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打造企業文化優勢

打造企業文化優勢

2016年1月號

團隊中難以承受之重

Collaborative Overload
羅伯.克羅斯 Rob Cross , 瑞伯.瑞伯爾 Reb Rebele , 亞當.格蘭特 Adam Grant
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PAUL VILLINSKI, HEAT, 2014, ALUMINUM (FOUND CANS), WIRE, SOOT
組織中的團隊協作過多,不僅會讓員工精疲力竭,甚至會因此耗損生產力。如何避免這樣的事情發生?作者認為領導人應採取行動,妥善管理公司中的協作,包括畫出需求與供給圖、刪減或重新分配工作、獎勵較有效率的協作。

日前職場的主流工作形態是「協作」(collaboration)。隨著企業逐漸走向全球以及跨部門合作,部門之間的疆界正在瓦解,連結正在增加,而團隊協作成為組織成功的關鍵要素。根據我們過去二十年蒐集的資料,經理人與員工花在協作活動的時間,已膨脹了至少50%以上。

當然,我們也從這些發展中,發現許多值得喝采的地方,但當「時間」這個寶貴資源的消耗量驟然升高,我們似乎也該停下腳步。回想一下在你組織中典型的一個星期如何度過。大家有多少時間是花在會議中、電話上,或是回覆電子郵件?在大多數企業中,花在這些活動的比率是80%,因此,員工只剩下少數時間,去處理他們必須獨自完成的重要工作。當員工被排山倒海而來的提供意見/建議、提供資源,或是參加會議等請求淹沒,績效就此犧牲。員工必須把工作帶回家,很快地,許多有關壓力的研究顯示,員工對工作的倦怠與流動率,便成為企業真實的威脅。

不只如此,根據我們針對三百家以上企業的研究顯示,協作任務的工作分配通常極度不平衡。絕大部分的狀況,是由3%到5%的員工,貢獻協作附加價值的20%到35%。當某些員工公認兼具實力與助人意願,就會被網羅到各式各樣的專案中,並擔任愈來愈重要的角色。他們願意付出的心態,以及樂於助人的欲望,很快便能提升他們的績效與名聲。近期一項由愛荷華大學(University of Iowa)李寧(Ning Li,音譯)帶領的研究顯示,樂於多做事的人(extra miler,意謂貢獻度常超出本身工作範圍的員工)帶來的團隊績效提升,會超越其他員工的總合。

但這種奧克拉荷馬大學(University of Oklahoma)教授馬克. 博利諾(Mark Bolino)所謂的「公民職責擴增」(escalating citizenship),只是為最佳協作者招來更多要求。我們發現一開始的正向循環,很快便轉變成惡性循環。很快地,樂於助人的員工開始成為組織瓶頸:只要那些員工沒參與,工作進度便停滯不前。更糟的是,因為工作量超過負荷,他們變得沒有效率。而且,因為這些支援請求來自其他部門、好幾個辦公室,甚至是好幾家企業,因此,這些員工因協助他人而承受的工作量與工作多樣化,往往無人察覺。其實,我們運用網路分析找出組織中最頂尖的協作者時,領導人常會對名單上一半以上的名字感到意外。在我們試圖獲得協作成果時,卻不經意地替協作開啟一個公開市場,卻未認清協作引發的成本。領導人該如何更有效管理這些需求?

寶貴的個人資源

首先,我們應區分每個員工為了創造價值,需要投資在別人身上的三種「協作資源」(collaborative resource):資訊的、社會的、個人的資源。「資訊」資源包括知識與技巧;也就是可記錄與傳遞的專業知識。「社會」資源,指某人在一個可用來協助同事增進彼此協作的網路裡的知名度、可接觸性與地位。「個人」資源包括個人的時間與精力。

這三種資源形態並非同樣有效率。資訊與社會資源通常是單一交易,是一種可共享、卻不會減少協作者供給的資源。也就是說,當我提供專業或網路知名度給你,自己也同時保有這些資源可資運用。但每個員工的時間與精力是有限的,因此,在每次要求參與某項專案,或是核准該專案的決定時,屬於該員工自己的工作時間也隨之減少。

不幸的是,人們要協作時,個人資源往往是理所當然需要投入的。通常大家不會要求特定的資訊資源或社會資源,甚至不會去搜尋現有的報告或知識資料庫,而是要求別人親身協助,即使有時並不一定真正需要。原本可能只要花不到五分鐘交換意見,後來變成三十分鐘的會議,消耗邀請人與被邀請人雙方的個人資源。

舉一個大型績優專業服務公司的個案為例:我們協助該公司找出關鍵員工面臨別人提出的協助需求有哪些,結果發現頂尖協作者,姑且稱他為韋爾內爾(Vernell),有95 項協作是來自外部請求,但只有18%的請求者說他們需要更多個人協助,以達成他們的業務目標,其餘的人只需要那位協作者提供資訊與社會資源就夠了。而接觸第二頻繁的人是雪倫(Sharon),她的協作網路中有89 個人,但情況大不相同,而且更危險,因為40%提出請求的人,希望能分到更多她的時間,這會嚴重消耗她的個人資源。

協作任務的分配往往極度不平衡。在大部分的情況下,20%至35%的協作附加價值,是由2%至5%的員工貢獻。

我們發現,當尋求更多接觸的支援請求占比超過25%之後,就會阻礙個人與團體的績效,也是自願離職的強烈指標。當公認的協作者承擔過多別人請求協助的需求,可能會發現自己的好心通常沒有好報。

在「眾人需要卻疏離他們」(In Demand, Yet Disengaged)這個表中,列出樣本中二十家組織的事業單位負責人資料,並闡述問題。位於表的上方中間與右邊的人,也就是那些公認是最佳資訊來源與公司中最受歡迎的協作者,可從圓圈的大小看出,他們通常在參與度與工作滿意度的分數最低。而我們的研究顯示,最終結局不是這些員工帶著他們寶貴的知識與人脈網路資源離開組織,就是待在公司卻對同事展現出逐漸升高的冷漠態度。

領導人可採取兩種方式來解決此一問題:把協作任務簡化或進行重分配,或是獎勵有效的貢獻。

重新分配工作

想提升組織的協作效率,第一步便是釐清目前的供給與需求。員工調查、電子通訊追蹤,以及內部系統,像是360 度回饋意見(360-degree feeback)與顧客關係管理系統(CRM program)等,都可對需求量、形態、請求提出者與支援者等提供寶貴的資訊,也有助於提供更深入的網路分析與工具。比方說,Do.com 就密切關注行事曆,並提供日報及週報給個別員工與經理人,列出花在會議中與個人工作上的時間,主要目的在於找出最可能面臨協作超載的人。一旦做完前項工作,便可把焦點轉向三項工具:

鼓勵行為改變

讓最活躍、超過負荷的支援者知道如何篩選請求,並排定優先順序;讓他們有說「不」的權利,或是只挪出要求支援時間的一半;如果支援者無法對他人提出的請求作出獨特的貢獻,也要鼓勵這些支援者勇敢向他人說明。最新版本的團隊協作軟體Basecamp,現在提供一個通知「貪睡鈕」(snooze button),讓員工可針對外部來的資訊流,設定更嚴格的界線。同時,也應建議這些支援者,既然必須投入個人資源,他們應該選擇讓自己精力充沛,而非精疲力竭的附加價值活動。我們研究一家名列《財星》(Fortune )五百大企業中的科技公司時發現,雖然60%的人希望少花一些時間回應臨時支援的請求,40%卻願意多花一些時間在訓練、指導與監督上。當他們的貢獻是展現在那些活動上,員工較不會感到壓力或疏離。

如果想遏止支援請求的狂潮,就必須同步改變請求支援者的行為。重新規範何時及如何發出電子郵件請求、會議邀請通知,可省下一大筆時間。Dropbox 經理人就往這個方向邁出一步,他們取消兩個星期內所有重複的會議。這個做法讓員工有機會,重新評估那些聚會是否真的有必要,也可以在兩個星期結束之後,讓員工對使用行事曆的態度變得更謹慎,確定每項會議都有負責人與議程。根據史丹福大學的羅貝卡.海恩斯(Rebecca Hinds)與鮑伯.薩頓(Bob Sutton)研究發現,該公司雖已將接下來兩年的員工人數擴大到三倍,會議卻變得更短也更具生產力。

此外,在風險趨避(risk-averse)的企業文化中,只要鼓勵員工在需要獨自做決定時勇敢採取行動,而不是一再與領導人或其他相關人士確認,就可以減少耗時的覆查與核准。

善用科技與實體空間

這個做法讓資訊與社會資源變得更容易取得,也變得更透明。包括Slack、Salesforce.com 的Chatter 在內等相關技術工具的公開討論功能,可溝通不同的工作主題;還有Syndio 和近期剛被微軟(Microsoft)併購的Volometrix,都可以協助個人評估協作網路,以及針對協作活動制定思慮周詳的決定。另外,也該重新思考座位與辦公室的布置。一項由波士頓大學(Boston University)助理教授斯坦.格達爾(Stine Grodal)領導的研究中,就記錄團隊會議與電子郵件在發展與維持具生產力的支援關係時,會產生什麼樣的負面作用。如果可能的話,經理人應讓相互依存度高的員工在同一處工作,好讓員工隨時視需要而簡短地面對面協作,進行更有效率的資源交換。

考慮結構性改變

你能不能把決策權移轉到團隊中更合適的人手中?雖然大家都知道,幕僚與低階主管應有權核准小額資本支出、差旅與一些人事活動,但在許多組織中,沒有人授予他們這些權力。此外,也該考慮能否為請求協作創造緩衝空間。現在,許多醫院會在每一單位或每層樓指定一位護理臨床教師(nurse preceptor),這些臨床教師不需要負責照顧病人,而是負責回應所有請求。根據本文作者之一亞當.格蘭特,以及大衛.霍夫曼(David Hofmann)、雷志科(Zhike Lei)的研究,這樣安排的結果不但減少瓶頸,也讓護士可更快找到適當的專家。其他形態的組織也可從指定「多功能隊員」(utility players)受惠,不但可減少對忙碌員工提出協作要求,也能讓團隊成員輪流擔任這個角色,以降低工作負擔,並釋放個人資源。

獎勵有效的協作

我們在組織中看到,協作貢獻度最高的員工與績效表現最佳員工,通常只有50%是相同的。就像我們之前解釋過的,許多支援的人反而績效表現不佳,是因為他們工作負荷過度,這也正是經理人應努力重新分配工作的原因。然而,我們也同時發現,有20%的組織「明星」員工不伸出援手;他們達到自己的業績目標,並贏得該有的榮耀,卻不會幫助同事成功。在這些例子中,就像高盛(Goldman Sachs)與奇異(GE)前任學習長史蒂夫.柯爾(Steve Kerr)曾寫過的,領導人期望A(協作)卻獎勵B(個人成就)。他們應學習如何發掘與獎勵兩者兼具的人。

現在,我們來看看職業籃球隊、冰上曲棍球隊與足球隊的例子。他們不僅計算得分,也記錄助攻。組織也應該這麼做,使用包括網路分析、同儕認可計畫(peer recognition program),以及附加價值績效等衡量工具。我們曾協助一家生命科學公司使用這些工具,在該公司進行一筆數百萬美元的併購案期間,用來評估工作團隊。因為這筆交易牽涉到全球設備的整合,以及員工的調度,而管理階層很擔心人才會因此流失。一家著名的顧問公司建議提供「留才獎金」(retention bonus)給領導人,但這樣的方式,未考慮到被併購公司中那些深具影響力卻未擁有正式職權的員工。網路分析讓該公司找出那些人,並更公平地分配獎金。

有效率地分享資訊、社會與個人資源,也該成為員工獲得正面評價、升遷與加薪的先決條件。某投資銀行將不同團體同事的回饋意見,納入員工的年度績效考核中,只有那些被評為強力協作者,也就是那些可提供交叉銷售,並在交易時提供獨特顧客價值的人,才可能得到最好的升遷、獎金與留才計畫。玻璃與陶瓷材料製造商康寧公司(Corning)採取類似的衡量標準,來決定公司內哪些科學家與工程師可被稱為「研究員」(fellow):這是一項可保障終身工作與實驗室的尊貴榮耀。第一項條件,是成為某項可賺進一億美元以上營收專利的第一作者;而第二項條件,卻要看這位候選人是否曾在同事的專利權上擔任過支援作者。康寧會把地位與權力授予那些可完美平衡個人成就與協作貢獻的人(資訊揭露:亞當.格蘭特一直為康寧擔任顧問)。

協作長應運而生

協作實際上有助於解決現今許多迫切的企業挑戰。但多不代表好。領導人必須學習如何認定、提倡,並有效率地分配適當類型的協作任務,否則公司的團隊與最頂尖的人才,會承受「需求過多,供給太少」帶來的各項成本。我們認為,現在可能是組織聘任「協作長」的時候了。藉著創立專責協作的高階職位,領導人可釋出訊息,讓大家知道仔細管理團隊協作的重要性,並提供必要資源以有效執行協作。這樣或可降低一加一小於二的風險。

(吳佩玲譯自“Collaborative Overload,” HBR , January-February 2016)



羅伯.克羅斯 Rob Cross

維吉尼亞大學麥太塔爾商學院(University of Virginia's McIntire School of Commerce)管理學教授,也是《社群網路的隱藏力量》(The Hidden Power of Social Networks )一書的共同作者。


瑞伯.瑞伯爾 Reb Rebele

賓州大學華頓人力資源分析專案(Wharton People Analytics initiative at the University of Pennsylvania)研究員。


亞當.格蘭特 Adam Grant

華頓商學院(Wharton)管理學與心理學教授,也是《施與受:華頓商學院最啟發人心的一堂課》(Give and Take )與《創意》(Originals )的作者。


本篇文章主題領導與人員管理

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