獨家消息遠比大家都知道的消息更具說服力。我的一名博士班學生安然．尼辛斯基（Amram Knishinsky），在1982以牛肉批發商的購買決策為題，撰寫博士論文。他發現，當他們得知，未來可能因天候因素而減少國外的牛肉供應時，他們把訂單提高一倍。但如果告訴他們，目前別人都還不知道牛肉供應量減少的消息，他們的訂單數量增加了600％。

經理人如果碰巧取得一些並沒有很多人知道的資訊，而這些資訊恰好支持自己想要公司採納的想法或建議，他就可以好好運用獨家資訊的說服力。下次你獲得這類訊息時，記得先集合公司裡的重要人物。訊息本身可能沒什麼了不起，但獨特性會為它加分。把這份文件推過去，然後說：「我今天剛拿到這份報告，它要到下週才會正式公布，但我現在可以讓你們先睹為快。」接著對方就會靠過來看。

訊息本身可能沒什麼了不起，但獨特性會為它加分。

容我在此強調一個明顯的重點。所有你提供的獨家消息，以及所有促進行動的最後通牒，一定都要是真的。用欺騙的手段，讓同事照自己的意思行事，不僅有道德瑕疵，也是有勇無謀的行為。如果東窗事發，而且這是絕對會發生的，那麼你原先獲得的好感全都會消散。這樣的行徑，也會引發別人對你採取不誠實的手段，這是基於之前提過的互惠原則。

兩個重點

這六個說服的原則既不高深，也不難懂。我們對於人們如何評估訊息與形成決策，有一些直覺式的理解，這六項原則把這些理解適切地整理出來。因此，大多數人很容易就能了解這些原則，即使是沒受過正式心理學教育的人也看得懂。但我從自己主持的研討會與討論會裡發現，必須不斷強調兩個重點。

第一，雖然這六項原則及應用方式可以分別討論，以便清楚說明，但兩者應相輔相成，以增強功效。舉例來說，當談到專業的重要性時，我提到企業經理人應運用非正式、社交性的談話，來建立自身權威。但這類談話不僅讓我們有機會傳達訊息，也讓我們有機會獲得訊息。你在餐桌上，向一起用餐的人展現你解決生意難題的能力與經驗之餘，也可得知對方的背景與好惡；這些資訊可幫你找出雙方真正的共同點，並給予誠摯的讚美。展現你的專業，同時建立人際間的密切關係，可以讓你的說服力加倍。如果你成功拉攏一起用餐的人支持你，由於「社會認可」的說服力，你也可以爭取到其他人加入。

另一個我要強調的重點是，道德原則適用於社會影響力領域，正如這些原則也適用於其他技術領域一樣。欺騙或誘使別人贊同自己的作為，不但違反道德，在實際應用上也有失輕率。不誠實或強迫的手段就算成功，也只能有短期效果，長期會造成負面影響，對於缺乏互信與合作的基礎，就無法正常運作的組織來說，更是如此。

下面這個例子能夠清楚說明這個要點，這個故事與一家大型紡織製造商的部門主管有關，她參加了我主持的一場訓練研討會。她提到公司裡的一位副總裁，巧妙操弄一些手段來取得各部門主管的公開承諾。這位副總裁並沒有給部屬充足的時間，去仔細討論或考慮他的提案，而是專挑這些部門主管工作最忙碌的時候，以非常詳盡、幾乎要耗去人所有耐心的方式，個別向他們解釋這個計畫的優點。然後他就要部門主管馬上做決定。他會說：「在這件事情上，你若能支持我，對我是很重要的。我能得到你的支持嗎？」在這種情況下，那些部門主管總是不敢違逆上司，而且也覺得一身疲憊，急著想把這個人趕出辦公室，以便處理自己的公事，於是他們總會答應副總裁的要求。但由於這些承諾不是出於自願，各部門主管從來沒有認真地貫徹要求，因此副總裁的提案最後胎死腹中，逐漸為人所遺忘。

這個故事對討論會的其他參加者帶來深遠的影響，有些人感到訝異，因為他們想起了自己用過的操控手段。但真正讓每個人震驚不已的，是這名部門主管的面部表情，當她在述說上司計畫失敗的故事時，竟然面帶微笑。

這件事已清楚表達了一個重點，就是以欺騙或強迫手段來運用社會影響力原則，不僅是不道德的，也是愚蠢固執的表現。但若能用恰當的方式來運用社會影響力原則，可幫我們做出正確的抉擇。真正的專業、發自內心的責任感、雙方真正的相似性、真實的社會認可、獨家消息，以及在自由意志下做出的承諾，可做出對雙方都有利的抉擇。而任何對雙方有利的做法，都能帶來好生意，不是嗎？當然，我不想強迫你同意，但如果你同意我的說法，寫一封短信告訴我，我會非常高興。

（陳佳穎譯自“ Harnessing the Science of Persuasion,”HBR , October 2001）

書名／哈佛商業評論最有影響力的30篇文章（The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review's First Century）
作者／哈佛商業評論
譯者／哈佛商業評論中文版特約翻譯群
出版社／天下文化
出版日／2022/6/30