本文出自

打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

組織文化的無痛變革

Changing an Organization's Culture, Without Resistance or Blame
湯姆.迪多納托 Tom DiDonato
瀏覽人數:25227
領導人必須找到企業所需的文化,並盡所能保住它,讓它成長茁壯。 如此,不僅可開展一個當下成功的企業,還能打造日後屹立長存的企業。

企業可能面臨的最大挑戰是,改變員工的行為:例如,讓他們保持謙遜,並與人協力合作,或是把公司的長遠利益放在第一位。大多數意圖改變員工行為的建議,也難有成效。因此, 當我們在李爾公司(Lear Corporation)面對這個挑戰時,我們知道成功的可能性很小。李爾是入列《財星》兩百大的汽車零件供應商,在世界各地有13.6 萬名員工,我們問自己:我們能有什麼不同的作為?

2007 年的經濟大衰退(Great Recession)期間,李爾公司曾申請破產。若要讓公司重新站起來,需要大力推升營運效率。我們成功了,但到了2013年,我們擔心聚焦在成果的做法是否做得太過火,在滿足苛刻的客戶時,是否也把企業推到瀕臨極限的斷裂點?

為了讓我們的成功得以持續,我們決定為中階和高階經理人推出一個新的「領導模式」。我們從事人力資源工作合計已超過四十年,待過各式各樣的組織,而且曾有幾次參與推出這樣的模式。我們在李爾公司的模式,基本上就是一份期望的行為清單,與其他許多公司正在推廣的做法很類似。我們專注在軟性素質(soft quality),那些是經理人熱切追求短期成果時往往會忽略的。「一個李爾」是主張將公司的利益,置於自己的部門、功能或地區的利益之前。「以正確方式獲得成果」(Results the Right Way)強調協力合作和長遠的觀點,而「以誠信領導」推動問責制和謙遜。我們希望有強力但合議式的領導人。

為了讓這個模式產生效用,我們採取了一個四階段做法,著重在認知、學習、實踐和負責。

步驟1:認知

我們花了一些錢在宣傳上,包括帶框的海報、滑鼠墊,甚至有一個雕塑品放在總部大廳。這個領導模式和相關的說明,以世界各地李爾經理人使用的二十種語言傳布出去。但我們知道,這一切都只是個起點。我們不能袖手旁觀,讓這個廣為宣傳的模式自行運作。光是這樣說並不夠:「這些指令很清楚,大家都是成年人了,因此只需照著做完就行了。」

步驟2:學習

許多公司吝於投資在這個步驟上。任何重大的行為改變都很困難。首先,很難把紙上的文字轉化為行為,尤其是這些話語與敏感話題有關時。「以正確方式獲得成果」是什麼意思?如果部屬錯過截止期限,經理人應該輕輕放過,而側重在過程,並寬容些嗎?你如何表現出同理心,而不顯得軟弱,同時不致失去你的權威?

後來,我們添加很多資源到這個步驟中,遠超過認知的步驟。員工要看到成功是什麼樣子,他們在整個流程中都需要獲得支持。為了讓人力資源部能管理這個流程,我們把公司的250 餘位中、高階經理人分組,每個群組約有65 位經理人,各自受到密切關注三個月。

首先,我們根據對經理人直屬部屬做的意見調查,初步評量了每位經理人的作為符合領導模式的程度。我們希望經理人明白自己需要改善的領域,以及他們可以善用的優點。這個評量完全是為了自我改善,對他們的職涯沒有影響:在人力資源部門之外,即使是經理人的上司,也看不到那些評量結果。

每個群組接到自己的評量報告後不久,參加為期兩天的靜思會,第一次是2014 年8 月, 在靠近我們密西根州總部的地點舉行。我們的高階主管詳細談論關鍵行為,為靜思會拉開序幕。我們從這裡引導經理人觀看一個線上圖書館的資料,主要是觀看顯示每個行為好壞範例的影片。接下來,我們把來自不同地點的每個人分到「同伴支持小組」,每組四人,這麼一來,他們可從自己的觀點暢談那些行為。我們鼓勵這些小組,在整個會議期間及日後持續聯繫會面。

步驟3:實踐

這個步驟是我最引以為傲的,我從來沒有在其他地方看到有人這麼做。對任何人來說,真正的改變很困難。如果人們要振作精神和加強紀律,來改變自己的生活習慣,首先就要有自信。我們不想嚴厲批評不想改變的人,我們希望他們覺得自己還不錯,同時也了解有必要改變行為。我們會說:「以前,組織只為短期成果獎勵你們:現在,我們需要你們持續成功。這需要每個人作出真正的改變。」

塑造出這樣的氣氛,結果會很不一樣。因為人們並不覺得自己是因過去作為而受到責備,或是感到難堪。這使得他們較容易接受這個訊息。這麼做是有助益的,因為很多經理人已經知道,我們目前的文化並沒有運作得很好,只是他們不知道如何解決問題。我們把這個問題當成組織的挑戰,而不是個別經理人的問題,因此大家可進行更多談論及互相幫助。

往往, 公司有個好訊息,但無法把它傳出去,整個人力資源部門也辦不到。這個消息必須來自領導階層,而且必須用謙遜的態度來說明。

這可能比你想像中來得困難。長字輩的主管很少公開承認,自己正為某個公司計畫而苦惱奮鬥。如今我們把這麼大的壓力施加在領導人身上,他們需要這麼多的自尊與自信,才能晉升到最高層,對他們來說,表現出脆弱真的很不容易。

不過, 展示脆弱是讓人們認真改變文化的關鍵。如果領導模式看起來好像只適用於「一些」人,組織就無法改變。每個雄心萬丈的經理人都會想出辦法來操弄那個評量,顯示自己毫無問題。我們需要大家真心欣然接受變革,從最高層開始。

在這些學習的靜思會上,我們的主管特別強調每個人都在同一艘船上。我永遠不會忘記我們的執行長馬特.西蒙奇尼(Matt Simoncini)站起來,當著數十位經理人的面說話,內容大致是:「我以前的幾項行為違反這些模式。現在已經開始改善,但仍有許多工作要做。」

至於整個進度的追蹤,還好在那之前一年,我們才徹底改革績效管理系統。正如本文作者之一的湯姆,在先前的《哈佛商業評論》官網部落文中解釋的,現在我們不再每年做一次攸關獎金的大型考核,而是讓人員每季和主管會面一次,這和薪酬的決定無關。新的領導模式很容易融入這些談話中。因為這與獎金的評等無關,經理人可以較自在地談論自己在改變關鍵行為上吃的苦頭。他們不會只聽到獎金的評等,而是確實聽到上司的回饋意見和建議。經理人較頻繁得到正面的強化,這是改變行為的關鍵。

我們希望大家有許多時間來找出及履行新行為,但沒有期望他們第一次就做得正確。許多行為的改變,是要放棄你過去成功的做法。然而,我們還是得讓一些經理人離開公司,包括一些副總裁。這些人是出了名的搗亂分子,走偏鋒,先前我們對他們睜隻眼閉隻眼,因為他們的成績良好。之前人們把他們粗暴的領導作風合理化,說他們有「熱情」,但多年下來,我了解那只是行為不良的藉口。在我們推行這個計畫時,不能讓他們留在公司裡,否則我們會失去信譽。我們還有許多經理人的行為沒那麼過分,我猜想他們也無法改變行為,但我們願意假定他們做得到;結果有些人已改變了行為。

步驟4:問責制

實施六個月後,我們再次評量每位經理人,這次評量是有重大關係的。經理人的上司看得到評量結果,並開始成為決定升遷等事項的考量因素。

我們把這麼大的壓力施加在領導人身上,他們需要這麼多的自尊與自信,才能晉升到最高層,對他們來說,表現出脆弱真的很不容易。

我記得有位經理人看到他自己的評量報告之後問我,「我仍保有工作嗎?我向他保證,在這點上,我們會多給大家一次機會。兩個月前,我們的第一個群組剛拿到這份評量,另外兩個群組仍在實踐期。但我發現,改變的跡象隨處可見。人們更和善,也更能協力合作。

我們也一直在仔細觀察,以確保沒有喪失組織的優勢。這個領導模式不能成為懈怠的藉口。我們若要持續保有競爭力,還是需要強勁的營運成果。領導人仍需嚴格地要求團隊,但我看到他們展現出較多尊重,也比較願意聆聽,同時,較少巨細靡遺地管理。

由於這個活動迄今只推行了一年半,目前還太早,無法評估經營成果。但在最近幾季,我們的利潤一直在上升。核心的營運利潤和股東報酬率也不斷上升,而且比我們的同行更快速。

隨著計畫按各階段進行,我們讓愈來愈多人員相信這是好計畫,並逐漸累積人數達到可改變整個企業文化的關鍵多數(critical mass)。這是最終目標,因為只有在新行為成為下意識的規範時,人們才會保持這個新行為。較優良的管理,意味著長期來說,有較優良的成果。我們會吸引並留住較有才幹的員工,而且因行為不良而失敗的經理人也會較少。較優良的人員,也會為我們帶來在這個產業的持久競爭優勢。

李爾和許多公司一樣,正試圖把人力資源部門從管理日常事務的戰術部門,提升到培養人員的策略功能。以這種漸進的方式來落實領導模式,正好可以做到這一點。

(侯秀琴譯自2015 年7 月15日HBR.org 部落文)



湯姆.迪多納托 Tom DiDonato

李爾公司副總裁,負責領導力發展。


本篇文章主題人力資源管理