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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

壯大文化的六個法則

6 Rules for Building and Scaling Company Culture
安東尼.田 Anthony K. Tjan
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領導人必須找到企業所需的文化,並盡所能保住它,讓它成長茁壯。 如此,不僅可開展一個當下成功的企業,還能打造日後屹立長存的企業。

卓越企業的創辦人開創企業,為的不是創立公司,而是解決問題、受到使命感的召喚,並且明白他們的人生有個目的,確實能為社會造成重大改變。但他們當然也希望企業在自己下台後,仍能存續且興旺。

如果沒有優秀的人員與企業文化,永遠不會有卓越的績效。反過來說也是一樣:卓越的人員與企業文化,和高績效組織的關聯性最大。我們可以爭論是哪一個驅動了另一個,但有一個不可否認的事實:企業在成立初期,沒有業績或營運數字時,造成差異的關鍵因素是團隊、目的,以及文化。團隊是企業的原始DNA,目的是他們的宗教信仰,而文化則是他們基於共同原則、規範和價值觀的獨特經營方式。就像將一艘火箭飛船瞄準要進入的軌道,如果你從一開始就犯了錯,飛行的軌跡只會隨著時日累積而愈來愈錯。

我自己有大約二十年的時間都在創立、建設和經營一些企業,其中有些成功,有些失敗,但都很有意義。我注意到,打造及擴大企業文化有一些重要的原則,可在幾位創辦人下台後仍然存在,成為持久的制度。關於文化和下列一些重要相關主題,當然還有其他重要事情要做,但我認為以下是六項不變的原則,可用來建立和強化卓越企業文化:

法則1:從目的開始

我從合作伙伴馬茲.雷德豪森(Mats Lederhausen)學到這點,他曾任辣椒墨西哥燒烤公司(Chipotle)和羅地地中海燒烤公司(Roti)董事長,也是紅盒子租片機公司(Redbox)創辦人之一,擁有許多打造卓越企業與文化的成功經驗。他認為,這些經驗的共同點是,必須由了解你的「為什麼」開始,而且是由內而外思考。這攸關使命,而非行銷。你的企業是為什麼使命而服務的?它應該讓人們感到真實可靠、鼓舞人心、渴望達到。人們往往最喜愛有強烈目的的公司,因為它們讓人覺得與眾不同,例如Chipotle 公司、百特快餐廳(Pret a Manger)、宜家家居(Ikea)、連鎖量販店貨櫃商店(Container Store),或是蘋果公司(Apple)等。無論只是想嘗試提供較好的食物,或是把卓越的設計普遍化,品牌背後的宗旨是清楚明確的。

法則2:界定共同的語言、價值觀和標準

我有一個偉大的導師

謝全仁(Tsun-yan Hsieh,音譯),他是麥肯錫顧問公司(McKinsey)最重要的領導人之一。三十年來,他建立了大部分的麥肯錫人員培養計畫,並教我「共同價值觀與共同標準」(common values and common standards)的架構。

卓越的文化需要一種共同語言,使人們能真正相互理解:首先,是一套共同的價值觀,那些是麥肯錫的長青原則,其次,是一套共同的標準,企業藉著它們來評量本身是否堅持那些原則。例如,如果你設立導師制,做為一項明訂的價值,就必須考慮要如何定義及評量它。這是否意味著你期望員工遵循一定的升遷之路與職涯時間表?這是否意味著你將舉行內部的360 度評量,以決定導師的得分,並讓這些分數和導師的獎金連動?或者,你會更進一步,只拔擢那些培養其他人員的人?只有在你們有共同的語言、價值觀和標準時,才會有具凝聚力的企業文化。

法則3:以身作則

領導人必須體現企業的價值觀與標準。他們必須是公司目的與文化的最強表徵,不只是撰寫或背誦使命宣言,而且要把公司代表的價值觀融入信念中,並成為榜樣。再次,舉幾個活生生的例子:李察.布蘭森(Richard Branson)以驚險的方式進場,或是在他的小島舉辦派對時,是否會讓人感受到維京公司(Virgin)生氣勃勃作風的樂趣?人們對全食超市(Whole Foods)的約翰. 麥基(John Mackey),以重視食物品質與原產地的態度處理食物,是否有任何懷疑?對自己的作為,這類領導人不僅有極大的熱情與職業道德,而且有一種企業文化道德,因為他們的作風激勵了其他人。

法則4:擁抱第一線文化大使

我共事過的每個組織,在正職與兼職員工中都有一些無名英雄,他們是品牌與文化大使。這些人喜愛公司及公司的核心目的。他們是你最棒的文化啦啦隊。他們可能是在工廠試圖解決產品問題的人員、和無數利害相關人談話的助理、分析營運數字的分析師、設身處地與客戶交談的客服代表,或是天天在扶植他人的中階經理人。他們告訴朋友與家人自己在哪裡工作時,不談工作地點,而是發自內心地談論工作的故事。你看到他們時就會認出來,但隨著企業的成長,需要花費較大的心力才能找出他們。你知道這些人員是哪些人嗎?你有沒有獎勵及感謝他們?在客戶服務或自動結帳手續等外包功能日益普遍之際,第一線文化大使的角色並沒有減弱,而是大幅增強,能成為真正的競爭優勢。

法則5:以真誠去尋求、說話、行動

可以說,自我意識(selfawareness)和務求真實,都屬於一種個人的價值觀,但我認為,自我意識和務求真實太重要了,應被列入各家公司的價值觀清單上。有人稱為誠信,但自我意識和務求真實略有不同。如文學家C.S. 路易斯(C.S. Lewis)對誠信作了最佳描述:「即使沒有人在看,也要做正確的事。」因此,自我意識和務求真實,能讓你全然地誠實面對自己的長處、弱點和偏見。在真誠且強大的企業文化中,這不僅適用於領導團隊,也適用於每個員工。這種自我意識和務求真實容易喪失,而且難以贏回。如果文化是衰敗的,通常會有難以快速解決問題的根本原因。在這些時候,人們希望有簡易的解決辦法,馬上搞定!不幸的是,打造、持續發展和改造文化,既需時間也需辛苦努力。

法則6:精選人力資本,然後善待他們

我們自己的企業口頭禪是,到頭來,一切都和人員與性格有關。招募人員時,要花較多時間篩選性格,而不是篩選技能。技能可以學習,態度與性格卻很難培養。這種做法稱為「聘用態度,訓練技能」(hire for attitude and train for skill),是西南航空公司(Southwest)在大約四十年前首創的,它有助於說明何以西南公司會有優良業績,成為受到讚揚、目的導向(purpose-driven)的公司。毫無疑問,時日一久,公司的特性和文化,只是個別人員的副產品。無論你是依據勝任能力或性格來雇用人員,請記住,A 級好手會吸引其他A 級好手,但B 級員工會吸引C 級員工。結論是:要精選你引進的人才,確保你找來的是A 級好手。若在人員素質上妥協,找來夠好但不是你覺得最好的人才,尤其是放在關鍵的職務角色上,必然會損害你公司的文化和長期績效。一旦你聘用合適的人才,要善待他們。最佳的長期留才策略是,指導人們擔任有意義的角色。我發現,比任何薪酬與頭銜等外在獎勵都來得重要的,是推動並培養員工,以發揮他們的全部潛能。

在企業界,我們經常過度重視企業是「什麼」,而忽視「如何」與「為什麼」,但正是「如何」與「為什麼」,形成了企業的靈魂與特性;也就是,員工上班時的感受,以及客戶和你做生意時的感受。如果你夠幸運,碰巧找到正確的文化,要盡你所能保住它,並讓它成長茁壯。如果能做到這一點,就有機會不僅可開展一個成功的企業,還能打造成在你下台後屹立長存的企業。

(侯秀琴譯自2015 年3 月23 日HBR.org 部落文)



安東尼.田 Anthony K. Tjan

創業投資公司Cue Ball 執行長、經營合夥人暨創辦人,以及顧問公司巴特農集團(Parthenon Group)副董事長。同時,他也是《紐約時報》(New York Times )排行榜暢銷書《心、智、膽、運》(Heart, Smarts, Guts, and Luck )一書的共同作者。


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